Управление социальной работой (стр. 11 )

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение и организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом – решение должно быть предварительно «спроецировано» на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать к деятельности. Поэтому важно приложить усилие к тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор – значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. Каждый интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности.

Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства постоянно принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно «вторую ступень» — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Решения всегда социальны, всегда формируют у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, выделяются решения:

– уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

– риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

– неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

Современные ученые различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности возникших проблем.

Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый – рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй – селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторых хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий – адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый – инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы распознавать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Также выделяются решения:

– единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных). В зависимости от «удельного веса» единоначалия или коллегиальности в процессе принятия решений выделяются пять его типов:

– единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

– единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

– единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

– принятие совместных решений с сотрудниками;

– полная передача подчиненным функций принятия решения.

В соответствии с этими типами принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства:

1) директивном,

2) директивно-коллегиальном,

3) коллегиальном,

4) коллегиально-либеральном,

5) либеральном.

Различают также бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор из двух возможных вариантов, в частности, по схеме «да или нет». Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

– альтернативно-условные («я сделаю так, если будут эти условия, но если будут другие условия, я сделаю по-другому») и однозначные («Я сделаю только так»);

– компромиссные («я сделаю так, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны, как мое иное действие») и бескомпромиссные («я сделаю так, а не иначе);

– перестраховочные и смелые;

– перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

В научной литературе различают руководителей с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой групде относятся те, кто считает, что качество решения, его осуществимость прежде всего зависят от собственной компетентности, интеллектуальных способностей, воли субъекта управления. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи, прежде всего, зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.

Также выделяются типы принятия решений в зависимости от сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его критичность.

Первое качество проявляется в способности построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п.

Второе качество обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они ничего не принимают на веру и очень тщательно все взвешивают.

Различают:

– импульсивное решение, когда процессы построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

– рискованное решение – процессы построения гипотез доминируют над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

– уравновешенное решение – процессы построения гипотез уравновешиваются их проверкой;

– осторожное решение – проверка гипотез в основном преобладает над процессами построения;

– инертное решение – контроль гипотез значительно преобладает над их построением.

Помимо человеческого фактора значительную роль играют факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

– информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

– мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

– характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения – характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

– технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

2. Принципы принятия эффективных решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери – это приводит к демотивации сотрудников. И все потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было «забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы только в том случае, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Он заключается в том, чтобы принятое руководителем «рещение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов.

Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, то любое, даже самое хорошее решение, может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека или группы, принимающей решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает «по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц). Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, при этом упускается из виду перспектива. «После нас хоть потоп» — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. Этот принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но в настоящий момент это важная ценность, и, вероятно, его значение будет расти. Больше всего творческий подход требуется, когда принятым решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем выделяют пять стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев примененных идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе – коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, принимая на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем – не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает».

У этого стереотипа есть подлинно трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов.

Шаг первый – настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Шаг второй – цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно сформулирована, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий – критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же этого не происходит, вам необходимо отыскать другие способы объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый – информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных и слабых сторон.

Шаг пятый – планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой – действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Шаг седьмой – анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие – это «ходьба по кругу».

Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал нашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.

В процессе принятия управленческого решения выделяются следующие операционные этапы:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Возможны различные решения. Есть решения тривиальные, которые человек принимает не задумываясь, они не связаны с каким-либо риском или риск слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

Таким образом, принятие управленческого решения – важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения – это всегда критический момент поведенческого акта, связанного с выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.

Решения квалифицируются по различным основаниям:

– в зависимости от знакомства с ситуацией субъекта, принимающего решение;

– от трудности решаемой проблемы;

– от числа имеющихся альтернативных решений;

– от профессиональных и личностных качеств управленца и др.

Выработка и реализация решений подчиняется определенным закономерностям и принципам. Существуют определенные технологии принятия решения, которые помогают ускорить этот процесс, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

Существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор или комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимы не только знания, но и искусство управления.

3. Социальный лидер управленческого типа.

Становление управленческой элиты своими корнями уходит в школьное и вузовское образование и воспитание, где закладываются базовые элементы управленческой культуры.

