Курсовая работа на тему: “ОАО “Лакокраска” г. Ярославль” (стр. 5 )

руководители завода менеджеры по сбыту, промышленные покупатели и другой персонал продавцы магазинов.

Дистрибьюторам следует контролировать все аспекты взаимоотношений между магазинами и потребителями.

Для того, чтобы так радикально изменить компанию можно рекомендовать несколько шагов. Один из них — разделить «Лакокраску» на отдельные юридические лица или на бизнес-единицы.

Разделение на несколько юридических или бизнес - единиц

Рис. 2 Реформирование организационной структуры с целью выделения бизнес-единиц

Сегодня «Лакокраска» имеет несколько формально объединенных видов деятельности, а ресурсы компании ограничены. Поэтому невозможно одновременно успешно развивать все виды бизнеса.

Разделение сделает компанию более «прозрачной» и приведет к лучшему пониманию нынешнего и будущего положения дел. Разделение определит реальные затраты, прибыли и рентабельность бизнес-единиц. Бизнес-единицы будут более управляемыми благодаря меньшему размеру и единому типу бизнеса.

Это потребует глубокой реструктуризации бизнеса, включая общее руководство, организационную структуру, сокращение затрат, их учет и управление финансовой деятельностью, а также реорганизацию маркетинга и сбыта.

Отдельные бизнес-единицы необходимы также, если «Лакокраска» хочет привлечь внешние инвестиции.

Выше описанные мероприятия помогут не только сохранить свои рыночные позиции, увеличив объемы продаж, но и вернуть свое лидерское положение на рынке.

ПРОБЛЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

По итогам 2003 года ОАО "Лакокраска" потеряло лидерство в отрасли. Причинами этого можно считать недостаточное качество продукции, сильную конкуренцию, устаревшие технологии, не очень хорошее общественное мнение о предприятии, недостаточную раскрученность его брендов и другие. Одной из важнейших причин является персонал, поскольку любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами.

В ХХI веке, когда практически любые ресурсы стали общедоступными и многие предприятия могут иметь схожие оборудование и технологию, люди становятся важнейшим конкурентным преимуществом, ключевым фактором успеха организации. Сегодня лидируют те компании, которые быстро осваивают новые технологии, нанимают самых квалифицированных и гибких специалистов, обладающих современными профессиональными знаниями, навыками сотрудничества и эффективного делового взаимодействия. Решение проблем развития человеческого капитала, своевременного обучения и продвижения сотрудников, создание условий для удержания лучших работников становится важнейшей предпосылкой успешного развития предприятия в нынешних конкурентных условиях.

Очень важно, что руководство ОАО "Лакокраска" понимает это и считает вопросы связанные с персоналом существенными для достижения стратегических целей компании. Оно предполагает, что коллектив, полностью разделяя и понимая цели предприятия, станет коллективом единомышленников. Руководство старается обеспечить для своих сотрудников стабильный уровень доходов и возможности для профессионального роста.

Средняя списочная численность работников ОАО "Лакокраска" составляет 1760 человек, включая работников, работающих в его филиалах и представительствах. Для эффективного управления персоналом и достижения поставленных руководством целей необходимо создать Службу управления человеческими ресурсами с широкими возможностями привлечения и развития персонала, объединяющую отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу. Возглавлять Службу будет директор по управлению человеческими ресурсами, подчиняющийся непосредственно генеральному директору. Служба обязана выполнять весь комплекс функций, связанных с управлением персоналом:

поиск и отбор персонала; ("35") адаптация и закрепление работников в организации; система должностного и профессионального роста, работа с резервом; обучение персонала; информационное обеспечение работников организации; оценка рабочих результатов всех категорий работников, включая специалистов и руководителей; система стимулирования труда, мобилизация предпринимательского потенциала работников; социальная защита работников, качество рабочей жизни; увольнение.

Возможность взглянуть на эти процессы централизованно, с точки зрения всего предприятия, становится ключевым фактором успеха. Автоматизация на базе Интернета обеспечивает беспримерное увеличение доступа к требуемой достоверной оперативной информации и аналитике. На основе такой информации кадровая служба совместно с линейными руководителями предлагает варианты решений по наилучшему использованию трудовых ресурсов на предприятии.

Основные задачи, решаемые на основе автоматизации:

своевременное предоставление исчерпывающей достоверной информации; сокращение расходов на управление персоналом; оптимизация использования человеческого капитала; повышение прибыльности предприятия.

