Материалы по подготовке к государственному экзамену по экономике (стр. 5 )

Банком России установлено, что расчетные небанковские кредитные организации могут осуществлять следующие банковские операции:

- открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

- осуществление расчетов по поручению юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- предоставление кредитов клиентам - участникам расчетов на завершение расчетов по совершенным сделкам;

- размещение временно свободных денежных средств, которое может происходить либо в виде вложений в ценные бумаги Правительства страны, отнесенных Банком России к вложениям с нулевым риском, либо в форме остатков на корреспондентских счетах в Банке России и в кредитных организациях, осуществляющих деятельность по проведению расчетов.

Расчетные небанковские кредитные организации предоставляют отчетность и регулируются Банком России как банки. Учет всех операций они также осуществляют как банковские кредитные организации.

Небанковские кредитные организации инкассации на основании лицензии, выданной Банком России, вправе осуществлять только инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов.

Небанковские депозитно-кредитные организации на основании лицензии Банка России имеют право привлекать денежные средства юридических лиц во вклады (на определенный срок), размещать их от своего имени и за свой счет, покупать и продавать иностранную валюту в безналичной форме, выдавать банковские гарантии, а также осуществлять иные сделки, не отнесенные законодательством к банковским операциям, в том числе: выдавать поручительства за третьих лиц, приобретать права требования от третьих лиц, осуществлять доверительное управление денежными средства и иным имуществом клиентов, проводить лизинговые операции и др.

К специализированным небанковским кредитным организациям относятся пенсионные фонды, страховые организации, паевые фонды, инвестиционные компании и др.

Пенсионные фонды принимают взносы от будущих пенсионеров или от их работодателей. С их помощью предприятия выполняют социальную функцию. При помощи страховых компаний предприятия управляют различными рисками (предпринимательскими, кредитными и др.). Используя социальное страхование, предприятие заботится о своих сотрудниках, выполняя социальную функцию, и формирует трудовой коллектив.

Паевые и инвестиционные фонды используются для управления финансами предприятий: вкладываются временно свободные денежные средства в целях получения дохода, организуется выпуск ценных бумаг предприятий и управление ими, поддержание ликвидности ценных бумаг на бирже и др. /27, 28/.

60. Формы продвижения товара на рынок.

Продвижение - это любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания потребителям о своих товарах и услугах.

Фирма может передавать нужные ей сообщения через марочные названия, упаковку, витрины магазинов, личные продажи, отраслевые выставки, лотереи, средства массовой информации, прямые почтовые рассылки, наружные объявления и другие формы. Фирма может использовать один вид или сочетание основных видов продвижения: рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и формирование общественного мнения.

Реклама - любая оплаченная форма неличного представления идей, товаров и услуг.

Формирование общественного мнения - неличное стимулирование спроса на товар посредством помещения коммерчески важных новостей в периодических изданиях или получения благоприятных презентаций на радио, телевидении.

Личная продажа - предоставление товара одному или нескольким потенциальным клиентам, осуществляемое в процессе непосредственного общения и имеющее целью продажу и установление длительных взаимоотношений с данными клиентами.

Стимулирование сбыта - единовременные побудительные меры, стимулирующие покупки потребителей и отличные от рекламы, формирование общественного мнения и персональных продаж. Это выставки, демонстрации, презентации, а также различные другие сбытовые усилия, не входящие в стандартные процедуры продвижения /11, 12/.

III. Менеджмент, управление персоналом.

61. Сущность и функции управления.

Управление есть особый вид экономической деятельности, центральным звеном которой является управление совместным трудом людей.

Система управления включает четыре основных взаимосвязанных элемента: механизм управления (цели, функции, принципы, методы); структуру управления (строение системы); процесс управления (управление системой в динамике); совершенствование управления.

Принципы управления - это правила, которыми должны руководствоваться управляющие в своей деятельности. К основным принципам относятся научность, оптимизация решений, сочетание интересов, подбор кадров, единство прав и ответственности, коллегиальность руководства.

Управленческие действия, направленные на решение проблем, получили название функций. К основным функциям управления относятся планирование, организация, координация, контроль, стимулирование, коммуникация и регулирование.

Планирование - установление целей, определение задач и проработка решений. Организация - заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана. Координация - устранение дублирования, определение ключевых областей каждой структурной единицы, работника. Контроль - важнейшая функция управления, дающая подтверждение того, что все идет в соответствии с планом, директивными документами и действующими принципами. Стимулирование - ориентация побудительных стимулов работника на достижение целей фирмы.

Управляющему всегда следует искать мотив деятельности работника. Коммуникация - процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания. На основе этого обмена руководитель получает информацию, которая позволяет ему принимать эффективные решения и доводить их до работников организации/29, 37/.

62. Понятие организационной культуры и ее виды.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Организационная культура определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают их как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Выделяют следующие основные исторические виды организационных культур:

- органическую;

- предпринимательскую;

- бюрократическую;

- партисипативную.

Для каждой из них характерны специфические управленческие формы (или их сочетания), которые обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации. В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет искать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов их участники могут апеллировать к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), к соображениям выгоды (рыночная), к установлению властей (бюрократическая), к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая) и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалогово-знаниевая) /29, 35/.