По мнению современных ученых, система знаний и навыков управленческой деятельности, приоритетных для управленческих качеств личности могут быть предметом самоанализа лишь в период становления личности: в школе или в вузе. Именно в это время в молодом человеке развивается способность к творчеству, самоуправлению на основе вырабатываемых установок. К сожалению, в школе эти ценности усваиваются в готовом виде в процессе учебы, а личные пробы осуществляются под влиянием авторитетов. Лишь отдельным, особо выдающимся людям, удается впоследствии пересмотреть свои взгляды, сломать стереотипы, перестроиться, освоить целостное восприятие социальной реальности.

Сегодня нужны лидеры управления, обладающие целостным, природосообразным мышлением, умеют правильно наблюдать, описывать и преобразовывать процессы и явления, обеспечивать социально-экономический рост, владеющие навыками разработки и реализации инновационных стратегий и управленческих проектов.

Лидер управления – это особый тип социального лидера, которому свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Лидеры этого типа играют ключевую роль в эффективном управлении. Они направляют людей на достижение целей управления с наименьшими издержками и побуждают их действовать эффективно и целесообразно. Лидерами социального управления являются люди, которые по своим профессиональным и личностным качествам выделяются в социальной организации среди многих и умеют использовать свои профессиональные и личные качества для грамотного выдвижения целей управления и их обоснования, создания сильной дееспособной организации.

Они также способны выбирать оптимальные методы решения поставленных задач, осуществлять на всех этапах управления эффективный контроль за деятельностью своих подчиненных. К числу их профессиональных качеств относятся:

1. Глубокое знание основ научного управления, его основных законов, принципов, умение применять их на практике как в процессе принятия управленческих решений, так и в ходе их реализации.

2. Разносторонние знания в области смежных с теорией управления наук – экономики, политологии, социологии, социальной психологии, психологии, культурологии, которые вооружают лидера-управленца общими принципами поведения как в обществе в целом, так и в организации; в области создания «сильной организации», укрепления неформального авторитета.

3. Высокая общая культура, которая является базисной в определении стиля поведения человека в обществе и в организации, его возможностей воздействия (внушения, заражения, убеждения и т. п.) на окружающих, объединения их вокруг поставленных целей, интегрирования разных творческих потенциалов, в том числе одаренностей и талантов вокруг одного дела.

4. Постоянное стремление к получению новых знаний, «обучаемость» не только в профессии, но и в широкой области общечеловеческих знаний, которые формируют целостный взгляд на мир, следовательно, позволяют осваивать принципы системного подхода в управлении, опережающего мышления, что помогает разрабатывать и осуществлять стратегические проекты и программы.

5. Наличие гуманитарных технологических знаний, которые позволяют использовать современные технические средства обработки и анализа информации в органической связи с решением таких задач, как социальное проектирование, создание проектов и программ, где объединяются современные информационные, социальные, правовые и другие технологии, что во многом обеспечивает состояние высокой управленческой культуры.

Использование, получение и применение профессиональных управленческих знаний невозможно без изучения личностных качеств руководителя, его социально-психологических особенностей.

Теоретическая модель, которая сегодня определяет требования к профессиональным и личностным качествам лидера управленческого типа выглядит так:

– генетическая предрасположенность к управлению (одаренность, талантливость в нескольких видах деятельности, связанных с целостным освоением действительности);

– творческий склад ума, природосообразное мышление, способность к инновационной деятельности;

– лидерские качества, способность быть лидером;

– развитый интеллект и высокие моральные качества, гражданственность;

– собственная позиция, которая передается людям, организует их, мотивирует к достижению общих целей;

– системное восприятие мира, стратегическое опережающее мышление;

– разносторонние знания, в том числе современных теорий и технологий управления;

– стремление к самосовершенствованию; умение трезво оценивать как собственные способности, так и способности других людей;

– волевые качества: способность брать на себя ответственность, настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий;

– коммуникативность, т. е. умение четко формулировать общезначимые цели и объединять вокруг них людей, быть организатором, находить оптимальные пути выхода из неординарных ситуаций.

