Вопросы для подготовки к экзамену по курсу «Современный менеджмент» (стр. 2 )

13

("19") Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также экономические, социальные и другие процессы, протекающие в организации.

Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристикой, отражаю-

щей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, способность противостоять угрозам внешней среды.

В организации можно выделить подсистемы:

• социальную — совокупность людей, работающих в организации,

со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подси

стемы составляет работа с персоналом;

• производственно-техническую — комплекс машин, оборудования,

сырья, материалов и др., участвующих в процессе переработки входя

щих ресурсов в готовую продукцию;

• информационную — совокупность организационно-технических

средств, обеспечивающих каналы и сети организации информацией

для эффективных коммуникаций;

• экономическую — совокупность экономических процессов, проис

ходящих в организации, таких, как движение денежных средств, соот

ношение затрат и доходов и др.;

("20") • маркетинговую — включающую организацию изучения рынка,

создания системы сбыта продукции, оптимального ценообразования

и т. д.

14

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

• макроокружение (дальнее окружение);

• непосредственное окружение (ближнее окружение).

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

Макроокружение организации можно разделить на следующие составляющие:

• экономическая составляющая;

¦ политическая составляющая;

• правовая составляющая;

15

("21") Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между организацией и ее деловой средой, т. е. организация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окружение.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

• клиенты, потребители — лица, пользующиеся услугами компании

или покупающие у нее какую-либо продукцию; они могут быть прямы

ми, косвенными и потенциальными;

• поставщики и другие партнеры по бизнесу — участники какой-либо

совместной с организацией деятельности, которая может реализовы-

ваться в форме договора на поставку материальных и природных ре

сурсов, аренды, партнерства, подряда, договора и других сделок;

• конкуренты — обязательный элемент рыночной экономики, могут

быть добросовестными, агрессивными и выжидающими;

• финансово-кредитные учреждения и другие организации инфра

структуры — организации, обеспечивающие извне бесперебойную

работу компании, непосредственно участвующие в ее финансовом

цикле, и т. д.;

• контролирующие организации — государственные и муниципаль

ные органы, осуществляющие надзор за деятельностью компании:

16

("22") член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются плавными, ключевыми фигурами в организации.

Исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень сильно отличается от неуправленческой. Напр., работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Характер труда менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого.

Сама специфика решаемых менеджером задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка приемов и способов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относящихся к управленческому персоналу.

У менеджеров особый предмет труда — информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разнообразной информации, касающейся орга-

низации в целом, ее отдельных элементов и подсистем, а также внешней среды.

Один из известнейших исследователей в области теории управления Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленческой работы — так называемые роли руководителя. Точно так же как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают должности в качестве руководителей организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию управленческих решений.

Управленческие роли, по классификации Минцберга:

• межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3) свя

зующее звено в системе управления;

• информационные роли: 1) приемник информации; 2) распростра

нитель информации; 3) представитель информации;

• роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель;

2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий

переговоры.

члены семей работников компании и др ¦

пиС! пт! СТВ|НН0СТЬ ~ партии' Уединения, союзы, общества фор-ТГО%С^НвМНеНИв °ТН°ШеНИв " —^Г

ГК РФ,

("23") и<ей власти деятельности -

17

Чтобы выполнять сложные и ответственные функции по управлению организацией, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, быть способными работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.

Можно выделить целый ряд требований к личности и профессиональной компетенции менеджеров:

• высокое чувство долга и преданности делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• уважительное и заботливое отношение к людям в организации,

особенно к своим подчиненным;

• способность критически оценивать свою деятельность, умение

делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалифика

цию;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать людей;

• понимание природы управленческого труда и процессов менедж

мента;

• знание должностных и функциональных обязанностей менеджера,

способов достижения целей и повышения эффективности работы

("24") организации;

• умение разрабатывать и принимать решения в ситуациях, для

которых характерны высокие динамичность и уровень неопределен

ности;

18

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, разработках и т. д.

Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации (см. рисунок).

Высший урове управления

Главный руководитель (президент, директор)

Руководители департаментов

(управляющие)

(Средний уровень управления

ynpaenei

Руководители групп, бригад, участков

Рабочие, исполнители

Менеджеры высшего уровня — это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3—7% от общего числа управленческого персонала: менеджеры-собственники; генеральный директор или президент; аппарат управления организацией в целом. Они наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации: определение миссии и общей цели развития организации; разработка долгосрочных стратегий развития; формирование

организационной структуры управления; управление человеческими ресурсами организации; распределение прибыли организации; маркетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и разрешение конфликтов.

Менеджеры среднего уровня — возглавляющие структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающие должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и других функциональных подразделений организации. Функции: руководство и контроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций; планирование работ; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов.

("25") Менеджеры низшего уровня — менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т. е. работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Осуществляют управление бригадами, сменами, участками.

