Совершенствование организации работы службы приёма и размещения в гостинице «Рэдиссон Славянская (стр. 3 )

Угрозами для гостиницы «Рэдиссон САС Славянская» является нестабильная экономическая и политическая ситуация в стране. Эти угрозы масштабны и являются реальными не только для данной гостиницы, но и для бизнеса Москвы в целом.

Кроме того, среди гостей «Рэдиссон САС Славянская» было проведено исследование о степени удовлетворенности качеством работы службы приема и размещения.

Были получены результаты, изображенные на рисунке 2.7:

Рисунок 2.7 Степень удовлетворенности гостей «Рэдиссон САС Славянская» качеством работы службы приема и размещения, %

Как видно из рисунка, организацию работы службы приема и размещения «Рэдиссон САС Славянская» нельзя назвать полностью удовлетворительной. Гости в недостаточной мере довольны оперативностью работы службы, культурой общения сотрудников, их отзывчивостью и стремлением помочь. Также клиенты «Рэдиссон САС Славянская» высказали недовольство системой бронирования, которая, по их мнению, не адекватно отражает реальную картину загрузки гостиницы. Так, некоторым гостям из опрошенных было отказано в определенных номерах, в то время как эти номера были свободны на протяжении их отдыха.

Таким образом, необходима разработка комплекса мероприятий по совершенствованию организации работы и повышению профессионального уровня работников службы приема и размещения «Рэдиссон САС Славянская».

2.3 Организация работы службы приема и размещения

Службу размещения часто называют «сердцем» или «нервным центром» отеля. С этой службой гость контактирует больше всего, туда он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы размещения относятся приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещение. Сотрудник службы размещения (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро выполнят необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

При размещении необходимо еще раз согласовать условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид из окна, цену). Если гостю нужно заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в данной гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).

К функциям службы размещения относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и осуществление расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице.

Одна из функций службы размещения – ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном его приезде эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной техники, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

Операционный процесс обслуживания и функции службы размещения

Процесс обслуживания гостей в гостиницах можно представить в виде следующих этапов:

1)  Предварительный заказ мест в гостинице (бронирование)

2)  Прием, регистрация и размещение гостей

3)  Предоставление услуг проживания и питания

4)  Предоставление дополнительных услуг проживающим;

Окончательный расчет и оформление выезда Согласно «Правилам предоставления услуг в Российской Федерации» № 000, утвержденным Постановлением Правительства от 01.01.01 г.: « исполнитель должен обеспечить круглосуточное оформление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее».

Это обуславливает сменный характер работы службы размещения. В большинстве гостиниц работники службы размещения работают по 24 часа, начало – 9 утра.

Службы приема и размещения должна обеспечивать максимальную загрузку гостиницы, не допуская необоснованных простоев.

Бронирование – это предварительный заказ мест и номеров в гостинице. С этого процесса начинается обслуживание гостей. Бронированием номеров занимаются менеджеры отдела бронирования или службы приема и размещения. Именно в эти подразделения поступают заявки на бронирование от клиентов.

Загрузка гостиницы зависит от сезона, деловой активности в данном районе, экономической и политической ситуации. В пик сезона гостиница может идти на двойное бронирование.

Двойное бронирование – это подтверждение о будущем предоставлении мест в гостинице одновременно двум клиентам на одну и ту же дату.

Выбирая такой путь, гостиница идет на риск, если приедут оба клиента. Возможно, что кто-то из них аннулирует заявку за некоторое время до заезда или просто не приедет в назначенный день. В этом случае риск оказывается оправданным, но если оба клиента приехали в гостиницу, то место получает тот, кто приехал раньше. Для удовлетворения другого клиента у гостиницы есть несколько путей, о которых помнят менеджеры отделов, осуществляя двойное бронирование. В случае приезда одновременно двух клиентов, ночной менеджер, т. к. это бывает в основном ночью, предлагает гостю поселиться в номере лучшей категории по цене забронированного им номера или переадресовывает гостя в другую гостиницу. Естественно оплата первой ночи и такси до другой гостиницы и обратно в Рэдиссон осуществляется за счет Рэдиссон. Менеджер связывается с другими гостиницами примерно того же уровня или выше, с которыми установлена связь, т. е. оплата может производиться по безналичному расчету.

Процесс регистрации в отелях, имеющих автоматизированную систему, как в «Рэдисон САС Славянской», регистрация проходит очень быстро. Различают два типа клиентов, которые прибывают для регистрации. Одни из них заранее забронировали места в гостинице, другие – нет. поселение в гостиницу клиентов по брони в автоматизированных гостиницах занимает несколько минут. Процесс регистрации гостей без предварительного бронирования занимает больше времени, иногда до 5-ти минут.

В процессе общения с гостем нужно обсудить такие вопросы, как стоимость номера, сроки размещения, порядок оплаты.

