Вопросы для подготовки к экзамену по курсу «Современный менеджмент» (стр. 3 )

хетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Каждый из них играет специфическую роль в инновационном процессе, но все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы. Наряду со специалистами большую роль во внутрифирменных инновационных процессах играют инновационные подразделения. Основным звеном при проведении инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР, проектируют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР. К формам внутрифирменных инновационных образований относят также бригады, временные творческие коллективы, целевые группы, рисковые подразделения. Инновационно-ориентированный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фирмы, повышение самостоятельности подразделений в инновационной деятельности, расширение полномочий новаторов. Напр., при реализации принципиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет достигнут достаточно высокий уровень продаж нового изделия.

30

В современной теории и практике инновационного менеджмента ¦ различают малое инновационное предпринимательство, межфирменную научно-техническую кооперацию, инновационную деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышлен-¦ ных групп.

Малое инновационное предпринимательство представлено сле-¦ дующими основными формами: 1. Новые фирмы в рамках старых компаний, когда корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих сотрудников и привлечь на работу специалистов из дру-¦ гих фирм. Обычно компании принимают на себя все финансовые вопросы молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем пакета акций новой фирмы. 2. Венчурные фирмы - рискофирмы. Это организации, создаваемые для реализации инновационных проектов, связанных со значительным риском. По оценке экспертов, в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение дли-¦ те? жого вРемени; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль и в JO% случаев рискофирму ждет прибыль, перекрывающая вложенные ¦ средства. 3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм. Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-инкубаторы», т. е. организации, создаваемые местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых.

Наиболее перспективной формой малого инновационного предпринимательства является использование венчурного капитала и потенциала рискофирм. Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Межфирменная научно-техническая кооперация представлена в экономике развитых стран в виде: • научно-технических альянсов, которые, в свою очередь, подразделяются на научно-исследовательские, научно-производственные; • консорциумов как добровольных объединений организаций, создаваемых для осуществления масштабных инновационных проектов; • технологически ориентированных совместных предприятий. Региональные научно-технические центры являются составной частью целостной государственной системы инновационной деятельности с целью защиты и развития региональных рынков наукоемкой продукции, создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов, реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привлечения инвестиций на эти цели. К ним относятся учредительские центры, центры нововведений, центры промышленной технологии, университетско-промышленные центры, промышленные дворы, инженерные центры при университетах, финансово-промышленные группы, научные и технологические парки.

31

Процесс управления — совокупность управленческих действий, логически связанных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.

В современной теории управления выделяют два основных подхода к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились: процесс управления — это процесс последовательного выполнения функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как самостоятельный процесс. В результате реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».

Но для того чтобы выполнить только одну функцию управления, необходимо решить определенные проблемы и соответственно принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выполнена. Таким образом, процесс управления можно представить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.

Этот подход схематически показан на рисунке, где управляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управления (управляющая подсистема) — тремя основными этапами:

1) м — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;

2) Р — разработка и принятие управленческих решений;

("32") 3) В — организация выполнения принятых решений.

Объект управления

(процесс производства)

Субъект управления (процесс управления)

Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т. д. подается на «вход» управляемого объекта, т. е. доводится до исполнителей. Таким образом происходит корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема; решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

32

Проблема — элемент процесса управления; выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и существующим уровнями

развития организации, т. е. определенное несоответствие деятельно

сти организации ее целям;

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следова

тельно, заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокраще

ния разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.

Иными словами, необходимость принятия управленческого решения

возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (напр., производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному). На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих случаях:

("33") • эффективность фирмы или подразделения снижается по сравне

нию с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются

неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы;

место и время ее возникновения; границы распространения ее воздей

ствия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению пробле

мы: внутренние факторы; внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия. К ним относятся:

• стратегия и цели развития;

• состояние портфеля заказов;

• производственные мощности;

• организационная структура;

• организационная культура;

• финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, поэтому изменение одного или нескольких факторов влечет изменение свойств системы как целостного образования.

("34") Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управленческих решений.