Горизонтальная дифференциация в организации отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятельности, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является и тем больше в ней функциональных сфер (подсистем): производство; персонал; финансы; маркетинг; исследования и разработки; экспорт и внешнеэкономические связи и др.

Функциональная структура работ на каждом участке неодинакова. При движении от низового уровня управления к высшему увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции.

19

Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называются общими (основными) функциями. Разделение труда и его специализация - это_ постоянно Развивающийся процесс, в котором известный российский экономист ГХ. Попов выделил шесть стадий. Исходя из этого, можно перечислить основные стадии возникновения и развития функций управления: 1 Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник который выполняет и производственные функции. 2 Объем производства и, соответственно, управленческой деятельности увеличивается, и появляется необходимость выделения специального работника или работников, которые реализовывали бы только управленческие функции. 3 Объем управленческих работ возрастает настолько, чтонад работниками, осуществляющими управление, появляется некий управляющий, т. е. возникает иерархия управления. 4 Возрастает сложность управленческой деятельности, и осуществляется специализация управленческих работ по видам деятельности. 5 Объем работ по специальным функциям управления и число работников занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руководители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы),низационная структура управления.

6. В ходе специализации от некогда единого управления обособилось так много специализированных видов деятельности, что появилась потребность выделения особого вида управленческой деятельности, отличного от других, — интегрированного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координировать любые виды управленческой деятельности в организации.

20

Функция управления — это совокупность объективно необходимых для решения задач организации, устойчиво повторяющихся действии, объединенных однородностью содержания и целевой направлен-

функции управления — научная абстракция, поэтому подходов к их классификации достаточно много. Их состав впервые был установлен основателем классической административной школы управления А Файолем в 1916 г. Это 5 логически связанных между собой видов деятельности: предвидение и разработка политики; построение организационной структуры; распорядительство; координирование; контроль и регулирование. В процессе дальнейших разработок состав функции управления неоднократно пересматривался представителями разных управленческих школ Напр., Г. Попов считает, что такой функции, как координация (координирование), нет вообще, но есть еще функции целепо-лагания прогнозирования и распорядительства, а известный экономист выделяет только 3 функции: организация, планирование и координация. Но в целом большинство ученых придерживаются процессного подхода предложенного А. Файолем. Согласно этому подходу выделяется 5 основных функций управления: • планирование — определение целей, составление планов, • организовывание — проектирование структуры, распределение ресурсов, полномочий и ответственности; • координирование - взаимная увязка действии людей и подразделений;

• контроль — сопоставление результатов с планами, оценка и внесение корректив.

Взаимосвязь между основными функциями управления может быть представлена диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (см. рисунок).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ связанных с организацией процесса управления и с мотивированием работников. В центре диаграммы находится функция координации обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных

21

("26") В современной теории управления существует множество подходов к определению понятия конфликта. Одно из самых распространенных звучит следующим образом: конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Существует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. В то же время современная научная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблему и большее число альтернатив ее решения. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов в организации.

• функциональным — вести к повышению эффективности органи

зации;

• дисфункциональным — вести к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группового сотрудничества.

Существует четыре основных типа организационного конфликта:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

22

Существует 4 основных типа организационного конфликта. 1. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Часто причиной такого конфликта становится нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт — самый распространенный в организациях — может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой может возникнуть в сле

дующих ситуациях:

• если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями

отдельной личности;

• если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от по

зиции группы;

("27") • когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинарного

воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчи

ненных, т. е. конфликт может возникнуть на почве исполнения должно

стных обязанностей руководителя. Тогда группа может изменить отно

шение к руководителю и снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формаль

ными, так и неформальными группами в организации. Примерами та

ких конфликтов могут служить следующие:

• если неформальные группы считают, что руководитель относится

к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или

неявно саботировать решения, принимаемые им;

• отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;

• разногласия между молодыми и более образованными специали

стами в организации и линейным персоналом, зависящим от них во

всем, что касается информации;

• разные цели у функциональных подразделений внутри органи

зации.

23

("28") Основными причинами конфликтов в организации являются следующие. 1. Ограниченность и распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов. 2. Взаимозависимость задач. Там, где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. 3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять, большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне

образования. Исследования показывают, что люди с чертами харак

тера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматич

ными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт.

Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже

работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьша

ют степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в орга

низации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта,

мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию

и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут

возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разра

ботать и довести до сведения подчиненных точное описание должно

стных обязанностей.

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их.

("29") 24

Конфликтом в организации необходимо грамотно управлять. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут положительными и конструктивными (функциональными) или разрушительными (дисфункциональными), что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов — устранит причины конфликтов или создаст их. Функциональные последствия конфликта: • проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы; • стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих проблемных ситуациях, чреватых конфликтом; • уменьшение возможности синдрома группового мышления и покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства. Функциональные последствия конфликта могут значительно улучшить качество процесса принятия управленческих решений, свести к минимуму или совсем устранить трудности в реализации решений, психологические барьеры, такие, как несправедливость, враждеб-, ность, неприятие, вынужденность поступать против воли. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет исполняться. Если же не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые мешают достижению целей, т. е. дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• неудовлетворенность персонала, плохое состояние духа, рост те

кучести кадров и снижение производительности труда;

• уменьшение степени сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе, сопровождающаяся ненужной

и непродуктивной конкуренцией с другими группами организации;

• представление о другой стороне как о «враге»; представление о

своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об от

рицательных;

• прекращение взаимодействия и общения между конфликтующи

ми сторонами;

• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по

мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента: придание большего значения победе в конф

ликте, чем решению реальной проблемы.

