Реинжиниринг (стр. 4 )

БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании существовало аналитическое подразделение, которое занималось регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство достаточно оперативно и точно имело соответствующую информацию.

Недостатки. Работники подразделения часто подключались к выполнению БП 10, БП 11, БП 12.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа рынка, выбор поставщиков производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.

БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.

Исключительно важный процесс. В области медицинской техники сертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании, каждый вид оборудования или расходных материалов, причем лицензии - срочные и требуют возобновления практически ежегодно. Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской техники и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность товара, которым торгует компания, а также очень сложный и высококонкурентный рынок, обучение сотрудников происходит постоянно.

Недостаток: нет продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им занималось специальное подразделение - сервисный центр. В случае, когда сервисный центр обслуживал только оборудование, проданное компанией, а также занималось обучением технического персонала дилеров, этот процесс был достаточно простым.

БП 8. Разработка новых продуктов.

До принятия решения о реинжиниринге был разработан только один новый продукт. Процессом руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс был не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг и продвижение компании.

В том специфическом бизнесе, которым занимается компания, главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные выставки. Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной компанией, зарекомендовавшей себя на рынке, осуществляющей гарантийное и послегарантийное обслуживание. Процессом руководит президент фирмы. Техническое и технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и сервисный центр.

БП 10. Отработка запросов на оборудование.

К специфике торговли сложной медицинской техникой относится то, что от запроса на оборудование до размещения заказа проходит, как правило, достаточно длительное время и в большинстве случаев запрос не реализуется в заказ. (Очень хорошим результатом считается 20%) Вместе с тем, это чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно подготовлено коммерческое предложение, во многом зависит решение покупателя. До реинжиниринга процесс был не структурирован. Подготовкой предложения занимался аналитический отдел, даже когда вся информация имелась в наличии. Не был отработан процесс получения, анализа и передачи запросов, формирования и ведения архива фирмы.

БП 11. Обработка заказа на оборудование.

Это важнейший процесс, включающий закупку, доставку и страховку оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию, монтаж и запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс растягивается на несколько месяцев. До реинжиниринга процесс был не структурирован и систематизирован. Как правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени.

БП 12. Обработка заказа на расходные материалы.

Процесс был совершенно новым для компании и так же, как и БП 11, был не структурирован и не систематизирован.

БП 13. Формирование базы данных.

Это - вспомогательный бизнес-процесс, но очень важный. Аналитический отдел сформировал и сопровождал базу. Однако работа проводилась

нерегулярно из-за отсутствия времени, и не было выработано идеологии формирования базы данных. Поэтому наблюдалась бессистемность в ее формировании.

Выбор критических факторов успеха (КФУ). представляет определение небольшого числа целей более низкого уровня, которые вытекают из главных целей, заявленных в миссии и стратегии компании. Они являются критическими по отношению к успешной деятельности организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Для компании были определены следующие КФУ:

КФУ 1. Высокое качество поставляемого оборудования.

КФУ 2. Наилучшее соотношение цена \качество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве).

КФУ 3. Отличные поставщики.

КФУ 4. Высокий уровень удовлетворения покупателей.

КФУ 5. Высококачественный гарантийный и послегарантийный сервис.

КФУ 6. Квалифицированные и мотивированные сотрудники.

КФУ 7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

КФУ 8. Возможности для организации нового бизнеса.

Задача 5. Опишите образ будущей компании по предоставлению услуг.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии.

1. Разработка миссии и новой стратегии компании.

Компания, о которой пойдет речь, работает на российском рынке с 1995 года в области сложного медицинского оборудования, а также занимается расходными материалами и изделиями медицинского назначения. Разразившийся в России кризис в августе 1998 г. привел компанию к необходимости разработать миссию компании, пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес-процессов. Осмыслив уроки кризиса, в компании на первом этапе в начале 1999 года была сформулирована миссия компании.

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях медицинского бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового медицинского оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных и наукоемких проблем в области здравоохранения.

Вновь разработанная на основе миссии стратегия включала в себя следующие основные направления деятельности:

1.  Продажа широкой номенклатуры медицинской техники (как собственного производства, так и в качестве дилеров других фирм).

2.  Разработка и производство специализированного медицинского
оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).

3.  Продажа медицинских расходных материалов и предметов медицинского назначения - новое направление.

4.  Сервисное обслуживание медицинской техники как развитие
самостоятельного бизнеса.

5.  Создание медицинского центра для оказания платных услуг населению.

