Материалы по подготовке к государственному экзамену по экономике (стр. 6 )

74. Управленческое решение. Виды управленческих решений.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение (УР) - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование: управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм); управленческое консультирование; коммуникации с внешней средой. Примером управленческого решения в области стратегического планирования является Конституция страны.

В современном мире каждое решение, реализованное в компании, так или иначе оказывает влияние и на другие компании, на людей, находящихся за пределами данной компании. Наступает эпоха глобальных влияний решений на внутренние и внешние относительно компании ситуации. В скором времени от руководителя потребуется:

- глобальное видение проблем на уровне нескольких компаний и даже на международном уровне;

- новые стратегические концепции по ключевым факторам успеха при выходе на мировой уровень конкуренции, выявлению глобальных потребностей и интересов человека и общества, построению новых виртуальных организационных структур производства и управления;

- системы нового аналитического мышления, в том числе способность выявлять ведущие рынки в мировом масштабе, накапливать глобальный опыт.

Менеджеры XXI века должны быть предпринимателями и по жизни. От них требуются лояльность к руководителям, независимость мышления, осознание рамок своей компетенции, созидательный ум, готовность рисковать, воля к противостоянию негативным явлениям.

Виды управленческих решений: указ, указание, закон, акт, приказ, распоряжение, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Каждый вид разработки УР может быть реализован несколькими формами реализации. Формы реализации - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово /33, 36/.

75. Понятие «стиль» и «метод» управления.

Слово «стиль» - греческого происхождения, означает -«стержень для писания на восковой доске», «почерк». Стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение понятия «стиль руководства» - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Стиль - это система постоянно применяемых методов управления. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т. е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные: методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий; направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу; поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений; делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия /30, 36/.

76. Классификация потребностей. Известные теории. Потребность в наиболее общей форме - это ощущение индивидом необходимости чего-либо. Многообразие потребностей, их значимость в жизни общества требуют их классификации. Различаются первичные и вторичные, материальные и духовные, осознанные и неосознанные потребности. При оценке удовлетворения потребностей необходимо различать последовательность удовлетворения различных потребностей и «цену» их удовлетворения. Значимость различных потребностей для конкретных индивидов существенно варьируется. Для одних исключительно важны защищенность, уверенность в сохранении места работы, для других приоритетом является уважение окружающих, условия для самовыражения даже при угрозе потерять рабочее место. Отсюда следует, что и «цена» удовлетворения всей совокупности потребностей также является характеристикой индивидуальной.

Потребности особенно значимы, пока они удовлетворены не в полной мере. С ростом производительности труда, личных доходов возрастает значимость удовлетворения вторичных потребностей. Маслоу в развитие теории мотивации включает, во-первых, сведение многообразия потребностей в многоуровневую систему из пяти групп: 1) физиологические (пища, одежда, жилье); 2) безопасность и защищенность (особенно значимы в переломные периоды, при угрозе безработицы и т. д.); 3) принадлежность и причастность; 4) уважение, признание и др.; 5) самовыражение. Во-вторых, А. Маслоу первые две группы рассматривал как первичные, а остальные (высшие группы) - как вторичные потребности. По мере удовлетворения низших становится все более значимым удовлетворение высших потребностей. В-третьих, развитие человеческой личности означает развитие его творческих возможностей, поэтому высшие потребности, особенно в самовыражении, не могут быть удовлетворены в полной мере.

К. Альдерфер выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Эта классификация наглядно соотносится с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности. Потребности связи близки к потребностям причастности и принадлежности. Потребности роста включают потребности самовыражения, а также потребности признания и самоутверждения, которые связаны с развитием уверенности, самосовершенствованием. Альдерфер считает, что удовлетворение потребностей идет не только по восходящей - от низшего уровня к высшему, но и сверху вниз. При неудовлетворении потребности высшего уровня активизируется значимость потребностей более низкого уровня.

В теории приобретенных потребностей П. Мак-Клеланда упор делается на потребности высших уровней. Мак-Клеланд выделяет потребности достижения, соучастия и властвования. Эти потребности приобретены человеком под влиянием обучения, производственного опыта, жизненных обстоятельств. Потребности достижения побуждают человека охотно принимать решения, брать ответственность за решение умеренно сложных задач, дающих ощутимый результат в сравнительно короткие сроки. Постоянное самостоятельное получение даже не выдающихся результатов мотивирует таких исполнителей много и охотно работать для: достижения целей организации /30, 34/.

77. Управление карьерой. Модели профессиональной карьеры.