Поскольку ОАО "Лакокраска" в апреле 2003 года начало построение информационной автоматизированной системы управления предприятием на базе программного комплекса "АС+" группы компаний "Борлас", то автоматизация процессов управления персоналом может быть осуществлена за счет установки модуля "Управление персоналом."

Предприятие достигает оптимизации трудовых ресурсов в условиях, когда управление человеческим капиталом (всем потенциалом, заложенным в сотрудниках) происходит в тесной связи и взаимодействии с основными целями и направлениями развития всего предприятия.

Информационная система предоставляет возможность извлекать и анализировать совокупную информацию о персонале. Служба персонала всегда находится в курсе событий, знает о планирующейся диверсификации бизнеса, о перепрофилировании отделов, о новых целях предприятия. Эта информация позволяет принимать оперативные и стратегические решения по наилучшему использованию и развитию имеющихся ресурсов в интересах предприятия и самих сотрудников.

Основной ресурс каждого предприятия - заложенный в сотрудниках потенциал, профессиональный багаж сотрудников - включает в себя комплекс знаний, умений, навыков каждого работника. Обеспечивая возможность измерения и оценки этого ресурса в целях его наилучшего использования, автоматизированная система вносит существенный вклад в рост эффективности предприятия. Кадровая служба предприятия может планировать развитие персонала в максимальном соответствии с основным направлением хозяйственной деятельности, использовать имеющиеся ресурсы с учетом быстро меняющейся ситуации. На базе информации, содержащейся в системе, служба персонала производит тщательно структурированный подбор кандидатов, имеющих требуемые навыки, осуществляет оценку кандидатов и сотрудников, определяет соответствие сотрудников занимаемой должности, выявляет потребности в обучении и развитии сотрудников.

До сих пор весьма трудоемкой представляется задача бумажного ведения информации о профессиональных возможностях сотрудников, процедурах повышения квалификации, аттестации, сопоставления с требованиями должностных инструкций. Автоматизированная система позволяет вести совокупную информацию по выявлению, оценке и анализу всех профессиональных свойств сотрудников и открывает доступ к ней руководителям подразделений, если это не противоречит политике компании. Каждое подразделение предприятия теперь при помощи такого перспективного инструмента обеспечено требуемой информацией и возможностью ее извлечения в нужный момент времени. Руководитель любого отдела, подразделения может оперативно участвовать в процедурах назначения сотрудников, планирования их развития, оценки и аттестации. Наличие готовой информации о профессиональных возможностях, аккумулированной при помощи системы, позволяет руководителям отделов самостоятельно выявлять соответствие кандидатов и сотрудников требованиям должности, а также соответствие имеющихся в отделе ресурсов целям развития предприятия.

Система ведет учет и анализ ключевых показателей. Для кадровой службы - это численность персонала, расходы на персонал, перемещение сотрудников по служебной лестнице, планирование численности персонала, проведение найма, расчет упущенной прибыли, эффективность обучения, развитие навыков сотрудников. Информация по этим показателям дает руководителям полную картину о текущей ситуации. Причем пользоваться этой информацией могут все авторизованные пользователи для получения исчерпывающих сведений об открытых вакансиях, ходе подбора и найма, а также уровне профессиональных возможностей сотрудников.

("36") Система предоставляет возможность добиться стандартизации оформления кадровых процедур, их преемственности. Автоматизация этих процессов экономит время. Привлечение к участию всех заинтересованных пользователей способствует расширению базы имеющихся сведений.

Автоматизация кадровых процедур сопровождается настраиваемым оптимальным ходом следования документов. При этом процедуры настроены так, чтобы соблюсти принятые на предприятии нормы и избежать бюрократических проволочек, тем самым, сокращая время и повышая эффективность кадровой работы.

Автоматизация рутинных процессов высвобождает время работников кадровой службы, позволяя им сосредоточиться на вопросах собственно управления персоналом: анализа эффективности найма, обучения, перемещения сотрудников, планирования их развития в соответствии с потребностями предприятия.

