Вопросы для подготовки к экзамену по курсу «Современный менеджмент» (стр. 4 )

торые необходимо учесть при разработке стратегии;

• позволяет установить связи между возможностями и угрозами со

стороны окружающей среды и потенциалом организации.

Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обычно по пятибалльной шкале).

45

Стратегическая сегментация внешнего окружения:

• это важный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив;

• предполагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение

стратегических зон хозяйствования (СЗХ);

• в своей сущности это анализ внешнего окружения фирмы, объек

("51") том которого является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения,

сегмент рынка, на который организация имеет или желает получить

выход.

При проведении этого анализа определяются не только сложившиеся зоны, но оцениваются и возможные будущие СЗХ.

СЗХ формируются на основе следующих признаков: отрасль, в которой работает организация; ассортимент выпускаемых товаров; рынки сбыта; используемые технологии и ресурсы; жизненный цикл товаров и технологий.

Определяющие факторы при выделении СЗХ: размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов; состав конкурентов, интенсивность конкуренции; развитость системы сбыта, привычки покупателей; уровень политической, экономической и технологической нестабильности; технологии, издержки, престиж у покупателей.

Выбор стратегии. Наиболее известные стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Выделяются 4 базовые стратегии, отражающие 4 различных подхода к росту фирмы. Эти подходы связаны с изменением состояния следующих элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может находиться в одном

из двух состояний: существующее состояние и новое состояние, различные сочетания которых определяют группы базисных (эталонных) стратегий роста фирмы:

1. Стратегии интенсивного (концентрированного) роста. Ее типы:

усиление позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое

проникновение на рынок); развитие рынка (новый рынок — старый то

вар); развитие продукта (новый товар — старый рынок).

2. Стратегии интеграционного роста. Ее типы: вертикальная интег

рация вниз (с поставщиками); вертикальная интеграция вверх

(с потребителями); горизонтальная интеграция (с отраслевыми орга

низациями-конкурентами, альянсы с разрабатывающими и производя

щими организациями).

3. Стратегии диверсифицированного роста. Ее типы: конструктор

ская (центрированной) диверсификация (новый продукт, старая техно

логия, старый рынок); горизонтальная диверсификация (новый про

("52") дукт, новая технология, старый рынок); конгломеративная («чистая»

или полная) диверсификация (новый продукт, новая технология, новый

рынок).

4. Стратегии сокращения. Ее типы: сокращение издержек; ликвида

ция структурных звеньев и сокращение бизнеса; «сбор урожая» (мак

симальный сбор доходов в краткосрочной перспективе); ликвидация,

когда фирма не может в дальнейшем вести бизнес.

46

Существует несколько методических подходов к анализу и оценке стратегических альтернатив. Один из наиболее распространенных приемов — матрица И. Ансоффа (матрица возможностей по товарам/рынкам) (см. рисунок). Особенно хорошо этой матрицей описываются стратегии интенсивного роста. Рассмотренные стратегии охватывают все четыре квадранта матрицы. Выработанные с помощью матрицы базовые стратегии подлежат дальнейшей доводке до полной адекватности ее целям развития фирмы и наполнению конкретным содержанием.

РЫНКИ

1.Стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь» 2. Стратегия развития

рынка

3. Стратегия разработки новых продуктов 4. Стратегия диверсификации

Существующие Новые

Существующие ТОВАРЫ

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее максимальной адекватности целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Удобным инструментом для этого служат портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных стратегических хозяйственных подразделений на рынке.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — объект стратегического управления внутри организации, направления дея-

("53") тельности или самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой — Бостонской консультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации (см. рисунок).

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая Низкая

«Звезды»

Высокий

«Дикие кошки»

ТЕМП РОСТА ОБЪЕМА СПРОСА

Низкий

«Собаки»

¦Дойные коровы»

Матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. При анализе портфеля (т. е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Напр., изделие или услуга фирмы занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста («Звезда»); фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать одну из стратегий сокращения.

47

Процесс планирования стратегии неразрывно связан с разработкой программ и планов реализации стратегии, с доведением целей и задач до подразделений и отдельных исполнителей, с разработкой систем контроля и оценки персонала. Однако самые обоснованные цели, стратегии и планы развития могут быть сведены на нет, если члены организации не будут стремиться к их реализации, не будут справляться со своими обязанностями и способствовать достижению целей организации и реализации ее миссии. В сущности, реализация стратегии и всех планов организации в первую очередь зависит от заинтересованности персонала, людей, которые выполняют в организации конкретные задачи и работы, поэтому путь к эффективному управлению человеком в организации лежит через понимание его мотивации.