Главным субъектом деятельности в социальном управлении является человек, хорошо обученный, целесообразно выдвинутый обществом в эту сферу работы и изначально мотивированный к ней по своему складу характера. Кроме этого, ему необходимы следующие качества:

1. Готовность к работе в условиях неопределенности, к принятию неординарных решений, к своевременной коррекции своих действий. Управленец с низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи и не способен заинтересовать других в использовании новых подходов. Талантливый управленец – хороший организатор, он убеждает подчиненных в правильности поставленных задач и методов их решения. Причем, убеждая других, лидер способен концентрировать энергию многих, открыт к общению с людьми и готов принять все самое ценное, что вносит его окружение в процессе обсуждения.

2. Интуиция и склонность к общению не исключают волевые качества при отстаивании принципиальных позиций и осмысленных убеждений они имеют решающее значение. Руководителю дана формальная власть, но он должен уметь ее использовать и влиять на людей силой своего авторитета силой личности, проявлением большой одаренности, работоспособности, интеллекта, интуиции, мудрости.

Власть – это всегда образец для подражания и мотивирует другую личность к добровольному принятию тех норм и ценностей, которые тот исповедует. В связи с этим сама власть принимает разные формы.

Утилитарная власть – это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель знает, что, если он выполнит задание, то получит адекватное вознаграждение.

Авторитарно-нормативная власть – законная власть. Исполнитель верит, что управляющий имеет право отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

Объединенная власть – власть группы, организации. Нормы устанавливаются группами, и поэтому поведение каждого должно вписываться в нормы и культуру организации.

Исследования показывают, что успех в управлении приходит к лидерам, которые обладают настойчивостью и умением предвидеть, убеждать, вырабатывать стратегию, общаться с людьми. Ожидается, что лидеры должны рассматривать технические, социальные, политические и культурные аспекты в деятельности организации как части единой системы. Они должны уметь так соединить эти части, чтобы картина получила смысл. Конечно, в этом деле не может быть какого-то одного подхода, а, скорее, нужно их многообразие. Тем не менее, лидер должен стремиться обладать умением поддерживать, умением вовлекать своих подчиненных в решение вопросов, умением поддерживать новаторство, предприимчивость, умением реагирования на нужды людей.

Упомянутые выше факторы вызывают необходимость разработки новых форм управления людскими ресурсами и подготовки резерва, которые правильнее охарактеризовать как большее вовлечение персонала в процесс управления – от стратегического планирования до повседневной деятельности.

Только эти факторы мотивируют саморазвитие личности управленца, создавая для этого атмосферу доверия, поддержки, «открытой карьеры» и т. п. Характерно, что передовая организационная и корпоративная культура оказывает влияние на «нерадивых».

Освоение современной ценностной среды — важнейший фактор самоменеджмента. Именно культивируемые ценности в обществе мотивируют личность к самосовершенствованию. Поэтому в центре социального управления находится индивидуальный управленец, его личность, его судьба. Это новый аспект знаний в управленческой и организационной культуре, которые сегодня активно развиваются.

Сегодняшний мир управления интересует фигура сильного лидера – руководителя, модель которого пока только складывается, хотя отдельные фрагменты уже известны, но поиск продолжается. Современные исследования показывают, что

1. сильные руководители обладают:

а) честностью и прямотой;

б) способностью ладить с другими людьми;

в) трудолюбием;

г) интеллектом;

д) знанием экономической деятельности;

е) способностью быть лидером;

2. слабые руководители проявляют:

а) ограниченность взглядов;

б) неспособность понимать других людей;

в) неспособность работать с другими людьми;

г) нерешительность;

д) отсутствие инициативы;

е) неспособность брать на себя ответственность.

В другом опросе исследователи выделили 10 черт, недопустимых для руководителей. Ненадежность, вероломство – наиболее общая черта плохого руководителя, у которого близко примыкает такая черта, как «подражание Аттиле», который был предводителем гуннов, совершал опустошительные походы и отличавшийся вероломством.

Такого руководителя легко распознать, но трудно остановить. Также трудно ужиться с руководителем, который доводит требовательность до садизма. За этими отталкивающими чертами выстраивается эгоизм, некомпетентность, халатность и пр.