33

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее реше-1 ния. Но если проблема сложна и охватила большее число подразде - лений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений и наличие возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются:

1) низкая производительность;

2) низкое качество;

3) высокие издержки;

4) многочисленные конфликты;

5) высокая текучесть кадров;

6) низкий сбыт;

7) низкая прибыль и т. д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, напр, высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений, и такое управление называют реактивным управлением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Напр., если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности работы какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление. Превентивное управление способны осуществлять менеджеры предпринимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т. д. Информацию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

("35") 34

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений — важнейший из всех организационных процессов. От его результатов зависят реальные возможности достижения целей организации, эффективность ее деятельности.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

По своей сути управленческое решение — это всегда выбор альтернативы. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, для достижения целей организации. Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям:

• соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;

• обоснованность;

• четкость формулировок;

• реальная осуществимость;

• своевременность;

• экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуще

ствление;

• эффективность как степень достижения поставленных целей в

сопоставлении с затратами ресурсов;

• согласованность с ранее принятыми решениями как по горизон

тали, так и по вертикали управления.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления; стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний, умений, навыков); управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование системы управления (организационная структура, организационные процессы, методы управления и т. д.); управление внутренними и внешними коммуникациями.

Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс — последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур..

("36") 35

В современной организации принимается большое количество управленческих решений различного характера. Все они требуют различного подхода к организации процесса разработки, методам принятия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, масштабам воздействия и т. д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.

Классификация управленческих решений может быть представлена в следующем виде.

По функциональной направленности:

• прогнозирующие;

• планирующие;

• организационные;

• координирующие;

• активизирующие;

• контролирующие;

• информирующие.

По организации принятия: ¦ индивидуальные;

• групповые;

• коллегиальные;

• корпоративные.

По степени структурированности:

• высокоструктурированные (запрограммированные) и слабострук

турированные (незапрограммированные).

("37") По времени действия:

• стратегические (долгосрочные);

• тактические (среднесрочные);

• оперативные (краткосрочные).

По содержанию:

• экономические;

• организационные;

• социальные;

• технические;

• научные.

По количеству целей:

• одноцелевые и многоцелевые.

По масштабу:

• для организации в целом;

• для структурного подразделения;

• для функциональной службы;

• для отдельных работников.

По глубине воздействия:

• одноуровневые и многоуровневые.

По направленности воздействия:

("38") • внутренние и внешние.

По методам переработки информации:

• алгоритмические и эвристические.

По числу критериев:

• однокритериальные и многокритериальные

По используемым ресурсам:

• с ограничениями и без ограничений.

36

Цель принятия управленческого решения — сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Решение проблем в организации — это процесс, т. е. нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, имеющих определенную закономерность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающееся в анализе проблемной ситуации, разработке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход при котором:

• субъект решения держит всю проблему в голове;

• по мере развития проблемы подход к ее решению может ради

кально меняться;

• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

• может не соблюдаться последовательность этапов принятия ре

шения;

("39") • качество решения основывается на предыдущем опыте лица, при

нимающего это решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблем-

ная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (см. рисунок).

Появление и диагностика проблемы

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив и принятие решения

Выполнение решения и его оценка

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Количество разрабатываемых вариантов решения (альтернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений — наличия времени, ресурсов и информации.

("40") 37

При более детальном подходе к процессу принятия управленческого решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необ-^ ходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

1. Появление и диагностика проблемы:

• возникновение новой ситуации;

• появление проблемы;

• выявление факторов и условий, сбор необходимой информации;

• описание проблемной ситуации.

2. Разработка вариантов решения:

• формулировка требований и ограничений;

• разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.

3. Выбор решения:

• определение критериев выбора;

• выбор решений, отвечающих критериям;

• оценка возможных последствий;

• окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения:

• разработка плана реализации решения;

• контроль хода реализации решения;

("41") • оценка решения проблемы и возникновение новой проблемной

ситуации.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку у руководите-

ля или организации может не оказаться достаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации, например, которые руководитель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.

Ограничения варьируются и могут зависеть от различных факторов - конкретной ситуации, потенциала организации, руководителя. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой или такой же, но одолеваемой множеством трудностей.

38

Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями усложняющейся внешней среды, производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей и повышением роли потребителя.

План является основой организационной деятельности, представляет фирме четкую программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, трудовую активность и высокую мораль работников.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, функциональных подсистем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы (организация) находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы это собираемся сделать?

