Современные состояния и тенденции развития ресторанных комплексов (стр. 3 )

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы, темп роста себестоимости оказал непосредственно влияние на финансовые результаты деятельности предприятия. Так, в 2010 году выручка выросли на

Таким образом, за период чистая прибыль предприятия выросла на 583 тыс. руб. и составила

Рис. 2.4. Динамика чистой прибыли за гг.

Для оценки влияния себестоимости на финансовые результаты предприятия дополнительно рассчитаем долю затрат в выручке от реализации, данные расчетов представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Оценка влияния себестоимости на финансовые результаты .

Показатель	2009	2010	2011
Выручка, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Доля затрат в выручке, %
Величина затрат на 1 руб. выручки, руб.

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.

Данные таблицы подтверждают выводы сделанные ранее, в 2010 году эффективность функционирования предприятия несколько выросла, доля затрат в выручке снизилась с

Для более полной оценки эффективности функционирования предприятия рассчитаем показатели рентабельности, данные расчетов представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Эффективность функционирования .

Наименование показателей	2009	2010	2011
Исходные данные, тыс. руб.
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
Полная себестоимость
Прибыль (убыток) от продаж
Прибыль (убыток) до налогообложения
Чистая прибыль
Стоимость основных фондов
Стоимость активов
Величина собственного капитала
Рентабельность услуг, %
Общая рентабельность, %
Рентабельность активов, %
Рентабельность капитала собственного, %
Рентабельность производственных фондов, %
Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.

Как видно из таблицы, наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия, так рентабельность услуг в динамике сначала несколько выросла

2.2 Анализ конкурентной среды

«ХХХ» - ресторан в центре Москвы, отличительной особенностью которого является дивный сад, позволяющий создать атмосферу праздника на природе в самом сердце мегаполиса.

Также особенность ресторана - проведение

Были получены результаты, которые приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Предпочтительность услуг , 2011 г.

Май-июнь 2011 г.	Были знакомы с деятельностью до посещения

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.

По уровню предпочтительности услуг опрошено 200 клиентов, воспользовавшихся услугами в мае-июне 2011 г.

Как видно из таблицы, большинство клиентов посещали заведение более

Таблица 2.8

Отношение потребителей к качеству услуг , 2011 г., клиентов в %.

Май-июнь 2011 г.
Клиентов (%)

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.

Как показал проведенный анализ, основными информационными источниками о компании являются следующие:

Таблица 2.9

Структура информационных источников об , 2011 г.

Структура источников об

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.

Исходя из проведенных исследований, портрет потребителей услуг сложился следующий:

-  преобладающее большинство клиентов узнают в большинстве случаев об услугах фирмы из

Угроза может заключаться в неустойчивом финансовом положении клиентов (в период экономического кризиса), которые, возможно, предпочтут не посещать заведения общественного питания, а питаться дома.

4. Сила потенциальных производителей аналогичных работ и услуг.

В условиях роста конкуренции задачей предприятий-конкурентов на рынке общественного питания становится разработка эффективной стратегии привлечения потребителей.

5. Сила производителей товаров-заменителей.

Вероятность переключения потребителя с услуг, предлагаемых , на продукцию со сходным функциональным назначением очень высока, т. к. в период экономического кризиса клиенты со средним и низким достатком возможно, предпочтут не посещать заведения общественного питания вовсе или максимально сократить свои расходы на эти услуги.

Для разработки комплексной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо провести ряд процедур портфельного анализа; при этом используем наиболее распространенные формы портфельных стратегий - матрицы БКГ, матрицы Маккинзи.

Так, во-первых, необходимо разбить деятельность фирмы на отдельные бизнес-единицы (СБЕ). Задача идентификации бизнес-единиц сложна, поскольку бизнес-единица должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения компании, иметь своих потребителей и конкурентов. В нашем случае бизнес-единицами будут являться следующие группы товаров:

Это основные группы, на которые можно разбить весь товарный ассортимент .

Поскольку в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого классифицируем виды продукции по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Матрица БКГ для будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Положение основных видов продукции на матрице БКГ.

Каждая из групп товаров попадает в определенный сегмент матрицы в соответствии с темпом роста отрасли и относительной долей рынка. Данное распределение было получено путем маркетинговых экспертных оценок, из бесед со специалистами предприятия. При этом отрасль и границы рынка определялись по каждому конкретной услуге, как и доля рынка.

Далее приведем подробный SWOT-анализ (таблица 2.10).

Таблица 2.10

SWOT-анализ .

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.	Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.
1.	1.
Потенциальные внешние возможности предприятия	Потенциальные внешние угрозы предприятию
	1.

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.

При оценке наихудшего сочетания факторов в стратегии управления выявлены слабости, которые заключаются в недостатке денег на финансирование необходимых изменений в стратегии, а угрозой со стороны возможностей является

Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы в значительно колеблется (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Удельный вес каждой группы блюд в меню

Как видно из рис. 2.6, в среднем в меню присутствует всего 5,3% первых блюд, и лишь 2,1% горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное оборудование устарело либо имеется в недостаточном количестве, а поскольку в то время, когда ресторан функционирует, перестройка имеющегося оборудования обходится слишком дорого, меню строится так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно поэтому в меню преобладают холодные закуски (27,4%): нарезка, салаты, и другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество горячих закусок, а плита, таким образом, остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда.

Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню,

Основными конкурентами являются клубы, кафе, рестораны, располагающиеся в центре города (по географическому признаку). Основными конкурентами на сегодняшний день признаны:

Чтобы выяснить, насколько конкурентоспособны услуги и продукция ресторана, проведем исследование маркетинговых показателей по сравнению с ближайшими конкурентами, данные представим в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Преимущества и недостатки маркетинговой политики и ресторанов-конкурентов.

Показатели (критерии оценки)
Имидж
Общая оценка рекламной деятельности

Примечание. Приложение составлено по материалам исследования.