В условиях, когда предприятие потеряло свои позиции, и его главной стратегией является завоевание лидирующего положения в отрасли служба управления персоналом должна помочь руководству предприятия сформировать высокоэффективную, боеспособную команду профессионалов. Для реализации стратегии завоевания лидерства и определения конкретных действий по достижению поставленных целей в команду должны войти генеральный директор, коммерческий директор, директор по управлению человеческими ресурсами, финансовый директор и главные специалисты предприятия в области технологии и производства (общая численность не более 10 человек). Команда зарекомендовала себя как успешная форма работы, так как в людях часто силен дух товарищества. При успешной организации работы атмосфера в команде располагает к развитию, прогрессивности, поискам новых нестандартных идей. Позитивная рабочая атмосфера в команде способствует инновациям и быстрому перспективному развитию.

Подбор и отбор персонала

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения обшей эффективности организации.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

При поиске и отборе кадров нужно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Необходимо учитывать все требования трудового законодательства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Следующим шагом является выбор метода поиска кандидата: собственными силами или с привлечением рекрутингового агентства. В Ярославле ведущими агентствами по подбору персонала являются "ПОИСК", "Диалог", "Вариант - ПРОФИ". Их услугами можно воспользоваться при привлечении высококвалифицированных специалистов, редких специалистов (т. е. на которых в городе и области существует дефицит, при этом может использоваться переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хед-хантинг), а также если вакансию требуется закрыть срочно.

При подборе персонала своими силами можно использовать следующие источники:

кадровый резерв предприятия; выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.); организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия. рекламные объявления в местных газетах и журналах; реклама на специализированных сайтах в интернете; службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий; ("37") школы, гимназии, колледжи; высшие и средние специальные учебные заведения; личные знакомства (контакты); работники, уже работающие в организации; самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение. Однако, специалисты, привлеченные извне, могут привнести свежие идеи, новые взгляды и методы работы, дать импульс развитию организации.

При размещении объявлений в интернет можно воспользоваться следующими ярославскими сайтами: www. yaroslavl. *****, www. yar. ***** или общероссийскими, на которых есть разделы по регионам: www. *****, www. *****. Из печатных СМИ лучше выбрать газеты "Все для вас" и "Работа для вас" - еженедельные рекламные газеты, содержащие информацию о вакансиях, ищущих работу и обзор рынка труда.

Для работы с кадровым резервом нужно создать на предприятии программу "Золотой резерв предприятия". В рамках этой программы определяется круг должностей, на которые в первую очередь должен быть подготовлен резерв (на предприятии всегда существуют ключевые позиции, уход с которых специалистов может привести к серьезным проблемам), и ключевые требования к резервистам. Одновременно может идти отбор и оценка потенциала претендентов. Отобранные специалисты начинают подготовку, которая позволит занять им более высокие должности в компании. Постепенно процедура отбора и подготовки должна охватить все предприятие. Таким образом, будет создана постоянно действующая система преемничества - система выявления сотрудников с высоким потенциалом и целенаправленной подготовки из них следующих поколений специалистов.

На третьем шаге, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям можно использовать следующие методы:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью); сбор информации о кандидате (от других людей); личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей); экспертные оценки; собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения; ("38") она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т. п.); уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма среди новых работников; количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случае отказа со стороны кандидата, который был оценен как подходящий для работы по имеющейся вакансии.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли; издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др.; расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке; расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

("39") Формирование положительного общественного мнения об организации способствует более эффективному подбору персонала, поскольку чем выше у компании имидж, тем более качественный персонал можно привлечь с наименьшими затратами. Сегодня при привлечении персонала на рабочие должности можно предложить компенсационный пакет, который включает в себя возможность лечиться в хороших поликлиниках и больницах, отправлять детей летом в оздоровительный лагерь и др. Важна возможность зашиты своих интересов через систему общественных организаций и объединений. Если работник считает, что его интересы нарушены, он обращается либо в профсоюз, либо в комиссию по трудовым спорам. Для людей, претендующих на должности руководителей, нужно предложить возможность развития и самореализации. Для человека очень важно, хотя он не всегда это осознает, понимание того, что он нужен не только своей семье, друзьям, но и обществу в целом.

Адаптация

Один из бизнес процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала — это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль — это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника — это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой разрешения проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника — это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная проверка отношений "новый сотрудник - наставник". За сотрудником также можно закрепить психолога службы управления человеческими ресурсами, к которому он может обратиться по возникшим у него проблемам.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты н адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника.

