ARIS RCM - информационная система и методология моделирования бизнес-процессов
ОВА - отдел внутреннего аудита
Отдел СМК - отдел системы менеджмента качества
Отдел ИТ - отдел информационных технологий
КРО - контрольно-ревизионный отдел
В работе приведена характеристика различных инструментов, используемых для практической реализации СВК. В таблице соотнесены элементы СВК и практические инструменты, которые позволят организациям реализовать работающую СВК.
Разработанный алгоритм внутреннего контроля консалтинговой услуги с использованием информационных технологий включает систему показателей, в которой выделен один показатель в качестве основного и определенная совокупность показателей - элементов основного показателя. По каждому из таких показателей (заметим, что все они включаются в сбалансированную систему показателей управляющей компании консалтингового холдинга) предусмотрен механизм его формирования и определены конкретные формулы расчетов. Сбалансированность выбранного основного показателя с другими достигается путем отбора всей совокупности формул. Пример алгоритма приведем по одному из основных показателей "Прирост выручки от клиентов 1 ранга". Связующие формулы расчета данного показателя:
Ожидаемый прирост выручки от | + | Ожидаемая выручка от новых клиентов | – | Ожидаемые убытки от потери клиентов | = | Плановый прирост | (1) |
Фактический прирост выручки от | + | Фактическая выручка от новых клиентов | – | Убытки от потери | = | Фактический прирост | (2) |
Приведенные формулы дополнены производными (анализирующими) формулами показателя "Прирост выручки от клиентов 1 ранга":
Фактический прирост выручки | – | Плановый прирост | = | Выполнение | (3) |
Фактический прирост выручки от новых | – | Плановый прирост | = | Выполнение | (4) |
Фактический прирост выручки от постоянных клиентов | – | Плановый прирост выручки от постоянных клиентов | = | Выполнение | (5) |
Фактические убытки от потерянных | – | Плановые убытки | = | Выполнение | (6) |
По каждому из выделенных показателей выручки по постоянным, новым и потерянным клиентам определяется содержание элементов показателей в сравнении с прошлым отчетным периодом, что позволяет определить понятие "новый клиент".
Алгоритм контроля основного показателя жестко связан с его формированием и производимыми расчетами (рис. 10).
Рис. 10. Алгоритм формирования и контроля основного показателя
"Прирост выручки от клиентов 1 ранга"
В диссертации предложена методика внутреннего контроля, основанная на процедурах тестирования, что расширяет возможности ее использования в системе управленческого консалтинга. Выявлены факторы, оказывающие влияние на формирование среды внутреннего контроля: стиль руководства; организационная структура; распределение полномочий в осуществлении консалтингового процесса; кадровая политика; особенности ведения учетных работ (бухгалтерского, управленческого, налогового учета, составления бухгалтерской (финансовой), управленческой, налоговой отчетности, а также отчетности, формируемой в соответствии с требованиями МСФО); и др.
Влияние выделенных и обоснованных в работе факторов влечет за собой возможность неадекватной или адекватной оценки риска средств контроля, основанных на тестировании.
IV. Разработка методологии анализа и решения на его основе проблем в сфере консалтинга с использованием инструментов внутреннего контроля.
В диссертации раскрыты методические особенности и характеристика применяемого инструментария в анализе и внутреннем контроле реинжиниринговых бизнес-процессов. Приоритетные бизнес-процессы, от реализации которых повышается эффективность бизнеса, в диссертации предложено анализировать на основе критериев-показателей и их альтернатив. В качестве инструментария анализа рассмотрены методы парных сравнений, (структурирования множеств). Выбор таких бизнес-процессов предложено осуществлять в три этапа: 1 - определение параметров ситуации; 2 - оценки процесса; и 3 - применение известного в зарубежной практике метода "электра". Такой подход позволяет:
- сформировать перечень бизнес-процессов, выделив для каждого из них макропроцессы;
- определить критериальные показатели, к которым могут быть отнесен: вклад процесса в достижение стратегических целей; проблемность; затраты; этап жизненного цикла; клиент процесса.