Во время этого обсуждения работник гостиницы, владея основами психологии, задает и другие вопросы, которые позволяют судить о платежеспособности гостя. Нормальным для большинства гостиниц является просьба к гостю дать его кредитную карточку для «авторизации», т. е. блокировки нужной суммы, которой бы хватало на весь период проживания и небольшой суммы на возможные дополнительные услуги.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации работы службы приема и размещения в гостинице «Рэдиссон Славянская»

3.1. Предложения по совершенствованию организации работы службы приема и размещения

Успешное развитие предприятий индустрии гостеприимства предполагает более широкое использование компетенций в управлении человеческими ресурсами. Разработана модель компетенций менеджера службы приема и размещения «Рэдиссон САС Славянская».

Компетенция – это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность – более широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций. Каждая из них имеет необходимый уровень развития, характеризует глубокое доскональное знание работником своего дела качества выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей.

Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуются несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функционирования гостиничного предприятия. Совокупность этих компетенций образуют так называемую модель компетенций гостиницы. В странах с развитой рыночной экономикой, как правило, гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенции. Существует различное распределение компетенций по уровням управлений: на уровне директора гостиницы, топ менеджмента гостиничного предприятия, менеджера среднего уровня управления и исполнителя.

Предлагаем следующую модель компетенций для менеджеров службы приема и размещения «Рэдиссон САС Славянская» (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Модель компетенций менеджеров службы приема и размещения «Рэдиссон САС Славянская»

Компетенция	Характеристика
Индивидуальные черты	Творчество и ответственность в принятии решения. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Профессиональная адаптация. Приспособление, привыкание человека к требованиям профессии, усвоения им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения конкретных, заданных профессией трудовых функций. Стрессоустойчивость. Мобилизация внутренних ресурсов организма для того, чтобы преодолеть препятствие, справиться со сложной ситуацией или защищаться от вредоносного влияния. Самоорганизация. Менеджер демонстрирует стабильное качество работы под давлением или при сопротивлении. Владеет собою в любой ситуации. Эффективно использует рабочее время и правильно расставляет приоритеты.
Навыки управления	Лидерство и управление переменами. Менеджер способен принимать на себя роль лидера в команде. Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении. Умеет донести до других позитивное видение будущего гостиничного предприятия. Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего. Не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Развитие подчиненных и коллег. Менеджер готов брать на себя ответственность за развитие навыков своих подчиненных и коллег. Знает сильные и слабые стороны подчиненных и умеет перевести их стремление
Навыки управления	развиваться в конкретные шаги по развитию с использованием различных методов, в том числе делегирования.
Межличностные навыки	Бизнес-коммуникация. Бизнес-коммуникация играет важную роль в трудовом процессе. Чтобы работать успешно и полноценно должны понимать друг друга посредством устной и письменной речи. Осмысление бизнес-коммуникации предполагает умение менеджера правильно мотивировать персонал, что в свою очередь приведет к интеграции организационных и индивидуальных целей сотрудников. Основное правило бизнес-коммуникации помнить о таких функциях коммуникациях, как, например, информативная, регулирующая, убеждающая и интегрирующая. Умение работать в команде. Менеджер стремится быть полноценным членом команды. Стремится вносить свой вклад в общее дело, готов поступиться собственными интересами для достижения Установление контакта и влияние. Менеджер умеет устанавливать контакты, производить и сохранять хорошее впечатление. Умеет донести до других свое мнение, изменить их точку зрения и обеспечить их готовность действовать.
Навыки принятия решений	Системное аналитическое мышление. Менеджер знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую, статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Способен использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего. Внедряет в подразделение нормы причинно-следственного и концептуального анализа бизнес-ситуаций. Применяет системный подход к анализу функционирования бизнеса. Прогнозирует и анализирует изменения. Знание бизнеса. Сотрудники предприятий сфер услуг должны имеет четкое представление о выполняемых услугах, потребностях основных клиентов, составе и структуре рабочей силы, экономики и финансах предприятиях, стратегии и тактики развития организации. Стратегическое мышление. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Способен использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего.
Мотивация	Ориентация на клиента. Менеджер имеет предрасположенность и желание работать с людьми. Понимает мотивы и стили поведения клиентов. Энергичность. Менеджер всегда проявляет энергичность, собранность и способность упорно трудиться. Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в работе на усовершенствование процесса предоставления услуг в целях повышения деятельности гостиницы и увеличения ее доходов. Лояльность. Менеджер работает в соответствии с правилами и процедурами. Работает на предприятие и на дело. Гордится принадлежностью к своему гостиничному предприятию.

При создании модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.

Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки компетенций выступают Центры оценки или Центры развития. Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого работника, прошедшего оценку. Оценка должна быть систематичной, период между оценками рекомендуется выбирать один год. Оценка должна быть системной, то есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. При оценке компетенций следует использовать следующую пятибалльную шкалу (табл. 3.2).

Для эффективного развития гостиницы «Рэдиссон САС Славянская» надо планировать компетенции персонала, необходимые для успешного выполнения работниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития гостиницы.