С другой стороны, было выявлено пять общих черт суперлидера:

1) проницательность – способность создавать привлекательную картину желаемого состояния дел, которая воодушевляет людей на действие;

2) коммуникативность – способность четко представлять свое видение ситуации таким образом, чтобы оно нашло поддержку у клиентуры и потребителей;

3) настойчивость – способность идти выбранным курсом, несмотря на препятствия, встречающиеся на пути;

4) воодушевление – способность создавать структуру, которая использует энергию подчиненных для достижения желаемых результатов;

5) организационные способности – умение направлять деятельность групп, учиться на ошибках и использовать полученные из этого опыта знания для совершенствования деятельности организации.

Помимо этих качеств, современные ученые выделяют ряд свойств, характерных для современного социального лидера.

Внимание к подчиненным. Сегодня в литературе по управлению много внимания уделяется вопросам гуманизации рабочего места, качества трудовой жизни и внедрения новаторских компенсационных систем. Все это является частью основной идеи о том, что внимание к работникам, забота о них, так же, как и интерес к производству, играют решающую роль в эффективном и умелом управлении. Мотивация работников к труду, являющаяся ключом к успеху, не может быть достигнута без создания у них убеждения в том, что руководство действительно заботится о сотрудниках. Ориентация руководителя на человека, применение политики «открытых дверей», консультирование со своими подчиненными, вовлечение их в сферу принятия решений, побуждение их к лучшему труду, реагирование на их личные нужды – такие методы дают исключительные результаты.

Чуткость к запросам потребителей и их удовлетворение. Одна из основных задач лидера-управленца – постоянное контролирование запросов и требований потребителей, способность строить планы и вводить инновации.

Создание и сохранение функциональной организационной культуры – одна из задач лидера-управленца.

Ряд исследователей полагает, что особой компетентностью социального лидера-управленца наделяют эффективные культуры, элементами которой являются:

а) интерес к философии;

б) внимание к индивидууму;

в) признание авторитета выдающихся людей;

г) веру в действенность ритуалов и церемоний;

д) осмысленное чувство неформальных правил и ожиданий;

е) убежденность в том, что все, что делают работники, важно для других.

Стратегический склад ума – одно из важнейших качеств социального лидера-управленца. Наличие выверенной концепции развития социальной системы, стратегического плана обычно оценивается как наличие «путеводной звезды». С этой точки зрения, управленец должен быть способен к объективной самооценке имеющихся возможностей, к выявлению «болезненных точек» собственной личности и к составлению личного плана работы над собой на протяжении всей жизненной карьеры. Определяющими на этом пути являются интеллектуальные способности, волевые качества и личная организованность.

Если управленец мотивирован к деятельности по самосовершенствованию, желает развивать свои физические, интеллектуальные, моральные, психологические силы, наращивать собственные ресурсы деятельности, а социальная организация приветствует такое стремление, то препятствий на этом пути нет.

Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда требует большой личной одаренности, разносторонней подготовленности, высокой ответственности, прежде всего, профессиональной, гражданской и нравственной. Такая ответственность под силу только человеку неординарному, знающему цену собственной жизни и окружающих его людей. Она не может быть доверена «среднему человеку», так называемым троечникам, которые включаются в управление по воле случая, в силу карьерных соображений и других негативных факторов, ныне действующих, а не личных способностей, природной предрасположенности. Ошибки в выборе и продвижении управленческих лидеров очень дорого обходятся обществу. Поэтому «размер» личности-управленца, его «ценностные вершины», природные задатки, профессиональные и нравственные качества – предмет постоянной заботы всего общества, а выдвижение, формирование и поддержка лидеров социального управления – одна из наиболее актуальных задач.

Таким образом, лидер социального управления – это особый тип лидера, которому свойственны определенные социально-психологические и профессиональные качества. Они направляют организации, людей, органы управления на достижение конкретных целей, стимулируют к созидательной и эффективной деятельности, возбуждают и объединяют энергию многих. Они умеют создавать «сильные организации», выбирать оптимальные методы решения проблем, принимать грамотные решения, осуществлять контроль на всех этапах управления.