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации:

• совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществ

лению определенных действий;

• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по

("54") буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель

ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную

на достижение определенных целей;

• процесс побуждения себя и других к деятельности для достиже

ния личных целей или целей организации;

• деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллек

тив и каждого работающего в организации эффективно трудиться для

выполнения целей, сформулированных в планах;

• органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Специалисты по психологии говорят, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Потребности человека крайне трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерить, о существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Потребности имеют индивидуальное проявление, т. е. возникают внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, но при этом возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все потребности осознаются индивидом.

Вслед за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив — это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Мотив, так же как и потребность, существует внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов. Но в отличие от потребностей, мотивы поддаются осознанию и человек может воздействовать на них вплоть до устранения.

48

Основные понятия теории мотивации — это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимулы — это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации. В качестве стимулов могут выступать различные ресурсы, обещания, предоставляемые возможности и многое другое.

Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:

1) материальные;

2) нематериальные.

("55") Материальные стимулы:

• денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибы

лях и т. д.);

• неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские

страховки, предоставление льготных путевок и т. д.).

Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. Нематериальные стимулы:

• награда;

• благодарность начальства;

• продвижение по карьерной лестнице;

• принятие участия в управлении;

¦ приобщение к целям организации;

• развитие творческих навыков и умений;

• приобщение к корпоративной культуре и др.

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием. Правильно стимулированный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации ее стратегии и целей.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т. е. представлять определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:

• внутреннее вознаграждение — дает сама работа, чувство удовлет

ворения от достигнутых результатов;

• внешнее вознаграждение — дается организацией.

("56") 49

Процесс мотивации является органической частью всего процесса управления. Подход к функции мотивации в организации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последовательных этапов или стадии. Разделение процесса управления на несколько этапов носит условный характер и скорее отражает логику этого процесса. В реальных организациях не представляется возможным выделить процесс управления как таковой и обособить процесс мотивации. И тем не менее для уяснения всех действий по мотивации в организациях будет полезным привести упрощенную модель этого процесса (см. рисунок).

Первый этап Возникновение потребности

*

г - Второй этап Возникновение мотивов

4

Третий этап Поиск типа поведения

1

Четвертый этап Осуществление действий

1

Пятый этап Получение вознаграждения

1

("57") Шестой этап Удовлетворение потребности

1

Процесс мотивации включает:

• возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что

ему чего-то не хватает;

• возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;

• поиск путей устранения потребности, во время которого человек

решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наибо

лее эффективный для этих целей тип поведения;

• получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность

которого показывает, насколько выполнение действий дало желаемый

результат;

• устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вы

зываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотива

ции к деятельности.

50

Все теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные.

("58") Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается

иерархия потребностей, по Маслоу. Абрахам Маслоу считал, что все

потребности человека можно разделить на 5 уровней: 1) физиологи

ческие - 2) в безопасности и защищенности; 3) социальные (в принад

лежности и причастности); 4) в признании и уважении; 5) в самовыра

жении. ,

Маслоу считал, что пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации, по Маслоу, — это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей.

Теория Маслоу не получила подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Клейтон Альдерфер также исходил в своей теории ERG из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически: 1) потребности существования; 2) связи; 3) роста.

Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей (Д. МакКлеланд) делает упор только на потребности высших уровней: во власти, рождающая стремление к лидерству; в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности; в причастности — потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу человека, делятся на: 1) факторы здоровья; 2) факторы мотивации.

Факторы здоровья — это размер оплаты и условия труда, режим работы, отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации и т. д. Мотивация возникает только тогда, когда эти факторы вступают во взаимодействие с факторами мотивации, которые отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т. д.

51

В XX в. было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации.

Все теории мотивации могут быть выделены в две большие группы:

("59") • содержательные теории мотивации;

• процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) — теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Теории процесса мотивации говорят о том, как строится этот процесс и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации

являются:

1) теория ожиданий;

2) теория справедливости (равенства);

3) модель Л. Портера — Э. Лоулера.