Реализация данной стратегии и, особенно, с учетом тех целей, которые были поставлены (см. раздел 2), была возможна только при организации «новой» компании, построенной на основе бизнес-процессов, а не по функциональному принципу. Поэтому было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Разработка образа будущей компании.

Процесс реинжиниринга проходил в компании по классической схеме. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как:

♦  разработка, производство и продажа медицинского оборудования;

♦  продажа медицинских расходных материалов и предметов медицинского
назначения;

♦  сервисное обслуживание медицинской техники;

♦  создание медицинского центра.
Именно из этих целей вырисовывался образ будущей компании. Особое место в новом бизнесе занимают задачи и цели отдела расходных материалов, так как это направление явилось новым для компании и требовало тщательного рассмотрения.

Развитие продаж расходных материалов.

Продажей расходных материалов и предметов медицинского назначения компания раньше не занималась. Сложность состоит в том, что данная деятельность представляет принципиально другой бизнес-процесс по сравнению с процессом продажи оборудования. Продажи оборудования носят характер разовых, делаются под конкретного заказчика, поставляются непосредственно заказчику, как правило, минуя склад продавца. Продажи расходных материалов носят характер серийных. Требуют больших оборотных средств для обеспечения запасов на складе, строгого финансового и бухгалтерского учета.

Компания начала заниматься расходными материалами после кризиса, когда такие продажи позволяли иметь небольшой, но постоянный доход. Сначала, учитывая специализацию, продавали только рентгеновскую пленку, и за год продажи выросли до уровня, позволяющего контролировать 1,5% рынка России. Однако, в дальнейшем рост продаж остановился. Это было связано с резко возросшей конкуренцией на рынке.

Детальный анализ ситуации на рынке позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

- Резко расширить номенклатуру расходных материалов.

- Уделить главное внимание продажам в регионы России.

- Для привлечения покупателей предоставлять товарный кредит. Для этого
существенно увеличить оборотные средства.

- Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его
основе подразделение.

12.3. Оценочные средства для самоконтроля обучающихся.

1.  Дать определение реинжиниринга.

2.  Определить понятие процессно-ориентированного управления.

3.  Охарактеризовать использование процессно-ориентированного управления.

4.  Дать определение бизнес-процесса.

5.  Определить основные характеристики бизнес-процесса.

6.  Дать определение административного бизнес-процесса.

7.  Перечислить типовые административные бизнес-процессы, привести примеры.

8.  Определить роли каждого участника проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

9.  Основные этапы управления бизнес-процессом и методы их автоматизации.

10.  Определить понятие и содержание проектирования бизнес-процессов.

11.  Дать характеристику основных этапов оптимизации бизнес-процессов.

12.  Определить основные принципы классификации бизнес-процессов действующего предприятия и выбора приоритетов при классификации бизнес-процессов.

13.  Дать понятие проекта реинжиниринга бизнеса.

14.  Перечислить основные этапы проекта реинжиниринга бизнеса на примере предприятия конкретной отрасли.

15.  Охарактеризовать инструментальные средства для проведения реинжиниринга.