Лидерство предполагает наличие и постоянное развитие в личности интеллектуальных способностей, творческого мышления, опережающего воображения, стратегического мышления, сильной воли и т. п., что позволяет инновировать цели, выдвигать новые идеи для адекватного реагирования организации на изменения внешней и внутренней среды.

Лидер управленческого типа формирует свой стиль управления, совершенствует свою управленческую и организационную культуру на основе имеющихся социальных норм и ценностей не только интеллектуальных, но и нравственных. И лишь в том случае, если управленец делает это творчески, самостоятельно, формируется лидер управленческого типа на основе гармонии личных и профессиональных качеств, способный решать новые неординарные задачи, даже в условиях большой неопределенности.

Тема 5. Ведение документации на клиента

в центрах социального обслуживания

1.  Документирование: понятие, цели, функции, значение. Роль ведения документации на клиента в профессиональной деятельности социального работника

2.  Процесс ведения документации. Формы, виды и принципы документирования.

Ведение документации на клиента

Документирование – это фиксирование сло­весных образов, кодирование высказываний, «историй», знаковых и символических действий. Ведение документации на клиента – одна из основных форм организации деятельности социаль­ного работника, способ анализа состояния клиен­та и его проблем, процесса обслуживания. Ведение документации спо­собствует появлению новых мыслей и идей, совершенство­ванию деятельности, осуществляемой по отношению к клиенту или от его имени. Как знаковое выражение тех мер и действий, которые спе­циалист должен вполне осознанно предпринимать для оказания эф­фективной индивидуальной помощи, процесс ведения документации (документирование) противопоставляется неупорядоченным действиям, проявлению спонтанности и некомпетентности в работе.

Анализ имеющейся практики свидетельствует о том, что специалисты, слабо владеющие методами социальной работы, не ведут никакой документации на клиентов. Не требуют от своих подчиненных ведения документации и многие руководители социальных служб. Ис­ключение составляют записи на прием в общей книге регистрации, где фиксируются звонки и обращения тех, кто нуждается в помощи и кому еще только предстоит встреча с социальным работником. Некоторые специалисты считают вполне достаточным для себя произвольное «сте­нографирование» той информации, которую сообщает о себе посетитель во время приема или которую сам социальный работник суммирует в форме коротких заметок о встрече после ее окончания, так сказать, для личного пользования. Для определения того, что за человек побывал на приеме, в чем его проблема и как примерно ему можно помочь, этого, конечно, достаточно. Однако для рациональной организации и постоян­ного анализа предпринимаемых мер нужен другой подход, ибо фиксация информации в данной форме выполняет роль скорее «узелка на память», чем подспорья в работе, способствующего доведению дела до логическо­го конца.

Практические социальные работники не всегда осведомлены о целях, за­дачах, функциях и роли ведения документации на клиента, а потому это занятие представляется им ненужной, обременительной формаль­ностью. Тратить на нее время, по мнению многих, значит отрываться от выполнения своих прямых обязанностей.

Документация в социальной работе не ограничивается личными дневниковыми записями социальных работников, а также обычной, перио­дически осуществляемой перед лицом вышестоящих инстанций отчет­ностью конкретного сотрудника центра о проделанной за тот или иной период времени работе, впрочем, как и отчетностью по работе того или иного отделения, центра в целом. Ведение документации на клиента не сводится и к процессу общего планирования деятельности учрежде­ния, т. к. оно представляет собой один из методов индивидуальной социальной работы с конкретным человеком.

Будучи одним из компонентов процесса оказания индивидуальной социальной помощи, осмысления ее организации и результативности, метод фиксирования информации о клиенте и работе с ним действительно не может казаться сколько-нибудь целесообразным в условиях принятия в основном «пожарных» мер и выявления возможностей по их реализации. Огромное число людей, составляющих сегодня основную обслуживаемую категорию в центрах, живет в обстановке, близкой к экстремальной, стрессовой. Проблемы такого рода требуют от социальных работников глубокого и гибкого анализа собственных усилий по достижению положительных перемен, определению далеко идущих целей и построению хоть сколько-нибудь сложной системы организации помощи. В свою очередь, такое положение гарантирует облегчение процедуры получения помощи и для самого клиента. На этом фоне не получает развития потребность в установлении контакт­ного взаимодействия и межличностных взаимоотношений между со­циальным работником и потенциальной и реальной системой клиенту­ры. Не решая прямо и радикально собственно социальных проблем, потребность в документировании воспринимается обеими сторонами как совершенно непрагматичная, излишняя или не осознается вовсе при формировании комплекса совместных действий. Может быть, именно поэтому люди испытывают к центрам те же чувства, что и при обращении в казенные инстанции. Как бы то ни было, социальная ра­бота в результате лишается своего столь важного компонента, как по­стоянная клиентура, в отношениях с которой только и могут строиться система и стратегия помощи, спасения.