Первые два критерия являются интегральными, и оценка процессов по ним требует формирования единого значения на основе частных показателей. Конечный показатель формируется на основе взвешенной суммы. По остальным критериям значения могут быть присвоены путем прямой оценки бизнес-процесса.
Все бизнес-процессы способствуют достижению целей организации. Тем не менее, вклад каждого процесса отличается степенью его влияния на их достижение. Компания должна уметь правильно оценить этот вклад и выделять те процессы, функционирование которых является определяющим для ее процветания. Приоритетные бизнес-процессы требуют особого внимания и больших затрат и вносят решающий вклад в настоящее и будущее организации. Они могут быть определены на основе анализа показателей, внешних требований к процессам и стратегических планов организации.
Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных БП. В работе проанализированы имеющие отражение в современной литературе подходы, с помощью которых можно определить приоритеты в управлении бизнес-процессов. Критерии показателей - альтернатив следует качественно упорядочить по важности методом парных сравнений. Для этого в работе использован метод , суть которого пояснена на условных примерах.
Сравнительный анализ подходов по двум параметрам - используемые критерии и правило выбора позволил сделать следующие выводы:
- о полноте перечня используемых критериев;
- о характере критериев, например, большинство критериев (значимость, воздействие на клиента и на бизнес) носят общий характер, то есть сложно определить, каким образом критерии связаны с конкретными показателями, характеризующими процессы или ситуацию;
- используемые правила выбора могут быть сведены к двум: взвешенная сумма, которая применяется лишь к количественным показателям, и позиционирование в двухмерном пространстве (в виде графика или матрицы), что ограничивает количество используемых критериев (не больше двух).
При разработке подхода к определению приоритетов в управлении бизнес-процессами требуется учитывать два основных аспекта: во-первых, оценка бизнес-процессами может осуществляться по многим критериям, и, во-вторых, требуется выбрать подходящий многокритериальный метод принятия решений. При использовании многокритериального метода бизнес-процессы выступают в качестве альтернатив. Их число может быть различным: от незначительного (например, если рассматриваются "макропроцессы") до весьма большого (когда учитываются все бизнес-процессы нижнего уровня иерархии большой корпорации). Кроме того, совокупность бизнес-процессы является динамичной: появляются новые процессы, некоторые исчезают, другие меняют свои свойства.
Альтернативные бизнес-процессы могут быть оценены в зависимости от целей и планов предприятия по следующим критериям: длительность, качество, стоимость, размер, степень удовлетворенности клиентов процесса, эффективность, результативность, вклад процесса в достижение стратегических целей, вклад процесса в решение проблем, влияние процесса на заинтересованные стороны и клиент процесса. Разные критерии имеют различные шкалы и принимают количественные или качественные значения. Кроме того, в решение проблемы выбора бизнес-процессы часто вовлечены различные заинтересованные стороны, имеющие различные, часто противоречивые точки зрения. Эти особенности должны быть учтены при выборе многокритериальном методе.
Применение метода "электра" для определения приоритетных бизнес-процессов, в свою очередь, требует последовательного выполнения следующих этапов:
1 - попарного сравнения альтернатив;
2 - расчет коэффициентов соответствия и несоответствия;
3 - принятия окончательного решения (выбор "ядра" бизнес-процесса).
В работе выявлены особенности организационного и методического характера используемых в бенчмаркинге аналитических и контрольных процедур. Для каждой пары альтернативных процессов ai и aj выделяется два класса критериев: класс критериев, по которым альтернатива ai не менее предпочтительна (не хуже), чем aj, и класс критериев, согласно которым aj более предпочтительна (лучше), чем ai. Критерий первого класса обозначим через C(ai, ai), а второго - через D(ai, ai). Все альтернативы сравниваются друг с другом, и формируются два множества оценок: c - если оценка ai не менее предпочтительна, чем aj; d - если aj более предпочтительна, чем ai.
На основе полученных оценок следует рассчитать индексы соответствия (на основе C(ai, ai)) и несоответствия (на основе D(ai, ai)), которые формируют соответствующие матрицы (Табл. 4 и 5).