Содержание планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и потребностей рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на определенный

период времени; установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия или, наоборот, несущие угрозу нормальному функционированию и развитию организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения поставленных целей с учетом требования наиболее эффективного использования ресурсов всей организацией и каждым производственным подразделением в отдельности. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, маркетинг и сбыт. Эта деятельность опирается на прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, потенциала и перспектив развития организации.

39

("42") Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

• в американских компаниях — объединение стратегий всех подраз

делений и распределение ресурсов;

• в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

• в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и

повышение качества управленческих решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; разработку мероприятий и методов достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных управленческих решений.

Планирование как процесс включает:

1) постановку целей;

2) установление задач, решение которых необходимо для достиже

ния целей;

3) разработку средств и способов достижения целей;

4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов

их распределения;

5) доведение планов до исполнителей.

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным критериям:

1) длительность планового периода;

2) уровень организационного планирования, соответствующий

структуре организации.

По длительности планового периода планы подразделяются на: ¦ стратегические, ориентированные на длительный период времени;

("43") • тактические, рассчитанные на среднесрочный период;

¦ оперативные, связанные с повседневным выполнением задач. По уровням планы подразделяются следующим образом:

• разработанные для организации в целом;

• разработанные для функциональных подсистем организации;

• разработанные для самостоятельных производственных подраз

делений (бизнес-единиц организации).

40

Миссия организации:

• предназначение организации в обществе, выражает философию

и смысл ее существования;

¦ должна отражать баланс между стратегическими намерениями организации и ее стратегическими ресурсами;

• формулирование миссии организации по сути равнозначно отве

ту на вопрос о смысле деятельности организации.

Разработка альтернатив,

выбор стратегии

Реализация и оценка стратегии

Миссия является фундаментом для установления общей цели организации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей организации. Основой для формулирования миссии является информация, поступающая от обратной связи — в результате измерения и оценки прошлой деятельности, а также в результате проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

("44") г— Внешний аудит —1

1

Формулировка миссии - Установление долгосрочных целей

L Внутренний аудит J

Миссия организации должна отвечать на следующие вопросы:

• В чем состоит бизнес организации?

• Кто ее целевые потребители?

• Каким образом удовлетворяются нужды потребителей?

• Какие управленческие технологии и функции при этом применяются?

Вопрос о том, в какой степени стратегическая миссия организации должна быть формализована и детализирована, может решаться по-разному в зависимости от многих конкретных обстоятельств. Так, при прочих равных условиях необходимость формализации и детализации миссии усиливается, напр., с ростом экономического размера организации и при наличии стабильной окружающей среды и рынков сбыта компании.

Несмотря на то что процедура разработки и содержание миссии разных компаний не регулируются законом или правительством и миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т. п., на сегодняшний день среди специалистов существует определенный консенсус о структуре компонентов, определяющих содержание миссии организации. Надо отметить, что в своей основе они были сформулированы классиком теории менеджмента П. Друкером примерно 30 лет назад.

Компоненты миссии, по П. Друкеру: продукты или услуги, которые производит компания; категории целевых потребителей; целевые рынки (географические регионы, которые обслуживает компания); технологии (новейшие или традиционные, применяемые компанией); приоритеты выживания, роста и прибыльности; философия (важнейшие ценности, устремления и этические принципы компании); конкурентные стратегические преимущества (уникальный продукт, технологии, репутация и т. д.); публичный имидж (участие в решении различных внеэкономических проблем); отношение к работникам, занятым в компании.

Миссия формулируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее выполнение, она формулируется вне временных рамок и не должна зависеть от текущего состояния организации. В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли.

41

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей, обеспечивает непротиворечивость набора целей организации. Также в современном менеджменте широко используется такое понятие, как «видение организации», формирование которого, как и миссии, должно осуществлять высшее руководство.

("45") Видение — это общая картина развития организации на ближайшие

10—20 лет.

Если миссия и видение задают общие ориентиры развития, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели — это конкретизация миссии и видения организации, конкретные конечные состояния организации в целом и ее отдельных характеристик.

Одним из самых распространенных подходов к классификации целей организации является период времени, который требуется для достижения целей. В соответствии с этим подходом выделяется 3 группы целей:

• стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длитель

ный (до 5—10 лет) период;

• тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко

роткие периоды (до 3—5 лет);

¦ оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повседневной работе.