25

("30") Существует целый ряд эффективных способов управления конфлик-

Структурные методы разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфлик? - разъяснение руководителем того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, необходимо для того чтобы его п^ чиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации"

ние' Р°шГпНл1ТНЫе И интегРа^°нные механизмы. Их применение - еще один метод выхода из конфликтной ситуации Один из самых распространенных механизмов - цепь команд Как отмечали автор теории «идеальной бюрократии» Макс Вебер и представители административной школы управления, установление иерархии полно" мочии упорядочивает взаимодействие персонала, принятие решений и информационные потоки внутри организации «решении IMJV мопа,~°ВЛеНИе ^^организационных комплексных целей - высших целей, призванных направить усилия всех участников совместной Деятельности на достижение общей цели. Эффективное осуществле-

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией отзывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствии. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. 2. Сглаживание. Руководитель, который старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, к сожалению, забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Проблемы при этом остаются и накапливаются. 3. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, но использование этого метода на ранней стадии конфликта не рекомендуется, так как это может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. 4. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти наилучший вариант решения конфликтной ситуации, приемлемый для всех сторон.

26

Новшество (новация) — новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изделие, метод, технологию, услугу и т. д. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений и т. п. Инновация (синоним нововведение) — это новшество, ставшее предметом процесса освоения, внедрения. Новшество становится нововведением с момента принятия его потребителем для дальнейшего преобразования или использования, к тому же обладает признаком новизны для потребителя. Таким образом, новацию (новшество) следует считать инновацией (нововведением) лишь при соблюдении двух условий: 1) новшество должно быть принято данным потребителем; 2) новшество должно обладать признаком новизны для данного потребителя. Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд (для внедрения в собственном производстве либо для накопления), так и для продажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций, либо накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На «выходе» фирмы будут только новшества как товары. Таким образом, новатор — это создатель новшества (как продукта его труда, содержащего новое решение). Новаторами могут быть физические и юридические лица. Инноватор — тот, кто принимает новшество к потреблению, т. е. к дальнейшему преобразованию или использованию. Фирма (менеджер) становится инноватором при соблюдении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением. В современной концепции инноватики принято различать нововведения-продукты, нововведения-процессы (производственно-технологические), модификации продуктов и услуг Нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в экономике предшествующего технологического уклада, и само их появление означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на начальном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных фирм и компаний (активная монополия) под защитой патентов и наличием коммерческой тайны. Нововведения-продукты, обладающие более высокой потребительной стоимостью, создают на рынке эффективную конкуренцию, в отличие от ценовой конкуренции с ее застойными явлениями. В фазе доминирования нового технологического уклада наблюдается распространение (диффузия) нововведений-процессов, когда происходит переливание капиталов в новый уклад общественного производства. Модификация выпускаемой продукции вызывается конъюнктурными изменениями на рынке товаров.

27

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной прежде всего для данной организации, а также для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала фирмы и рассматриваются как реакции на изменения внешней среды. Многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут быть: получение результатов инновационной де-1 ятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение 1 новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; 1 переход на новые организационные структуры; применение новых видов ресурсов и др. С точки зрения внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на следующие группы: ¦ продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); • функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); • ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические); • организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Центральной задачей стратегического этапапроцесса инновационного менеджмента являются выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. При нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, так как ситуация диктует возможность только одной стратегии — следования за лидером. Вместе с тем при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

28

Инновационный процесс охватывает множество участников и заинтересованных организаций. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных, отраслевых и местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои организационные структуры для их достижения. Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных организационных форм — от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы . Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой уровни, приводящие к созданию различных организационных форм. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных «инкубаторных программах». Такие организации имеют организационную форму «фирмы-инкубатора». Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов»

("31") и инновационные формы создателей новаций — рисковых инновационных фирм. Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные сроки, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. Современная инновационная фирма характеризуется многообразием организационных структур, возникающих вследствие как многовариантности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управленческими структурами и восприимчивостью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. Организационное проектирование, использование новых моделей и структур является важнейшим направлением инновационного менеджмента.

29

Главным звеном в проведении инновационного управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в организации — вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культура. Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхо-' да положена типизация ролевых функций менеджеров — участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников, которые: • инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; • обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации; • формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика инновационного управления выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Также в инновационном менеджменте принято выделять архетипы руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных ар-