Тесты

1.	Отрасль экономики составляют следующие хозяйствующие субъекты: 1)  Коммерческие организации 2)  Некоммерческие организации 3)  Домашние хозяйства 4)  Все перечисленные выше
2.	Укажите, какое из перечисленных ниже утверждений относится к понятию «экономическая деятельность» в отрасли: 1)  Экономическая деятельность предполагает существование органа государственного отраслевого управления (министерства или комитета) 2)  Условием экономической деятельности является хозяйственная свобода товаропроизводителя 3)  Для экономической деятельности характерно наличие затрат на производство, процесса производства, выпуска продукции (оказания услуг) 4)  Экономическая деятельность невозможна без конкуренции между товаропроизводителями
3.	Показателем экономической эффективности предприятий отрасли является: 1)  Сумма прибыли 2)  Фондовооруженность 3)  Среднесписочная численность работников 4)  Производительность труда работника
4.	Экономическая деятельность предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса относится к: 1)  «Первичному» производству 2)  Обрабатывающим производствам (производству пищевых продуктов) 3)  Розничной торговле 4)  Производству услуг (сфера услуг)
5.	Туроператорская деятельность согласно классификатора видов экономической деятельности относится к; 1)  Вспомогательной и дополнительной транспортной деятельности 2)  Здравоохранению и предоставлению социальных услуг 3)  Оптовой торговле (включая торговлю через агентов) 4)  Розничной торговле
6.	Если сопоставить показатель «оборот отрасли» и показатель «объем отраслевого продукта», то: 1)  Эти показатели равны 2)  Показатель оборота больше показателя объема продукта 3)  Показатель оборота меньше показателя объема продукта 4)  Показатель оборота и показатель объема продукта в сумме равны «0»
7.	К специфическим чертам услуги как товара не относится такое свойство, как: 1)  Нематериальность 2)  Эластичная цена 3)  Несохраняемость 4)  Непостоянное качество
8.	Формирование (гостиничных, ресторанных и др.) цепей является проявлением процесса: 1)  Вертикальной интеграции производства 2)  Горизонтальной интеграции производства 3)  Перекрестной интеграции производства 4)  Диагональной интеграции производства
9.	Горизонтальная диверсификация – это процесс, означающий: 1)  Расширение ассортимента услуг предприятия 2)  Распределение производства между подразделениями предприятия, функционирующими на одной географической территории 3)  Перераспределение совокупного объема реализации между экономическими субъектами отрасли в результате изменения рыночной конъюнктуры 4)  Все перечисленное выше
10.	Для характеристики конъюнктуры отраслевого рынка можно использовать: 1)  Показатель соотношения спроса и предложения 2)  Показатель динамики цен 3)  Показатель динамики объема реализации услуг 4)  Все перечисленные выше показатели
11.	Емкость отраслевого рынка означает: 1)  Количество потребителей услуг отрасли, проживающих на данной территории 2)  Число экономических субъектов, составляющих отрасль 3)  Потенциально возможный объем реализации услуг в течение определенного периода 4)  Фактических совокупный оборот предприятий отрасли
12.	Закон спроса гласит: 1)  Между ценой и количеством товара на рынке существует прямая зависимость 2)  Между ценой и количеством товара на рынке существует обратная зависимость 3)  Товар на рынке реализуется по «равновесной» цене 4)  Спрос определяется предложением товара
13.	Спрос на услуги отрасли эластичен, коэффициент эластичности: 1)  Равен единице 2)  Больше единицы 3)  Меньше единицы 4)  Равен нулю
14.	Закон предложения гласит: 1)  Между ценой и количеством товара на рынке существует прямая зависимость 2)  Между ценой и количеством товара на рынке существует обратная зависимость 3)  Товар на рынке реализуется по «равновесной» цене 4)  Предложения товара определяется спросом
15.	Приведение показателей оборота отрасли за ряд лет в сопоставимый вид (процедура дефлирования) предполагает: 1)  Деление фактических значений оборота на индекс-дефлятор 2)  Умножение фактических значений оборота на индекс-дефлятор 3)  Деление плановых значений оборота на индекс-дефлятор 4)  Умножение плановых значений оборота на индекс-дефлятор
16.	Значение коэффициента рыночной концентрации (сумма долей на товарном рынке определенного числа крупнейших производителей) в интервале от 45% до 70% свидетельствует о: 1)  Высоком уровне концентрации товарного рынка 2)  Умеренном уровне концентрации товарного рынка 3)  Низком уровне концентрации товарного рынка 4)  Нулевом уровне концентрации товарного рынка
17.	О взаимозаменяемости товаров можно говорить в том случае, если значение показателя перекрестной эластичности: 1)  Равно «0» 2)  Больше «0», меньше «1» 3)  Равно «1» 4)  Больше «1»
18.	По характеру конкурентной борьбы ресторанно-гостиничный бизнес и туризм относится к: 1)  Рынку чистой конкуренции 2)  Монополистическому рынку 3)  Олигополистическому рынку 4)  Рынку монополистической конкуренции

Ответы на вопросы тестов

Номер теста	Номер правильного ответа на вопрос теста	Номер теста	Номер правильного ответа на вопрос теста
4	10.	4
3	11.	3
4	12.	2
4	13.	2
1	14.	1
3	15.	1
2	16.	2
2	17.	4
1	18.	4

12.4. Оценочные средства промежуточного контроля

Вопросы к зачету

1. Основные положения концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

2. Классификация бизнес-процессов.

3. Цели реинжиниринга бизнес-процессов.

4. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

5. Критерии эффективности реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Условия успеха в проведении реинжиниринга бизнес-процессов.

7. Организационные структуры компаний, основанных на принципах реинжиниринга бизнес-процессов.

8. Владельцы бизнес-процессов и владельцы ресурсов.

9. Команды и менеджеры бизнес-процессов.

10. Информационные технологии, используемые в реинжиниринге бизнес-процессов.

11. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов.