Таким образом, организация должна получить следующий результат:

снижение издержек по поиску нового персонала; снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственнному желанию; формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Обучение и развитие

Мы живем в постоянно изменяющемся мире, в котором знания, технологии производства и управления устаревают очень быстро, поэтому необходимо непрерывное обучение и развитие персонала. Обучение должно быть системным, последовательным, практически полезным и параллельно развивать личностную и профессиональную компетентность.

Обучение может проходить силами самого предприятия или с привлечением сторонних специалистов, с использованием программ различных вузов. Исполнителей, специалистов и менеджеров среднего звена компания обучает и развивает преимущественно самостоятельно, руководители сами обучают и мотивируют сотрудников. Для высших руководителей и переподготовки специалистов привлекается внешний ресурс.

Поскольку ОАО "Лакокраска" имеет лицензию на осуществление подготовки кадров, то можно открыть собственный Центр обучения, в котором преподавать будут лучшие менеджеры компании, сотрудники службы управления человеческими ресурсами, а также самые опытные и квалифицированные специалисты, знающие технологию, оборудование и весь производственный процесс. Для планомерного и наиболее эффективного развития нужно разработать Программу обучения и развития персонала, учитывающую стратегию компании. Эту работу совместно выполняют высшее руководство предприятия и директор по управлению человеческими ресурсами. В Центре будут проводится в основном тренинги личностного развития персонала и семинары по освоению современных технологий и оборудования.

("40") Обучение высшего руководства и переподготовка специалистов должна проводится с использованием лучших вузов региона, Москвы, в том числе по программам МВА и президентской программе со стажировкой за границей, также можно обмениваться опытом с ведущими предприятиями отрасли в России и за рубежом.

Обучение должно быть тесно увязано со стратегией организации, иметь четко определенные цели и задачи, известные и понятные обучающимся. По этим целям и задачам обучающиеся должны написать дипломную работу, подготовить отчет или продемонстрировать практические навыки работы с новой техникой.

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя службы персонала, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо, основываясь на собственном опыте, либо, используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, Центра обучения, представители высшего руководства).

Обучение в Центре будет проводиться с отрывом от производства на время тренинга или семинара. Это позволит создать более благоприятную рабочую атмосферу, даст возможность отвлечься от производственных проблем и сосредоточиться на обучении.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Можно выделить пять критериев, используемых при оценке эффективности обучения:

мнение обучающихся; усвоение учебного материала; ("41") поведенческие изменения; рабочие результаты; эффективность затрат.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:

Э=П x N x V x K - N x 3,

где П - продолжительность программы (в годах);

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (руб.);

К - коэффициент прироста результативности в результате обучения:

3 - затраты на обучение одного работника (руб.).

По итогам обучения сотрудники получают повышение в должности, перевод на другую должность (по горизонтали), возможность решать более широкий круг задач.

Мотивация

Система мотивации должна быть завязана на цели предприятия. Не обязательно сразу разрабатывать всю систему целиком, ее можно развивать и наращивать в зависимости от потребностей организации. Ее нужно поддерживать и корректировать (чтобы не вызывала эффекта привыкания).

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап. На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников; доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь); оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается; учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап. Необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

("42") Также можно провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, разрабатывается комплексная система мотивации, включающая материальные и моральные средства стимулирования, а именно:

Заработная плата, состоящая из трех частей: оклад (средний по городу) + премия, зависящая от результатов работы + бонус, зависящий от прибыли предприятия, распределяемый в соответствии с результатами подразделения. Премия в конце года при успешной деятельности предприятия за год. Оплата путевок в курортно-санаторные учреждения. Оплата путевок в детские лагеря. Обучение за счет компании. Оплата мобильного телефона. Оплата проезда. Скидки на покупку продукции компании. Увеличение оклада. Повышение в должности. Гибкий график работы. Дополнительный отпуск. Обучение за счет компании. Открытки от руководства на день рождения сотрудников. Совместное празднование Нового года, 23 февраля и 8 марта. Совместное празднование Дня Рождения компании. Предоставление отгулов. Совместные поездки на природу. ("43") Медицинская страховка. Предоставление служебного автомобиля. Беспроцентные ссуды. Материальная помощь. Неполный рабочий день. Работа на дому. Поздравления руководства с юбилеями. Посещение выставок. Обеспечение работников рабочей одеждой и обувью.