Таблица 4. Матрица соответствия
Таблица 5. Матрица несоответствия
БП-1 | БП-2 | БП-3 | БП-4 | БП-5 | БП-6 | |
БП-1 | 0,04 | 0,43 | 0,43 | 0,14 | 0,14 | |
БП-2 | 0,76 | 0,39 | 0,76 | 0,25 | 0,25 | |
БП-3 | 0,35 | 0,00 | 0,35 | 0,18 | 0,18 | |
БП-4 | 0,86 | 0,75 | 0,82 | 1,00 | 1,00 | |
БП-5 | 0,94 | 0,18 | 0,59 | 0,94 | 0,00 | |
БП-6 | 0,94 | 0,18 | 0,59 | 0,94 | 0,50 | |
БП-7 | 1,00 | 0,24 | 0,65 | 1,00 | 0,11 | 0,11 |
БП-8 | 0,65 | 0,00 | 0,29 | 0,65 | 0,07 | 0,07 |
Для принятия окончательного решения необходимо ввести пороговые значения индексов соответствия и несоответствия (c и d). Условие, по которому считается, что альтернатива ai лучше альтернативы ai, следующее: C(ai, ai) ³ c, D(ai, ai) £ d, где c и d - пороговые значения индексов соответствия и несоответствия.
Решающее правило такого подхода позволяет считать наилучшей ту альтернативу (в нашем случае - альтернативный бизнес-процесс), которая доминирует над большинством альтернатив и является наименее доминирующей.
Для определения приоритетного бизнес-процесса определены пороговые значения индексов: c = 0,55, d = 0,55. При данном уровне пороговых значений процесс БП-8 является доминирующим: он является не менее предпочтительным, чем все другие процессы, при этом нет ни одного процесса, который был бы более предпочтительным, чем БП-8.
На основе данной процедуры устанавливаются следующие приоритеты БП:
1. БП-8. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
2. БП-3. Организация продаж.
3. БП-1. Исследование рынка и потребителей.
4. БП-5. Оплата и ППО.
5. БП-6. Управление человеческими ресурсами.
6. БП-2. Разработка продукции.
7. БП-7. Управление информационными ресурсами.
8. БП-4. Производство и поставка продукции.
Определение приоритетов, основанное на использовании рациональных математических методов, позволяет добиться определенных преимуществ: сокращение общего времени, затраченного на принятие и реализацию решений; снижение расходов; повышение степени достижения поставленных целей за счет сосредоточения на самых важных бизнес-процессах; снижение степени риска принятия неправильных решений.
Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг требует изменений во многих областях организации.
Изложенные методические подходы легли в основу разработанной автором методики внутреннего контроля, основные этапы которой "сфокусированы" на использовании процессно-ориентированного подхода к деятельности организации. Результатом проведения внутреннего контроля является отчетный документ "Оценка построения контроля" (рис. 11).
Рис. 11. Оценка построения контроля
Оценка рисков бизнес-процессов выполняется в методике на основе карты рисков, построенной в виде графического изображения в системе координат "вероятность - последствии". Эффективность контроля определяется двумя факторами: эффективностью дизайна контроля и операционной эффективностью контроля.
Дизайн контроля является эффективным, если характеристики его элементов таковы, что исполнение контрольной процедуры обеспечивает достижение цели контроля. Операционная эффективность контроля имеет место когда контроль осуществляется так, как этой предусмотрено дизайном и при этом достигается цель контроля.
Критериями оценки элементов дизайна контрольной процедуры является: цель контроля, место выполнения контрольной процедуры, исполнитель процедуры, - характеристика которым приведена в работе. Общий вывод об эффективности дизайна СВК может содержать указание на следующие виды недостатков:
- отсутствие контрольных процедур для управления существенными рисками;
- наличие избыточных контрольных процедур, затраты на осуществление которых превышают уровень существенности контролируемого риска;
- несоответствие необходимым критериям элементов дизайна конкретных контрольных процедур;
- неполнота цикла контроля в результате отсутствия обязательных для его формирования процедур.