12. Классификация методов организации бизнес-процессов.

13. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

14. Идентификация бизнес-процессов.

15. Обратный реинжиниринг.

16. Прямой реинжиниринг.

17. Реализация и внедрение проекта реинжинирнинга бизнес-процессов.

18. Участники реинжиниринга бизнес-процессов.

19. Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов.

20. Инструментальные программные средства реинжиниринга бизнес-процессов.

21. Классификация методологий структурного анализа бизнес-процессов.

22. Декомпозиция бизнес-процессов.

23. Функционально-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов.

24. Объектно-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов.

25. Назначение функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

26. Этапы отнесения затрат на стоимостные объекты.

27. Сущность динамического анализа бизнес-процессов.

28. Показатели динамического анализа бизнес-процессов.

29. Понятие имитационной модели и сценария имитационного моделирования бизнес-процесса.

30. Цикл управления бизнес-процессом.

31. Функции BPM-системы.

32. Интеграция приложений на основе BPM-систем.

33. Методика организации и проведения работ по бизнес-моделированию с использованием пакета ARIS.

34. Построение и анализ деятельности предприятия с использованием IDEF0.

35.  Понятие бизнес-системы и бизнес - процесса, виды бизнес – процессов.

36.  Составные части и этапы процесса реинжиниринга.

37.  Необходимые и достаточные условия успешного реинжиниринга.

38.  Последствия осуществления реинжиниринга.

39.  Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга.

40.  Инструменты реинжиниринга бизнес - процессов.

Сформированные компетенции: ОК-1, ПК-4, ПК-5, ПК-9, ПК-12.

Вопросы к экзамену

1. Основные положения концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

2. Классификация бизнес-процессов.

3. Цели реинжиниринга бизнес-процессов.

4. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

5. Критерии эффективности реинжиниринга бизнес-процессов.

6. Условия успеха в проведении реинжиниринга бизнес-процессов.

7.Организационные структуры компаний, основанных на принципах реинжиниринга бизнес-процессов.

8. Владельцы бизнес-процессов и владельцы ресурсов.

9. Команды и менеджеры бизнес-процессов.

10. История моделирования бизнес-процессов.

11. Текущее состояние и перспективы организационного управления.

12. Системный подход к описанию экономических объектов.

13. Связь "окружение-внутренняя среда" при описании экономических объектов

14. Информационные технологии, используемые в реинжиниринге бизнес-процессов.

15. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов.

16. Классификация методов организации бизнес-процессов.

17. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

18. Идентификация бизнес-процессов.

19. Обратный реинжиниринг.

20. Прямой реинжиниринг.

21.  Существующие методы моделирования бизнес-процессов и примеры их использования.

22. Реализация и внедрение проекта реинжинирнинга бизнес-процессов.

23. Участники реинжиниринга бизнес-процессов.

24.  Инструментальные средства моделирования бизнес-процессов.

25.  Прикладные аспекты моделирования бизнес-процессов.

26.  Организационно-функциональное моделирование бизнес-процессов.

27. Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов.

28. Инструментальные программные средства реинжиниринга бизнес-процессов.

29. Классификация методологий структурного анализа бизнес-процессов.

30. Декомпозиция бизнес-процессов.

31. Практическое использование ARIS по подготовке к разработке и внедрению системы управления производством.

32. Функционально-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов.

33. Объектно-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов.

34. Позиционирование компаний на этапах жизненного цикла.

35. Назначение функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

36. Этапы отнесения затрат на стоимостные объекты.

37. Сущность динамического анализа бизнес-процессов.

38.  Прикладные инструменты анализа и моделирования.

39.Основные этапы моделирования бизнес-процессов.

40. Реинжиниринг бизнес-процессов при внутрифирменном планирование и управлении.
41. Показатели динамического анализа бизнес-процессов.

42. Понятие имитационной модели и сценария имитационного моделирования бизнес-процесса.

43. Цикл управления бизнес-процессом.

44. Эволюция методов улучшения бизнес-процессов.

45. Интеграция приложений на основе BPM-систем. Функции BPM-системы.

46. Методика организации и проведения работ по бизнес-моделированию с использованием пакета ARIS.

47. Построение и анализ деятельности предприятия с использованием IDEF0.

48. Реинжиниринг бизнеса на основе глобальных сетевых технологий
49. Понятие бизнес-системы и бизнес - процесса, виды бизнес – процессов.

50. Составные части и этапы процесса реинжиниринга.

51. Особенности практической реализации реинжиниринга бизнес – процессов.