Цели документирования

Преодоление собственной и общей некомпетентности, а вместе с ней волюнтаризма в администри­ровании для социального работника должно на­чинаться с организации своей индивидуальной деятельности, выработки осознанных к ней подходов. В этом контексте документирование становится средством овладения собствен­ным поведением, способом регуляции поведения других клиентов. Благодаря документированию возникает сознательная организация индивидуальной деятельности, с одной стороны, ограждающая специ­алиста от полного поглощения рутиной администрирования, с другой – намечающая автономные сферы, актуализацию и реализацию собственных возможностей и вслед за ними возможностей социаль­ной среды и самого клиента. Как технологическая структура, процесс ведения документации на клиента выполняет для всех и особенно для начинающих социальных работни­ков роль своеобразного «пространства», «ниши», в которой можно скрыться от администрирования и собственного безынициативного безличного функционирования.

Роль ведения документации на клиента в профессиональной деятельности социального работника

Специалист по социальной работе, безусловно, должен заниматься документированием, отчетливо представляя, какую роль данная процедура выполняет в системе его собственной деятельности и тем самым в процессе организации помощи клиенту. Иными словами, чтобы не считать, как это часто бывает, это занятие обузой для себя и не выполнять его лишь для проформы, специалист должен быть мотиви­рован к четкому и последовательному ведению документации. Это оз­начает наличие у социального работника субъективного целеполагания, связанного с повышением эффективности ведения документации и осознанием той роли, которую оно способно выполнять лично для него как специалиста.

При организации и проведения работы по оказанию помощи документация имеет следующее значение.

1. Документация является своеобразной «памяткой», «напомина­нием» о клиенте, его проблемах, тех целях, которые социальный ра­ботник вместе с клиентом поставил для их разрешения. Письменно зафиксированные сведения служат стимулами в схеме стимул – ре­акция. Они становятся символами – носителями бессознательных побуждений к действию, выполняют роль сигналов в стремлении обеих сторон довести дело до конца.

2. Всесторонняя и тщательно подобранная документация может оказаться аргументом и доказательством того, что именно было про­делано за определенные промежутки времени для решения проблем, насколько удалось или не удалось продвинуться в этом деле и почему и что еще необходимо сделать.

3. Документация фиксирует и определенные результаты, измене­ния, вносимые в планы действий, задачи обслуживания, а значит, вы­ступает в роли отчетного документа.

4. При необходимости, если осуществляется контроль и инспекти­рование деятельности центров со стороны вышестоящих органов, до­кументирование становится доказательством компетентности и добросовестного отношения к делу социального работника как специалиста.

5. В системе социального обслуживания документация способствует повышению квалификации социального работника. За­печатленная в «деле» клиента с помощью носителей естественного языка и определенных знаковых систем типа «форм», «карточек», «генограмм» и пр., информация выражает степень включенности со­циального работника в процесс деятельности по обслуживанию кли­ента, осознания им ее содержания, смысла, чувственной ткани, опера­циональной основы, а значит, степени сформированности индивиду­ального профессионального опыта.

6. В функциональном плане значение словесно выраженного дей­ствия выступает как единение общения и обобщения, коммуникатив­ных и интеллектуально-предметных, идеальных и практических форм деятельности. Так, в процессе письменной фиксации социальный ра­ботник как бы заново анализирует и переживает состояние клиента, моменты непосредственного общения с ним, у него появляются новые соображения, позволяющие совершенствовать приемы и подходы, ук­репляется критический стиль мышления.