63. Стиль работы руководителя.

Стиль - совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. Стиль отличается устойчивостью и динамизмом. К факторам, определяющим стиль руководства, относятся следующие: соотношение качеств руководителя (характер руководителя), специфика системы управления, окружающая производственная среда, особенности руководимого коллектива (структура, уровень подготовленности). Стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителями и подчиненными. С этой позиции принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Директивный (авторитарный, автократический) стиль отличается централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Директивный стиль появляется, когда результат достигается любой ценой: давлением, принуждением, пренебрежением мнением подчиненных.

Демократический (коллегиальный) стиль: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и функциям; привлечение их к постановке целей, оценке работы, подготовке к принятию решений; уважительное отношение к людям.

Либеральный стиль отличается безынициативностью, ожиданием указаний сверху, нежеланием принять на себя ответственность за решения и их последствия. Руководитель либерального стиля осторожен (не уверен в своей компетентности), поддается влиянию окружающих. Недостаточно требователен к подчиненным, избегает решительных мер.

В современной практике доминируют демократический и директивный стили, хотя ни один из стилей в чистом виде практически не встречается /29, 30/.

64. Модели менеджмента и их эффективность.

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Моделирование - это единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Руководитель должен выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы эффективно распределить свои ресурсы.

Модели науки управления в большей степени приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Различают три базовых типа моделей; физическая, аналоговая, математическая.

Физическая модель, или портретная, макет автомобиля, дома, генеральный план завода и т. д.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит, как таковой (графики, тренды, организационная структура и т. д.).

Математическая модель использует символы для описания или характеристик объекта или события (Е = mc2).

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов (например, если при повышении цен конкуренты не сделают того же, то следует отказаться от этого).

Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках.

Модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Модель имитационного моделирования - аэродинамическая труба.

Модель экономического анализа - ликвидность, точка безубыточности и т. д.

Модель Тейлора - научная организация труда, оптимальность производительности труда (рост производительности, рост заработной платы, оптимизация трудозатрат)

Модель Маслоу - в основе лежат факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей /33, 36/.

65. Модель стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент является быстроразвивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами. Этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

Модель стратегического менеджмента представляет собой совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средство связи предприятия с внешней средой. «Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегия должна стать «нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России модель стратегического менеджмента, равно как и его механизм, находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям.

Модель стратегического менеджмента включает в себя четыре этапа: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент и нацелена на принятие стратегических решений. Стратегическое решение - это вид управленческого решения, которое:

- ориентировано на будущее и закладывает основу для принятия оперативных управленческих решений;

- сопряжено со значительной неопределенностью, поскольку учитывает неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

- связано с вовлечением значительных ресурсов и может иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия /33, 37/.

66. Мотивация персонала: основные теории и применение их на практике.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Общепризнано, что основные допущения в первоначальных концепциях мотивации неверны, но понять их все же важно. Согласно им, только деньги могут заставить человека выполнять свою работу. Хотя руководители в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника.

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, образованнее и обеспеченнее. Современные мотивы трудовой деятельности будут более сложными и трудными для мотивации без знания ее природы.

Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Притерс и Уотермен установили, что общей чертой всех американских компаний с хорошей постановкой дела управления является «абсолютно ясная ориентация на людей». Уильям Оучи, Ричард Паскаль и Энтони Атос пришли к такому же заключению. По Оучи, такие процветающие американские компании, как «Ай Би Эм», «Истман Кодак», «Проктер энд Гэмбл», «Хьюлетт Паккард», в основу своего подхода к вопросам управления положили теорию «Зет». Она включает в себя следующие принципы: 1) отказ от политики увольнений; 2) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области; 4) явную озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны (информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе) /29, 34/.

67. Организационные структуры управления и их виды.

Структура организации - это логическое взаимоотношение уровней управления и подразделений, которое позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

М. Вебер (1890 г.) разработал нормативную модель (к которой должны стремиться организации), получившей название теории рациональной бюрократии. Суть теории: в организации все должно быть устроено предельно рационально, все функции регламентированы правилами, процедурами, нормами и определены соответствующими инструкциями. Суть управления по Веберу - выработка новых инструкций и воплощение их в жизнь. Бюрократию часто называют классической (традиционной) организационной структурой.

Существует два классических типа структур управления: линейная и функциональная. Линейная структура предполагает, что каждое подразделение (отдельный исполнитель) по всем выполняемым им функциям подчиняется одному вышестоящему органу управления (руководителю), наделенному правами руководителя всеми функциями, выполняемыми подчиненными ему подразделениями.

Функциональная структура строится на основе разграничения функциональных обязанностей и выполнения их различными органами (исполнителями). Эта структура предполагает сохранение за каждым управляющим роли организатора.

В дивизиональной организационной структуре деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей, географическим регионам. Региональная структура строится по месту расположения ее подразделений; 88% крупных корпораций используют региональные дивизиональные структуры.

Существуют адаптивные структуры, включающие четыре разновидности: чистую проектную организацию, смешанную проектную структуру, матричную структуру и конгломерат /29, 34/.