Тестирование операционной эффективности контроля производится со следующими целями: 1 - подтвердить или опровергнуть результаты оценки эффективности дизайна контроля; 2 - проверить, выполняется ли контрольная процедура в соответствии с дизайном; 3 - обосновать необходимость внедрения отсутствующих контрольных процедур.
Тестирование операционной эффективности может производиться и в тех случаях, когда контрольные процедуры относительно какого-либо риска отсутствуют. Выявление ошибок, отклонений, нарушений в результате тестирования, в данном случае, позволяет консультанту подтвердить необходимость организации или усиления контроля.
После получения результатов тестирования контролей на операционную эффективность, может возникнуть необходимость скорректировать результаты оценки эффективности дизайна контроля. Такое возможно в случаях, когда оценки эффективности дизайна и операционной эффективности не совпадают.
Возможные варианты сочетаний результатов двух видов тестов и действий консультанта при их получении приведены в таблице 6.
Таблица 6. Сочетание результатов тестирования контролей
Оценка эффективности дизайна положительна | Оценка эффективности дизайна отрицательна | |
Тесты на операционную эффективность положительны | Консультант делает вывод о надежности и эффективности контрольной процедуры | Возможны четыре варианта: 1) консультант оценил дизайн контроля как неэффективный ошибочно, необходимо пересмотреть оценку эффективности дизайна 2) информация о дизайне контроля, собранная консультантом недостоверна - на практике контрольная процедура имеет другой дизайн, необходимо скорректировать описание дизайна контроля и пересмотреть оценку его эффективности 3) Аудиторская выборка составлена некорректно - в нее не попали данные, свидетельствующие о недостатках контроля - необходимо расширить выборку или пересмотреть принципы отбора 4) В аудируемом периоде риски не реализовались в силу благоприятного стечения обстоятельств, либо оценка существенности рисков завышена |
Тесты на операционную эффективность отрицательны | Возможны два варианта: 1) консультант оценил дизайн контроля как эффективный ошибочно, необходимо пересмотреть оценку эффективности дизайна 2) информация о дизайне контроля, собранная консультантом недостоверна - на практике контрольная процедура имеет другой дизайн, необходимо скорректировать описание дизайна контроля и пересмотреть оценку его эффективности | Консультант делает вывод о ненадежности и неэффективности контрольной процедуры |
Анализ теоретических источников, определяющих бенчмаркинг в качестве наиболее эффективного направления консалтинга, позволил сформулировать основные задачи, которые помогает решать менеджерам бенчмаркинг. Раскрыто содержание внутреннего бенчмаркинга, бенчмаркинга конкурентоспособности, функционального бенчмаркинга, бенчмаркинга процесса.
В работе выделены две основные задачи, которые помогают решать бенчмаркинг: во-первых, сравнивать свои показатели с показателями других организаций: конкурентов и лидеров рынка; во-вторых, изучать и применять чужой успешный опыт у себя в организации. Существует два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Конечно, для того чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального этапа процессного бенчмаркинга.
Анализ процесса эволюции бенчмаркинга позволил сделать вывод, что он аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке": пять поколений развития бенчмаркинга привели к приобретению им статуса глобального, что позволяет рассматривать его как инструмент международного обмена - бизнес информацией.
В работе охарактеризованы виды бенчмаркинга: внутренний, бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный, бенчмаркинг процесса, выделены их особенности, позволяющие расширить сферу его применения для обеспечения эффективности системы "менеджмент качества".
Бенчмаркинг в России тесно связан с использованием рейтинговых оценок, например, финансового состояния предприятий - клиентов консалтинговых услуг. В диссертации приведена методика рейтинговой оценки, основанная на сравнении предприятий, например по отрасли, с предприятием эталоном по восьми показателям, характеризующим финансовое состояние. Методика является не только надежным измерителем роста конкурентоспособности в определенной отрасли деятельности, но и позволяет выделить наиболее эффективный уровень использования всех производственных и финансовых ресурсов, имеющих отношение к этому виду деятельности.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