Управление карьерой - это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач: 1) необходимо формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека гак, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым производственно-коммерческой деятельностью; 2) создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду; 3) важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1) целевая (линейная) карьера - сотрудник выбирает профессиональное пространство для развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

2) монотонная (стабильная) карьера - сотрудник намечает желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

3) спиральная карьера - сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга), по мере освоения продвигается по ступеням иерархии;

4) мимолетная (кратковременная) карьера - перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

5) стабилизационная (платообразная) карьера - личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет;

6) затухающая (снижающаяся) карьера - сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации. Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера - злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу, реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемой должности и постепенно опускается до более низкого уровня /29, 35/.

78. Группы и их значимость. Эффективность работы группы.

По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц». Исходя из определения Шоу, организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие, подразделения: механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой, можно разделить на три различных коллектива по 10-16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования показали, что в группах из пяти человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение заключается в том, что в группах из двух-трех человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более пяти человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда, они наблюдается в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры, как комитеты/30, 35/.

79. Коммуникации, Виды коммуникаций.

Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.). Отсутствие эффективных коммуникаций приводит: к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к, объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

К средствам коммуникации с внешним окружением относятся: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках. Организации создают подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает налаживать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций.

К внутренней, межуровневой коммуникации относятся: вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей (коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой); горизонтальная коммуникация (коммуникация между различными подразделениями). Организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом. В обмене информацией по горизонтали участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и маркетологи и экономисты.

Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения узких мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам: изменения в структуре организации; предполагаемые меры по ужесточению контроля; грядущие повышения или понижения по должности; информация о личных пристрастиях руководителей и т. д. Считается, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс /33, 37/.

80. Отбор персонала. Методы отбора.

Отбор персонала, как правило, развивается в двух направлениях. Первое - это привлечение как можно большего числа соискателей. При этом применяются активные методы поиска и вербовки персонала, для чего обученные специалисты - вербовщики работают в университетах, колледжах, лицеях. Второе - ужесточение и совершенствование процедуры самого отбора. Для этих целей используется «система проведения отбора человеческих ресурсов». Практика показывает, что правильное решение о найме не может быть найдено до тех пор, пока не определены требования к должности.

Различают подробно составленные должностные квалификации и «минимальные требования» к претендентам на должность. К последним относятся наличие определенного образования, возраст, стаж работы. В должностные квалификации включают более подробные характеристики: специализацию, опыт работы в проблемных группах и т. п.

Для проверки кандидатов применяются следующие методы: анализ анкетных данных (резюме), рекомендательных писем, наведение справок о работнике у руководителя по прежней работе и других лиц, знающих претендента, тестирование, проверка навыков в независимых (или собственных) центрах оценки, собеседование.

При поступлении на работу претендент составляет анкету, форма и содержание которой разрабатываются в каждой фирме самостоятельно. Как правило, анкета состоит из трех блоков: оценка способностей, имеющийся опыт работы, способности к развитию. Тестирование используется как инструмент первоначального отсева кандидатов на должность.

Самым существенным этапом приема кандидата на работу является собеседование. Его обычно проводят руководители, а также специалисты-психологи. В некоторых фирмах на западе собеседование состоит из специальных блоков и длится 10-12 часов /29, 30/.

81. Классификация требований к кандидату на замещение вакантной должности.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Несмотря на то, что кандидат должен иметь специфические данные согласно должностной инструкции, связанные с его умением и возможностью выполнять работу, при определении требований к кандидатам на замещение вакантной должности необходимо базироваться на следующих правилах:

1. Всякий выбор должностного лица - есть неизбежный компромисс. Даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно стать ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам кандидата может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристикам ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность /29, 30/.

82. Конфликт. Варианты конфликтов.

Конфликт - это сталкивание идей, точек зрения и интересов. Выделяют следующие варианты возможных конфликтов:

- производственно-организационные;

- межличностные;

- личностные;

- вертикальные - между руководителем и подчиненным;

- горизонтальные - между работниками производственного коллектива;

- скрытые - затрагивают интересы двух людей, которые стараются не показывать вида, что конфликтуют;

- открытые.

Необходимо отметить, что конфликт - это не всегда плохо. Плохим может быть поведение в конфликтной ситуации. Если речь идет о сталкивании идей по развитию организации, если эти идеи открыто обсуждаются и происходит совместный поиск решений, организация переходит в новое качество, что можно лишь приветствовать. При этом управляющий должен своим поведением дать понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и участвует в них на равных. Такой подход к решению конфликта возможен только при демократичном стиле.

При авторитарном стиле отсутствует открытое обсуждение конфликтных ситуаций. Конфликт уходит в подполье, становится глубже и сложнее, воздействует на подсознание, приводит к стрессам и может стать причиной заболеваний.