В современной организации выделяют 4 основные сферы, применительно к которым устанавливаются цели: ¦ доходы организации;

• рынки и работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формулировка цели. Она:

1) начинается с глагола в неопределенной форме, характеризующе

го выполняемое действие («повысить», «разработать» «уменьшить»

и т. п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и

количественном выражениях, а также возможность измерения количе

("46") ственных показателей;

3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу текущего

года», «к заданному в программе числу»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат и ог

раничения на выделяемые ресурсы;

5) оговаривает только, «когда» и «что» должно быть сделано, не вда

ваясь в детали, «почему» и «как» это должно быть сделано;

6) утверждается в качестве управленческого решения, фиксирует

ся письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.

Цель должна быть реальной, достижимой и не вступать в противоречие с другими целями организации.

42

Главной составляющей стратегического управления организацией является стратегия.

Слово «стратегия» (от греч. strategos) означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории управления существует множество определений стратегии, раскрывающих с разных позиций многогранность и значение этого понятия для организаций, работающих в условиях рыночной экономики.

Стратегия:

¦ центральный элемент всей системы планов организации;

• метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

• набор правил для принятия решений, которыми должна руковод

ствоваться организация в своей деятельности;

("47") • широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы

для максимизации достижения целей;

• долгосрочное качественно определенное направление развития

организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности,

системы взаимоотношений внутри организации и позиции организа

ции в окружающей среде;

• детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для

того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и дости

жение ее целей;

• генеральный план действий, определяющий приоритеты страте

гических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению

стратегических целей.

Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления (см. рисунок), включающего:

• определение миссии и постановку долгосрочных целей организа

ции;

• стратегический анализ, т. е. анализ внутренней и внешней среды

организации;

• выбор стратегии;

• разработку программ и планов реализации стратегии;

• управление реализацией стратегии;

("48") • контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Миссия

и цели Анализ

внешней среды №¦ Анализ внутреннего потенциала организации

Контроль и оценка стратегии Управление реализацией стратегии Разработка и анализ альтернатив, выбор стратегии

43

Стратегический анализ — это анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших для организации факторов (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Основной целью такого анализа является предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации.

Угрозы и возможности могут появляться со стороны элементов ближнего окружения компании: клиентов; поставщиков и других партнеров по бизнесу; конкурентов; финансово-кредитных учреждений; контролирующих организаций; общественности и внешних заинтересованных лиц.

Для получения более полного представления о складывающихся тенденциях развития внешней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факторы макросреды организации: экономические; политические; правовые; социальные; технологические; природно-географические.

В первую очередь эти факторы нужно исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения компании.

Анализ и оценка деловой среды должны дать ответы на вопросы о сложности, стабильности и степени неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количеством элементов деловой среды, их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамичностью ее элементов, тем, насколько часто эти элементы меняются и насколько эти изменения предсказуемы.

Стабильная деловая среда: элементы стабильной среды не меняются в течение довольно длительного времени; фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг; если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно предвидеть.

Нестабильная деловая среда: характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий.

("49") На основе сочетания этих факторов можно сделать выводы о главной характеристике деловой среды организации — степени ее неопределенности.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при разработке стратегии организации.

Неопределенность деловой среды может быть: низкой; умеренно низкой; умеренно высокой; высокой.

44

Стратегический анализ - это анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда, с внутренним потенциалом организации.

Внутренняя среда организации включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства и управления. Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегического анализа. Метод, который при этом используется, называют управленческим обследованием или управленческим аудитом. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от целей планирования может быть методически более простым или более сложным.

Анализ внутренней среды организации можно производить по ее функциональным подсистемам:

1) производство;

2)персонал;

3) финансы;

4) маркетинг;

5) менеджмент.

6)нововведения.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа (см. рисунок).

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

Возможности (О) Угрозы (Т)

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ

("50") Оценка потенциала Сила (S) 1. Поле SO 2. Поле ST

Слабость 4. Поле WO 3. Поле WT

(Strength — сила; Weakness — слабость; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). SlVOr-анализ:

• это оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды;

• помогает оценить изменения во внешней и внутренней среде, ко