52. Необходимые и достаточные условия успешного реинжиниринга.

53. Последствия осуществления реинжиниринга.

54. Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга.

55. Инструменты реинжиниринга бизнес - процессов.

56. Критерии оценки реинжиниринга бизнес – процессов.

57. CASE-технологии – методологическая и инструментальная база реинжиниринга. Концептуальные основы CASE-технологий. Классификация CASE-средств.

58. Классификация целей и процесс целеполагания предприятия.

59. Имитационное моделирование как метод исследования систем большой сложности. Имитация процессов и событий для прогнозирования и сценарного анализа.

60. Реинжиниринг бизнес-процессов при внутрифирменном планирование и управлении.

Пример задания для проверки уровня сформированных компетенций

Задача: Опишите бизнес – процессы предприятия сферы услуг. Назовите формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для предприятия сферы услуг. Опишите их в приведенной в примере форме

Формальные методы описания бизнес – процессов в гостинице.

Организационное проектирование. Методология IDEF0.

Распространенным подходом к упорядочению организации, т. е. к организационному проектированию является применение методологии функционального моделирования IDEF0. В основе методологии лежит процессный подход к менеджменту. Основную идею процессного подхода можно свести к следующим положениям:

Деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимодействующих между собой процессов; Менеджмент деятельностью организации должен основываться на менеджменте сетью процессов.

Активизация внимания к стандартизации описания бизнес процессов обусловлено еще и тем, что широко востребована в настоящее время становится новая версия стандартов качества ISO – 9000.

Представление процессов. В ИСО используется следующее определение процесса: «Набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы. Входы процессов, как правило, являются выходами других процессов. Процессы в организации планируются и исполняются при управляемых условиях для добавления ценности.

Большинство экспертов по вопросам организационного проектирования сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление в следующей форме.

.

Рис. 1. Варианты графического представления процессов.

Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, на также взаимосвязи и взаимодействия между процессами.

Совокупность процессов, взаимосвязей и взаимодействий представляют сеть процессов организации. Для описания сети процессов используются специальные средства описания и анализа. В методологии функционального моделирования IDEF0 для графического представления процесса используется следующая нотация приведенная на рис. 2.

Рис. 2. Графическое представление процесса в IDEF0

В соответствии с методологией IDEF0 процесс представляется в виде функционального блока, который преобразует входы в выходы при наличии необходимых ресурсов (механизмов) в управляемых условиях.

Взаимосвязи и взаимодействия процессов в IDEF0 представляются дугами, соединяющими выходы одних функциональных блоков со входами других. Для упорядочения процессов организации при введении специальной системы, например, системы качества. Модель сети процессов должна отвечать дополнительным требованиям. Так, для системы качества эти требования оформляются следующими вопросами:

- Какие процессы в деятельности организации относятся к системе качества?

- Какова структура этих процессов, включая выходы и потребителей процессов, входы и поставщиков и т. д.?

- Как процессы взаимодействуют друг с другом?

- Как в рамках процессов выполняются требования, определенные в МС (международный стандарте) ИСО?

Требования к функциональной модели. По существу функциональная модель сети процессов строиться в соответствии с дополнительными требованиями помимо тех, которые сформулированы в методологии IDEF0.

Примерный перечень требований, которым должна отвечать функциональная модель процессов, можно сформулировать следующим образом. Она должна:

строится с точки зрения руководства системой качества организации. При таком подходе модель включает все процессы и элементы, влияющие на качество конечной продукции и процессов. содержать процессы, определенные как обязательные в рамках требований МС ИСО. Перечень этих процессов приведен в МС ИСО. содержать элементы (объекты), регламентируемые в МС ИСО. охватывать все стадии жизненного цикла продукции, относящиеся к сфере деятельности организации.

Данные требования реализуются через модель делового процесса. Деловой процесс – это совокупность процессов (операций, действий) и взаимодействий между ними, результатом (выходом) которой является продукция и/или услуги, поставляемые потребителям, а входами – материальные, информационные и трудовые ресурсы, поставляемые внешними поставщиками. Таким образом, функциональная модель делового процесса будет охватывать процессы жизненного цикла, а также связанные с ними вспомогательные процессы и процессы менеджмента. Например, швейное ателье производит (шьет) женские пальто, заключая договора с потребителями. Потребителями продукции являются магазины женкой одежды и торгово-посреднические компании. Ателье закупает сырье комбинатах, а также у торгово-посреднических компаний. Деловым процессом в швейном ателье является процесс «Производить женские пальто».