При либеральном стиле руководитель пытается уйти от конфликта не путем поиска причин и обсуждения, а путем соглашательской позиции с каждой из сторон конфликта. В результате конфликт проявляется еще ярче. Часто требуется вмешательство вышестоящего руководства.

В любом случае конфликты надо уметь разрешать, а иногда предотвращать. Для этого необходимо не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, а искать скрытые причины /29, 35/.

83. Факторы, характеризующие условия труда.

Производственными факторами, характеризующими условия труда, могут быть физические факторы - температура, влажность и подвижность воздуха, неионизирующие электромагнитные излучения (ультрафиолетовое, видимое, инфракрасное, лазерное и др.), статические, электрические и магнитные поля, ионизирующие излучения, производственный шум, вибрация, ультразвук и т. п.; химические факторы, в том числе некоторые вещества биологической природы (антибиотики, витамины, гормоны, ферменты); биологические факторы - патогенные микроорганизмы, препараты, содержащие живые клетки и споры микроорганизмов, белковые препараты; факторы трудового процесса, характеризующие напряженность труда (интеллектуальные, сенсорные и эмоциональные нагрузки, монотонность нагрузок, режим работы); факторы трудового процесса, характеризующие тяжесть физического труда (физическая динамическая нагрузка, масса поднимаемого и перемещаемого груза, стереотипные рабочие движения, статическая нагрузка, рабочая поза, наклоны корпуса, перемещение в пространстве).

Наличие факторов трудового процесса, характеризующих тяжесть физического труда в объеме, превышающем допустимые физические нагрузки, позволяет говорить о тяжелом физическом труде. Например, вынужденные наклоны корпуса более 50-100 раз за смену считаются допустимой (средней по тяжести) физической нагрузкой. Те же самые наклоны корпуса свыше 300 раз за смену позволяют считать выполняемый труд физически тяжелым, могущим вызвать стойкие функциональные нарушения, приводящие в большинстве к росту заболеваемости с временной утратой трудоспособности, к повышению частоты общей заболеваемости и появлению начальных признаков профессиональной патологии.

Условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, воздействие которых в течение рабочей смены (или ее части) создает угрозу для жизни, высокий риск возникновения тяжелых форм профессиональных поражений, считаются опасными (экстремальными). Возможность негативного воздействия на работников вредных производственных факторов в процессе трудовой деятельности обусловила необходимость разработки и утверждения предельно допустимых уровней воздействия указанных факторов. Например, установлены предельно допустимые концентрации вредных веществ в воздухе рабочей зоны; санитарные нормы допустимых уровней шума на рабочих местах; санитарные нормы вибрации рабочих мест и др. Наряду с этим законодательством запрещено применение труда лиц моложе 18 лет, а также женщин на тяжелых работах и работах с вредными условиями труда, указанных в специальных списках таких работ; на подземных работах предусмотрено предоставление компенсаций и льгот работникам, занятым на работах с вредными или опасными условиями труда, неустранимыми при современном техническом уровне производства и организации труда.

Вредные производственные факторы - это факторы среды и трудового процесса, которые могут вызвать профессиональную патологию, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства /30/.

84. Классификация методов управления.

Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынках.

Различают экономические; организационно-распорядительные; социально-психологические; социологические; программно-целевые; проблемно-ориентированные; коммуникативные; имиджевые методы управления персоналом.

Экономические методы - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.

Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Они регламентируют деятельность всей организации, структурных подразделений, должностей, поддерживают дисциплину.

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При их применении очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника, правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах, создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социологические методы - это методы социологического исследования, в том числе и социометрические.

Программно-целевые методы - это методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из четырех столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы - это методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты).

Коммуникативные методы - это методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации в сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды, по вопросам управления персоналом.

Имиджевые методы - это методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, спонсоринг и др. /29, 30/.

85. Методы оценки персонала. Слабые и сильные стороны.

Оценка персонала - это системная технология, требующая специальной подготовки. Для ее качественного осуществления необходимы не только знание об этапах ее проведения, но и специфические навыки в данной области. Важный фактор - специальная профессиональная подготовка специалистов, наличие опыта оценки людей разных должностей и организаций. Ситуация оценки значительно «усиливает» защитные тенденции личности, повышает закрытость и снижает возможности получения необходимой информации. Избежать этого позволяет использование различных методов оценки профессионально-важных качеств персонала:

- ассесмент центр;

- деловая игра;

- психологическое тестирование;

- экспертные оценки;

- дискуссии;

- контент-анализ;

- интервью и др.