В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных:

• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые ре

зультаты;

• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определен

ное вознаграждение;

• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Теория справедливости исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости оттого, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера — Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.

("60") 52

Контроль - четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Друкеру, контроль и определение направления деятельности — это одно и то же.

Процесс! обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, состоящий из установки показателей, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случае, если имеются отклонения от заданных или запланированных показа-

""^управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организа-

ЦИ?'функция процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе.

Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того момента когда он сформулировал цели, поставил задачи и сформировал организационную структуру управления. Без системы контроля успешное функционирование современной организации невозможно. Необходимость контроля:

1 Предупреждает возникновение кризисных ситуации. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения, и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

2. Уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. Контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды. Изменения законодательства, социальных ценностей, поведения потребителей и конкурентов, технологий и других факторов внешней среды могут превратить планы, вполне реальные на момент создания, в нечто недостижимое.

3. Поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Виды контроля:

• государственный — одна из форм осуществления государствен

ной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых

актов;

¦ банковский — осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов;

• аудиторский — контроль над бухгалтерской деятельностью;

• маркетинговый — методы определения эффективности меро

приятий маркетинга;

• производственный — контроль за ходом производства с целью

выявления отклонений от установленных плановых заданий и кален

дарных графиков производства.

("61") Основными средствами контроля являются: наблюдение; измерение показателей деятельности; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ.

53

Процесс контроля является неотъемлемой частью процесса управления. Сам контроль, в свою очередь, также является процессом, т. е. имеет протяженность во времени и пространстве и может быть разбит на определенные этапы или стадии.

Процесс контроля состоит из трех основных этапов:

1. Выработка стандартов, норм и критериев оценки.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых

поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из стратегии и многочисленных целей организации. Таким образом, устанавливая стандарты, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, опираясь на четко сформулированные видение, миссию и цели развития. Первый этап процесса контроля наглядно показывает, насколько близки, неотделимы друг от друга в общем процессе управления функции контроля и планирования.

Цели, используемые в качестве стандартов, должны отвечать следующим требованиям:

• наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена ра

бота;

• наличие конкретного измерителя, по отношению к которому мож

но оценить степень выполнения работы.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установлен

ными стандартами. На этом этапе процесса контроля осуществляет

ся измерение достигнутых показателей работы организации или под

разделения и сравнение фактически достигнутых результатов с запла

нированными, что дает возможность установить наличие отклонений

в ту или иную сторону. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, и установить, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

("62") 3. Оценка результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические результаты работы оказывают

ся лучше запланированных;

• отрицательные, когда фактические результаты работы оказывают

ся хуже запланированных;

• нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели со

ответствуют плановым.

Только при получении нейтральных результатов контроля не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя.

В случае когда получены положительные результаты, их желательно закрепить и осуществить корректирующие действия, направленные на усиление мер, которые привели к положительному результату.

Если получены отрицательные результаты контроля, их необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации. В данном случае руководитель может выбирать из трех альтернатив: 1) осуществить управленческое воздействие и устранить отклонение; 2) ничего не предпринимать; 3) пересмотреть стандарт.

54

В современной организации функция контроля должна быть тесно связана с функцией планирования, поэтому осуществление этих функций должно совпадать по времени.

Так же как и планирование, контроль в организации должен быть трех видов по периодам проведения:

1)стратегический;

2) тактический;

3) оперативный.

("63") В повседневной практике управления менеджеры чаще всего имеют дело с оперативным контролем, который должен осуществляться ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования.

Оперативный контроль разделяется на три вида.

1. Предварительный контроль — осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего он применяется по отношению к ключевым видам ресурсов: трудовым, материальным и финансовым. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения выполнения планов. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов заключается в тщательном анализе деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей, отборе наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки и проверки качественных параметров поставляемых материалов. Важнейшим средством предварительного финансового контроля является бюджет и текущий финансовый план организации.

2. Текущий контроль обычно осуществляется в виде контроля ра

боты подчиненного его непосредственным начальником, поэтому, по

сути, он является производственным контролем. Текущий контроль

позволяет своевременно выявлять проблемы, возникающие в произ

водственной подсистеме, определять причины этих проблем, разра

батывать и реализовывать меры по их ликвидации.

3. Заключительный контроль — осуществляется после того, как

работа закончена или истекло отведенное для нее время. По сути, это

контроль качества продукции и услуг; полученных по завершении про

изводственного процесса. Он дает руководителю информацию, необ

ходимую для аналогичных процессов в будущем.