Таблица 3.2 - Шкала оценок

Рейтинг	Уровень	Описание
5	Превосходно	Определение компетенции реализуется в полном объеме	Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся ко всем необходимым позитивным индикаторам
4	Хорошо	Реализуется более половины определения компетенции	Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся более чем к половине необходимых позитивных индикаторов
3	Приемлемо	Реализуется половина определения компетенции	Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся к позитивным индикаторам, сочетаются с отдельными негативными проявлениями
2	Слабо	Реализуется менее половины определения компетенции	Демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню для большинства позитивных индикаторов
1	Плохо	Из определения компетенции не реализуется почти ничего	Негативные проявления, демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню по всем позитивным индикаторам. Позитивных проявлений не продемонстрировано.

Наиболее важной составляющей ССП выступает развитие человеческих ресурсов, которое представляет собой комплекс мероприятий направленных на повышение профессионального уровня работника в соответствии с целями гостиничного предприятия (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Персональная составляющая ССП (система совокупных показателей) «Рэдиссон САС Славянская»

Человеческие ресурсы
Цели	Показатели	Значения	Мероприятия
Сокращение текучести человеческих ресурсов	Доля уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в общей численности работающих	Не более 15%	Мотивация работников, премирование за рабочий стаж
Рост средней заработной платы	Средняя заработная плата на 1 чел., руб.	На 10% ежегодно	Программа повышения производительности труда
Повышение уровня мотивации человеческих ресурсов	Индекс мотивации работников	Среднестатистический результат анкетного опроса среди работников гостиницы	Премирование, повышение квалификации, продвижение по службе
Повышение компетенции и навыки человеческих ресурсов	Значение рассчитывается на основе аттестации	Индексные баллы 4 балла	Обучение, повышение квалификации работающих

Показатели раздела «Обучение и развитие» персонала представляют собой комплекс общих критериев (повышение квалификации, делегирование полномочий, текучесть персонала, оценка кандидатов на вакантную должность, развитие карьеры) и специфических факторов, таких как: набор навыков и умений, необходимые в конкурентной обстановке. Составляющая «Развитие персонала» ставит перед собой следующие цели: привлечь молодых сотрудников, увеличить долю высококвалифицированных сотрудников, разработать и внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации, сделать знания доступными, сформировать компетенции для работников.

Развитие человеческих ресурсов гостиничного предприятия базируется на обучении и подготовке кадров.

Мировой опыт развития гостиничного и туристского бизнеса свидетельствует, что эта отрасль должна сама нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального обучения для индустрии гостеприимства в целом. Москва имеет все возможности для развития индустрии гостеприимства и туризма, поэтому так актуальны подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников отрасли. Профессиональное обучение должно быть организовано для всех без исключения работников этой сферы от рядовых сотрудников до руководителей, которые должны иметь глубокие знания в области организации гостиничного хозяйства и обслуживания.

Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы персонала. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации.

В рамках данной работы предлагается использование программы (проекта) коучинга с целью обучения и развития персонала в «Рэдиссон САС Славянская». Коучинг (от англ. coaching) – наставничество, воодушевление, тренировка. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это методика выявления и раскрытия потенциала личности и группы (команды) в той профессиональной сфере, в которой они работают, способ добиться более высоких результатов в бизнесе при тех же ресурсах. Это новый стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают большими способностями и потенциалом, чем проявляемые ими в своей повседневной жизни.

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т. д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга – раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Коучинг как инструмент менеджмента – это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т. д.

Проект для «Рэдиссон САС Славянская» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 3.1). Остановимся на каждом из них.

Рисунок 3.1 - Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в «Рэдиссон САС Славянская»

1 этап внедрения проекта состоит в подготовке персонала к внедрению системы коучинга.

В рамках этого направления руководство «Рэдиссон САС Славянская» должно ставить перед собой две цели. Главная – сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической – отобрать кандидатов в коучи.

Эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» с ее совершенно справедливой репутацией гостиницы с высокой корпоративной культурой, потребуется приложить незначительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.

Общая задача всех семинаров – познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состоят в том, что людей необходимо готовить к принятию разных ролей: первых – быть коучами, а вторых – эффективными коучи. На семинарах для менеджеров необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка менеджеров, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принимается руководителями высшего звена «Рэдиссон САС Славянская».

2 этап состоит в разработке и развитии концепции проекта.

При разработке концепции системы коучинга в гостинице ключевыми моментами станут:

1. определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

2. формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

3. разработка методов и административных процедур управления проектом;

4. определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

5. определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

6. планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Положительной является идея создания институции внутренних коучей «Рэдиссон САС Славянская» – нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников.

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в «Рэдиссон САС Славянская» предстает в партнерстве трех ролей: коучи – менеджер – коуч по развитию (рис. 3.2).

Рис. 3.2 - Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в «Рэдиссон САС Славянская»

Таблица 3.4 - Распределение ролей в системе коучинга в «Рэдиссон САС Славянская»

№п\п	Наименование	Характеристика	Доля, %
1	Коучи	сотрудник, который получает коучинг в процессе развития	30
2	Коучи – Менеджер	сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи	50
3	Коуч по развитию	любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи, предоставляет коучинг для развития компетенций	20

3 этап подразумевает подготовку коучей.