68. Сущность и принципы управления инновационными проектами.

Управление инновационным проектом - это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи. К числу основных принципов управления инновационными проектами относятся принципы: селективного управления; целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей; полноты цикла управления проектами; этапности инновационных процессов и процессов управления проектами; иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления; многовариантности при выработке управленческих решений; системности и обеспеченности.

Принцип селективного управления заключается в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. Принцип полноты цикла управления проектами предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проекта как систем. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта. Принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. При этом все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему. Принцип системности состоит в разработке совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законодательных, административных, технологических и т. д.) во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом. Принцип комплексности предполагает, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры должна осуществляться в соответствии с генеральной целью того или иного проекта.

Цикл управления обобщенно можно представить двумя стадиями: 1) разработка инновационного проекта; 2) управление реализацией инновационного проекта. На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируется состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформление. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта. На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекции плана /31, 32/.

69. Модели и методы принятия решений.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.

Различают следующие типы моделей принятия управленческих решений: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Модель «теория игр» в бизнесе применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики. Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания) используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах. Модель управления запасами используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов. Модель линейного программирования применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей. Имитационное моделирование часто применяется в ситуациях, слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы. Мнение жюри - суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области. Метод исследования информации сбытовиков, т. е. когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. Метод Дельфи - суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег и, возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению. «Байесовский подход», базирующийся на известной теореме Байеса, используется при решении задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие, или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны) /33, 37/.

70. Концепция общих стратегий М. Портера.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии.

Общие стратегии конкуренции по М. Портеру представлены ниже.

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное. Третий вариант стратегии предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существует два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп /33, 37/.

71. Теория лидерства в управлении персоналом.

Лидерство - способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Авторами ситуационного лидерства являются Пол Херси, Кеннет Бландэд.

Сущность теории лидерства: эффективный менеджер обучается устанавливать управленческие требования в сложных ситуациях и квалифицированно применяет к ним стиль управления.

Различают четыре стиля управленческого поведения:

- указывание - руководитель инструктирует и следит за выполнением задачи, вовлечен во все детали происходящего. Следует применять к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться;

- популяризация - распределение и стимулирование. Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, надзоре; развивает контакт с работниками; определяет образцы в работе.

Этот стиль следует применять в более или менее: сформировавшихся группах, которым еще многому необходимо научиться;

- участие в управлении - лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство причастности, обучает людей самим браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, следует применять для работников, имеющих достаточные технические навыки;

- передача полномочий - надзор и контроль осуществляется членами группы. Применяется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить себя хорошей работе, для управления квалифицированными людьми с позитивным отношением к организации /33, 35/

72. Основные этапы эволюции управленческой мысли. Развитию научной мысли о процессах управления послужила так называемая «Пятая управленческая революция» (конец XIX - начало XX в.); основными результатами которой явились: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности. В этих достаточно непростых условиях сложилась первая школа управления - школа научного управления ( гг.), идеологом и родоначальником которой стал Фредерик Тейлор. Максимальный уровень производительности труда рабочих представлял основной объект и цель исследования, для достижения которой Тейлор разработал оптимальные методы выполнения трудовых операций.

Целью классической административной школы ( гг.), основоположником которой явился французский социолог Анри Файолъ, было создание функций и принципов управления, использование которых, по мнению ее сторонников, должно привести организацию к успеху. А. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из обязательных и взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства, координации и контроля.

В ответ на неспособность классической школы полностью осознать человеческий фактор и его роль в организациях зародилась школа человеческих отношений ( гг.). Ввиду ее возникновения, как реакции на недостатки классического подхода в управлении ее часто называют неоклассической. Признанным авторитетом этой школы является Элтон Мэйо и его знаменитые Хоуторнские исследования. Вслед за теоретиками «человеческих отношений» еще дальше продвинулся и разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей», Абрахам Маслоу, который стал идеологом поведенческой школы (1950 г. - по настоящее время). Следующей теорией управления явилась количественная школа (1950 г. - по настоящее время), цель которой - внедрение в процессы управления методов и аппарата точных наук (математики, статистики, инженерных наук и связанных с ними областями знаний).

С точки зрения процессного подхода управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации. Применение системного подхода облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Ситуационный подход предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействие среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях /33,37/.

73. Роль и значение информации в процессе управления.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений. Информация может быть классифицирована по ряду позиций:

1) по назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая - при решении нескольких разнообразных проблем);

2) по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению; не фиксируемая информация используется в момент получения, может храниться некоторое время, но постепенно искажается и исчезает);

3) по степени готовности для использования выделяют первичную информацию, полученную непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточную информацию, состоящую из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации; конечную информацию, дающую возможность принимать обоснованные управленческие решения;

4) по полноте - информация бывает частичной или комплексной (последняя дает исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике используется только в совокупности с другой информацией);

5) по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен невозможностью получить от источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежны искажения при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи - продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий боль-шинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 90%.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения. Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов. Это жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать - ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной /29, 34/.