Базой для текущего и заключительного контроля является система обратной связи в организации.

55

Культура управления — совокупность духовных ценностей в сфере деятельности по целенаправленному воздействию на хозяйственную жизнь организации, стили руководства и решения руководителями проблем.

Каждая нация обладает своей уникальной культурой, эти культуры складываются в рамках государств, в рамках же государств складываются и организации. Таким образом, организации возникают на базе определенной культуры, соответствующей данной местности и людям, которые являются ее носителями.

("64") Люди, объединенные определенными экономическими и другими ^ интересами, общими целями, собираются в коллектив, образуя тем самым организацию. Первоначально по различным причинам, начиная от I, принадлежности к разным национальностям и конфессиям и заканчивая различными вкусами, культурная среда организации достаточно разнородна. Но впоследствии происходит интеграция различных направлений, импульсов путем внешней и внутренней адаптации, в процессе которой вырабатывается общая организационная культура, которая принимается большей частью коллектива.

Современная концепция организационной культуры не имеет единого толкования. Организационная культура:

¦ философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе взаимоотношений членов организации;

• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации и отражающих ее индивидуальность;

• набор наиболее важных предположений, разделяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действии. Можно выделить несколько уровней глубины изучения и познания организационной культуры. В зависимости от уровня изучения существует деление организаци-онмых культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура формируется на осно - i ве разделяемых работниками ценностей, верований и ожидании, а также группового восприятия организационного окружения. Она включает элементы символики организации: организационные обряды и ритуалы, мифы, истории об организации и ее лидерах, язык • общения и лозунгов и т. д. На основе субъективной организационной культуры формируется культура управления (управленческая культура), которая, в свою очередь, впоследствии способна влиять на организационную культуру. Объективная организационная культура связана с видимыми внешними факторами, в той или иной степени отражающими ценности, которых придерживается данная организация. Это такие факторы, как архитектура, дизайн и место расположения здания, мебель и оборудование, различные удобства, средства транспорта и т. д.

56

Определение основных элементов организационной культуры различными исследователями:

Состав элементов культуры организации, предложенный -радзе:

• культура условий труда — это совокупность условий и факторов,

определяющих поведение человека в процессе производственной

деятельности. Она включает показатели санитарно-гигиенических,

психофизиологических, социально-психологических и эстетических

условий труда;

• культура средств труда и трудового процесса — характеризуется

такими элементами, как внедрение новейших достижений науки и тех

ники в производственный процесс, уровень автоматизации и компью

теризации, качество оборудования, качество выпускаемой продукции,

методы оценки результатов труда и обеспечения дисциплины;

• культура межличностных отношений — определяется социально-

("65") психологическим климатом в коллективе, наличием разделяемых все

ми работниками ценностей и убеждений компании, наличием чувства

коллективизма и взаимопомощи; включает культуру внешних коммуни

каций, поэтому является важным фактором имиджа и эффективности

организации;

• культура управления — определяется методами управления, сти

лем руководства, профессионализмом управленцев, отношением к

персоналу как к капиталу фирмы, присутствием в управлении гуманиз

ма и индивидуального подхода к людям;

• культура работника — совокупность нравственной культуры и куль

туры труда. Это поведение человека в организации, знание им этике-

та, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, уровень образования и квалификации работника его отношение к труду, дисциплинированность и т. д. Если перенести подход А. Маслоу к отображению потребностей человека в виде иерархии на идентификацию составляющих культуры организации, то элементы организационной культуры можно представить в виде двухуровневой схемы: м Первый (низший) уровень - материальная культура- культура средств труда; условий труда и производства; культура трудового про-

Ц6ССЭ.

Второй (высший) уровень - духовная культура: культура управления; коммуникаций; личности; отношения к акционерам; отношения к клиентам; социальная ответственность; имидж; поведения Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик: уашмацион 1) осознание себя и своего места в организации-2) коммуникационная система и язык общения-3) внешний вид, одежда и представление себя'на работе-4) что и как едят люди, привычки и традиции; 5) осознание времени, отношение к нему; 6) взаимоотношения между людьми; 7) ценности и нормы; 8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то-9) процесс развития работника и научения; 10) трудовая этика и мотивирование.