Для каждой группы работников из этого списка составляется свой набор стимулов, включаемый в их компенсационный пакет. При этом служба персонала должна знать, какое именно вознаграждение желает получить работник. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, то его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается. Так, для молодых работников важное значение имеют материальные стимулы, поскольку им необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т. п. Для работников постарше важнее нематериальные стимулы: уважение, признание со стороны руководства и коллег.

В качестве мер признания заслуг работника можно предложить следующие:

Личная благодарность высшего руководства компании в присутствии других работников. Письменная благодарность генерального директора. Присвоение звания "Лучший работник года на ОАО "Лакокраска" с вручением диплома. Присвоение звания "Почетный работник предприятия". Значки и другие сувениры с символикой предприятия. Размещение фото сотрудника на Доске почета. Вручение почетных грамот.

Признание заслуг работника должно обязательно сопровождаться небольшим денежным вознаграждением.

Третий этап. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

("44") Аттестация

Трудно рассчитывать на то, что завтра компания выйдет на новый уровень показателей по важнейшим направлениям своей деятельности, если не принять меры к тому, чтобы ее персонал работал лучше. Однако пути улучшения работы разных категорий персонала наметить невозможно, не зная того, как они трудятся сегодня и как они трудились вчера. Для того, чтобы хотя бы в общих чертах наметить пути повышения отдачи от сотрудников организации, следует регулярно оценивать эффективность его работы.

Аттестация является важнейшим инструментом в работе с персоналом, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу. Большие возможности аттестации связаны также с тем, что она носит комплексный характер и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов. Последние являются законодательным основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности или же (если работник получил отрицательные оценки) освобождения от занимаемой должности.

Для проведения аттестации необходимо разработать методики (например, можно составить перечень вопросов, на которые должен ответить аттестуемый), определить критерии оценки для работников различных категорий. Критерии должны быть четкими, понятными и давать максимально объективную оценку.

Аттестация проводится аттестационной комиссией, в которую входят 5-6 сотрудников высшего управляющего состава предприятия. Также в нее можно включить 2-3 внешних консультантов.

На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется характеристика, в которой отражаются производственная деятельность, квалификация работника, соблюдение им дисциплины. Характеристика составляется непосредственным руководителем совместно с профсоюзной организацией.

Основным инструментом, при помощи которого комиссия оценивает качества работника, является справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат).

Для удобства "оценивания" качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственно-политические) плюс оценка авторитетности.

1. Нравственно-политические качества (уровень политического сознания, принципиальность и общественная активность).

2. Права, административные знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять обязанности и пользоваться властью).

3. Административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).

4. Отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).

5. Отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).

6. Прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).

7. Авторитетность.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Характеристика-отзыв вместе с анкетой предоставляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником.

Для повышения объективности и достоверности оценки, аттестацию нужно проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов, разработка программ развития.

На первом этапе аттестуемые и члены аттестационной комиссии знакомятся с целью аттестации, методикой и критериями оценки.

На втором этапе проводится оценка сотрудников. При этом обязательно должен присутствовать непосредственный начальник аттестуемого.

("45") На третьем этапе анализируются полученные результаты и составляется план дальнейших действий в отношении каждого работника.

При проведении аттестации нужно учитывать не только мнение руководителя о работнике, но и оценки, которые могут дать работнику его коллеги и подчиненные.

Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности работника:

аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5); соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств); соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок); не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).

По итогам аттестации работник может быть направлен на дополнительное обучение, зачислен в кадровый резерв, перемещен или уволен.

Проведение аттестации должно осуществляться 1 раз в год. При этом наиболее важными являются результаты не отдельной аттестации, а динамика оценок за несколько лет. Это позволяет определить направление развития работника. Учитывая автоматизацию работы службы персонала, аттестацию можно проводить с использованием компьютеров, что позволяет ускорить подсчет итоговых оценок и облегчает хранение результатов.

Увольнение

С уволенными сотрудниками необходимо проводить собеседование для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Можно понять, в чем недостатки управления компанией. Организовать это собеседование можно через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения. Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической, ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т. п. и т. д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся. Такой анализ может уберечь остающихся менеджеров от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает "обратную связь" не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. При этом есть шанс получить не врага, а потенциального партнера, с которым контакт не потеряется и в дальнейшем.

preview_end()