В процессе ведения документации осуществляется решение основных задач социальной работы:

1) накопление достоверной информации о клиенте, его проблемах, способах и методах работы с ним, остальными субъектами социаль­ной помощи;

2) фиксация процесса оказания помощи, направленная на повыше­ние его эффективности;

3) укрепление междисциплинарного сотрудничества, координации усилий разных специалистов, ведомств, институтов:

4) передача зафиксированной и закодированной информации о со­стоянии проблем клиента на все уровни управления и исполнения;

5) обобщение тех или иных методов, адаптация к идее инновацион­ной деятельности;

6) развитие символической функции социальной деятельности, с помощью которой кодируются такие ее значения, как объективное со­держание, нормы, методы, способы воздействия на других участников взаимодействия (использование схем, графиков, компьютерных про­грамм, схематического перспективного планирования и пр.), информа­ционных и деятельностных моделей обслуживания:

7) систематизация информации о формах и видах помощи, обеспе­чивающая доступ к ней каждому нуждающемуся;

8) типизация категорий клиентов и условий их обслуживания для банков данных информационных служб.

Функции документирования:

– клиническая: информация, аккумулирующаяся в «деле» клиента, служит целям «излечения», преодоления и решения тех проблем, кото­рые заявлены и которым поставлен соответствующий диагноз. Это своеобразная «история болезни», в которой есть все, начиная от жалоб и симптомов до хода «лечения» и перечисления тех средств и методов, которые при этом использовались;

– профессиональная: опыт, который приобретает социальный ра­ботник в процессе сбора информации, мысленного определения средств и источников помощи, фактического налаживания взаимоот­ношений с другими участниками взаимодействия, отражающегося в документации, служит средством повышения профессионализма и квалификации самого социального работника;

– организационная: документация отражает процесс организации помощи и стимулирует специалиста на определенную систему органи­зационных мер;

– административная: документация обеспечивает центры необхо­димой для их деятельности информацией о клиентах, их проблемах, полноте, адекватности, всесторонности оказываемой помощи. Это по­лезно для обобщения опыта социальной работы, соответствует ее це­лям и задачам.

2. Процесс ведения документации.

Свое начало процесс становления документации ведения документации получает при личной встрече социального работника с посетителем как носителем определенной жалобы и проблемы, которую он заявил и в отно­шении которой вырабатывается обоюдное согласие действовать сооб­ща. Такое согласие делает обычного посетителя клиентом центра. Более того, оно подтверждается совместно принятым решением. Реше­ние фиксируется, как правило, письменно, например, в форме договора, соглашения, контракта. В нем уточняются цели совместной работы, методы их реализации, готовность клиента на сообщение о себе необ­ходимой информации. В дальнейшем, как правило, социальный работ­ник с согласия клиента расширяет систему взаимодействия и вносит соответствующие изменения в условия первого соглашения. Согласие очерчивает сферы ответственности сторон, исключая возможность превращения документации (в любом ее виде, будь это папка-накопитель или файл на компьютере) в своего рода «досье», которое ведется без ведома и участия клиента, в нарушение его человеческих прав. Оно под­тверждает основной принцип социальной работы: ответственное отно­шение обеих сторон – социального работника и клиента – к решению про­блем.

Дальнейший процесс ведения документации представляет собой следующие компоненты со­циальной работы.

1. Знаковое отражение процесса изучения, анализа и диагностики каждого конкретного случая: база данных о клиенте, его семье, услови­ях жизни, перечень проблем. Эта информация направляется на инди­видуализацию личности (случая), составляется во время приема, посе­щения на дому, в результате предоставления определенной справочной информации, обследования, заполнения бланков, «форм». Но мере вы­явления и решения новых задач и выполнения промежуточных дейст­вий в эти перечни заносится новая информация, заставляющая пере­сматривать исходные программы, модернизовать сведения, планиро­вать новые мероприятия.

2. Отражение процесса обслуживания, организации помощи, спо­собствующее координации услуг профессионалов, направляющееся исполнителям различных уровней социального взаимодействия. Со­держание данной части строится как определение стратегий помощи и поддержки, фиксация процессов принятия решений, результатов об­суждений, включения официальных распоряжений, реализации поста­новлений, осознания перспектив и систем совместных действий. Здесь исключаются прямолинейность движения, последовательная и плав­ная смена фаз. Развитие – и это обычно видно по документам – про­ходит в виде повторений отдельно взятых действий на любом из эта­пов, любом уровне в условиях взаимодействия разных систем на раз­ных полюсах и по самым разным поводам.