57

Одна из самых распространенных точек зрения на то, что лежит в основе управления организационной культурой, заключается в том, что высшее руководство может управлять культурой двумя способами: ¦ первый основывается на наличии яркого руководителя-лидера, воодушевляющего людей и претворяющего в жизнь базовые ценности организации. Имея в наличии искренние личные убеждения, он открыто их декларирует, вызывая тем самым энтузиазм у большинства членов организации. Этот способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример.

• второй способ предполагает постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации, поэтому его осуществление должно начинаться с нижних уровней организации. Этот способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации, поэтому каждодневные действия менеджеров должны находиться в соответствии с заявляемыми ими ценностями. В качестве методов могут выступать манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание образцов поведения и т. д.

кими целями, каким образом. В связи с этим выдеилюю, учного управления культурой организации:

("66") • предварительный анализ состояния и тенденций развития

туры;

Исследования последних лет в области менеджмента свидетельствуют о том, что управление культурой организации — это, по сути, управление ее развитием, поскольку организационная культура в широком смысле — это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом. В связи с этим выделяются этапы научного управления культурной организации:

предварительный анализ состояния и тенденций развития куль-

определение и точная формулировка проблем организационной

культуры;

• исследование проблем, выявление причин их возникновения, фак

торов, их обусловивших, и т. д.;

• выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы

решения проблем;

• проверка гипотез, проведение экспериментов;

• анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов;

• разработка механизмов реализации мероприятий, проведение

которых способствует решению проблем, разработка и внесение из

менений в нормативные документы организации;

• реализация решении: проведение реорганизационных меропри

ятий, закрепление их приказами и распоряжениями; назначение ответ

ственных лиц, рабочих групп и т. д.;

• выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элемент

культуры, в повседневность;

("67") • организация постоянного мониторинга организационной культу

ры, диагностики состояния ее элементов.

58

Власть — способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинить их своей воле.

Формальная власть — власть должности. Обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией; измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.

Реальная власть — это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

I

Можно выделить следующие признаки и основы власти: • наличие власти, основанной на принуждении или его потенциальной возможности, по сути, представляющей собой страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей эти санкции носят, как правило, материальный характер (штраф); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, авторитет. Власть, основанная на законном принуждении, называется административной;

• собственность на материальные ресурсы. В силу их объективной

ограниченности эта основа власти также является ограниченной;

• связь с влиятельными лицами в организации. Огромной реальной

властью на этой основе часто обладают помощники и секретари круп

ных руководителей;

• наличие информации, за обладание которой в организации может

идти борьба. Лица, обладающие истинной и полной информацией,

могут диктовать свою волю другим;

• власть, основанная на знаниях и компетенции (экспертная власть).

Лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения

("68") тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т. д.;

• традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из

поколения в поколение. Ориентация на должность независимо от лич

ности человека придает такой власти дополнительную прочность;

• личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или

иных черт человека или его личности в целом. Это власть, основанная

на силе личных качеств и стиля руководителя, власть примера;

• убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требо

вания руководителя считается наиболее прочной основой власти.

Прочность власти и преобладание той или иной ее основы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Во многих организациях власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой. Создание систем управления, основанных на предпринимательском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало одной из главных целей реорганизации крупных компаний.

59

Лидерство — это не управление. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами, так же как не все лидеры являются менеджерами.

Различие между лидером и менеджером прослеживается по многим позициям.

Менеджер:

• действует в основном как администратор;

• поручает подчиненным выполнение работы;

• контролирует подчиненных;

• ставит цели перед другими;

("69") • за основу действий берет план;

• полагается на систему;

• при убеждении использует доводы;

• является профессионалом;

¦ принимает решения;

• уважаем подчиненными.

Лидер:

• выступает как инноватор и предприниматель;

• вдохновляет подчиненных;

• доверяет подчиненным;

• ставит цели перед собой;

• основа его действий — видение организации;

• полагается на коллектив;

• при убеждении использует эмоции;

• является энтузиастом своего дела;

• претворяет решения в жизнь;

• обожаем подчиненными.

Таким образом, управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильное дело. Лидерство — это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды. Они обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией. Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии: лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания. Лидерство является важнейшей частью управления и в XXI в. Современные менеджеры должны осознавать необходимость развития у себя лидерских качеств и стремиться к выполнению лидерских ролей в организации, так как это является необходимым условием осуществления предпринимательского управления и максимального раскрытия творческого потенциала всех работников.

preview_end()