3. Заключительная запись о достигнутом прогрессе – это резюме, ставящее точку, содержащее основные выводы о результатах проведен­ной работы, которым закрывается «дело».

Основные виды и формы документирования

Каждая из частей документирования может быть представлена в «деле» самым разным обра­зом в виде:

– повествовательного изложения проблемы со слов клиента, других участников взаимодействия (так называемая субъективная информа­ция);

– повествовательного описания с элементами анализа, обобщения, предварительных выводов, сделанных в связи с оценками обслужива­ния, поведения сторон, подходов к процессу оказания помощи офици­альных лиц и организаций (аналитическая информация);

– результатов тестирования, анкетирования, всевозможных спра­вок, свидетельств (объективная информация);

– планов и программ действия, протоколов, заявленных обязательств, характеристик, доверенностей, составленных по определенной форме (деловая тактическая информация);

– отчетной продукции (о проделанной работе, о получении денеж­ных сумм и пр.), выводов комиссий, актов обследования и пр. (фикси­рующая результаты информация).

Все указанные виды документирования допускают использование самых разных его форм, а именно:

а) свободной, не требующей для своего усвоения никаких правил, которые надо заранее знать, постигать и соблюдать (характерна для повествовательного, описательного документирования);

б) действия по правилам, стандартам (протоколы, справки, кон­тракты, характеристики, решения, заявления, пр.);

в) заполнения «форм» как заранее заданных шаблонов, отпечатан­ных бланков с помощью коротких ответов, контрольных отметок, неза­конченных предложений, значительно упрощающих процесс докумен­тирования.

Чаще всего в практике документирования используются все три формы, так как каждая из них решает свои специфические задачи и выполняет специфические функции. В последнее время все большее распространение получают и такие формы документирования, как аудио - и видеозаписи, наглядно отражающие процесс обслуживания, наблюдения за поведением клиента и социального работника.

Принципы эффективности ведения документации на клиента

В процессе ведения документации следует придерживаться определенных принципов (правил), соблюдение которых выступает гарантией того, что все документы, в какой бы форме они ни пред­ставлялись, будут отвечать главным требовани­ям – эффективности обслуживания, конфиденциальности полученной информации, отчетности перед клиентом и теми органами, которые могут выполнять функции. Эти принципы следующие:

1) формирование данных о клиенте и процессе решения его проблем. С ним связано рассмотрение документации как «базовой», всесторонней тщательно и точно подобранной информации, которую можно использо­вать для решения самых разных задач обслуживания и принятия важных постановлений;

2) умеренность как необходимость и умение предоставлять данные о клиенте в сжатой, сдержанной, экономной, удобной для работы форме, достаточной для планирования и оказания услуг;

3) фрагментарность как отказ от тотальности в отражении ситуации проблем клиента и сведений о нем, представления их только в форме отдельных «ключевых», значимых моментов, соотносимых с непосред­ственно решаемой проблемой;

4) накопление безоценочной и эмоционально нейтральной инфор­мации о клиенте и других участниках, исключающей опасность стиг­матизации, наклеивания ярлыков, желания заклеймить и исключить из разряда нуждающихся в поддержке из-за собственных негативных установок;

5) достоверность и реалистичность представленных данных, обу­словливающие правдоподобие и объективность сведении, возможность соотнесения принимаемых и зафиксированных решений с легитимными, целесообразными и реальными способами их осуществления, ис­ключающими вымысел и произвол, базирующимися на возможностях и пожеланиях клиента, выделяемых для обслуживания средствах, закон­ности реализуемых мероприятий.

Надо полагать, что по мере развития техники документирования оно будет совершенствоваться в направлении компактности, формали­зации и фокусирования внимания на формах и видах организации помощи, предоставляемых услуг, влияния последних на процесс реше­ния проблемы. Все это дает возможность, в дополнение к сказанному, для компьютерной обработки документации и составления полного банка данных социальных служб.