Еще одним «минусом» (прежде всего в представлении сотрудников) является то, что вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании. Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументированно продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии /29, 30/.

86. Особенности линейной и функциональной структур управления.

Основная особенность линейной структуры - простота связей (только линейные) и принцип единоначалия (рис.1). Она наиболее эффективна для мелких, малых, семейных предприятий, так как обладает простотой, четкостью связей, минимальной численностью аппарата. Однако все задачи, связанные с управлением, приходится решать одному линейному руководителю высшего звена. На больших предприятиях возникают проблемы перегрузки руководителя, недостатка времени для решения стратегических задач, низкой компетентности решений.

При создании функциональной структуры на среднем уровне управления организуются функциональные звенья. Это органы, выполняющие специализированные функции, которые руководят линейными руководителями нижнего уровня (младшие начальники). К стандартным функциональным звеньям на Западе относятся отдел кадров, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел МТС. Каждое среднее звено имеет право руководить нижним уровнем (рис.2).

Таким образом, линейный руководитель высшего уровня разгружается от оперативного управления, занимаясь стратегическими вопросами. При этом повышается уровень компетентности решений, так как их принимают узкие специалисты. Коренным недостатком функциональной структуры является противоречивость приказом, двойственное подчинение /30, 33, 35/.

87. Эффективность управления.

Эффективность управления следует рассматривать как форму проявления категории «эффективность» в управленческой деятельности, отражающую наиболее важные, сущностные свойства отношений управления производством, распределения и использования эффекта. Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения преследуемых целей.

Эффективность управления - один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение (или соотношение результата с целями). Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая оценка не всегда оказывается корректной, поскольку результат управления не всегда выражается прибылью; приводит к непосредственному и опосредованному результатам; непосредственный результат скрывает роль управления в его достижении, прибыль часто выступает как опосредованный результат; кроме того, результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, политическим, социально-психологическим и т. п.

Основная функция эффективности - обеспечить за счет управленческого воздействия и взаимодействия достижение цели, получение и увеличение эффекта. Экономический смысл эффективности управления заключается в обеспечении наибольшего экономического эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление, а социальный смысл эффективности управления - в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

На рисунке показана взаимосвязь ключевых характеристик процесса управления воспроизводством: целенаправленности, результативности, ресурсообеспеченности, эффективности.

По взаимодействию и соизмерению цели и конечного результата воспроизводственного процесса судят о результативности управления как базовом условии эффективности. Эффективным может быть только результативное управление. О ресурсообеспеченности воспроизводственных процессов судят по реальности ресурсов и целей, сравнивая потенциальные и фактические ресурсы производства.

По характеру интересов, отражаемых целями, выделяют показатели внешней и внутренней эффективности. Первые измеряют полноту удовлетворения потребностей и интересов общества, а вторые - собственных целей организации /30, 37/.

88. Роль профессионального обучения в управлении персоналом современной организации, его виды.

Общая структура чнипий, которыми может обладать сотрудник организации, представляет собой совокупность трех видов:

1) «Х-знания» - специальные знания по профилю занимаемой должности;

2) «Y-знания» - специальные управленческие знания, под которыми подразумеваются знания в таких областях, как психология управления, теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т. д.

3) «Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании.

В идеале любой сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера необходимыми являются еще и знания второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в различных направлениях. Развитие «Х-знаний» связано с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании (например, внутри холдинга). Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

Многие компании рассматривают расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся компании тратят на повышение квалификации персонала около $1 млн. в год.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

- роста прибыли;

- роста объемов продаж;

- роста производительности труда работников;

- увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

- снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т. д.

Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс определения потребностей организации в профессиональном обучении /29, 35/. .-

89. Цели, задачи и функции управления персоналом.

Управление персоналом - это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива в целях обеспечения управляемости и эффективности производственной системы.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создать условия для его развития.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

- экономическая цель - получение расчетной модели прибыли от реализации продукции или услуг;

- научно-техническая цель - обеспечение заданного научнотехнического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

- производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.);

- социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Исходя из целей, стоящих перед, организацией на этапе роста, цель управления персоналом заключается и создании гибких механизмов управления, позволяющих быстро адаптировать персонал к условиям деятельности и растущей организации, сохранить и пополнить команду единомышленников новыми сотрудниками, обеспечивая при этом как достижение целей организации, так и удовлетворение интересов работников. Для достижения этих целей следует решить ряд взаимосвязанных задач: разработать единые принципы стратегического управления организацией и персоналом; стимулировать адаптацию персонала к изменениям в организации; создать действенную систему мотивации и стимулирования труда, направленную на развитие персонала, подкрепление достигнутых успехов отдельными работниками и поощрение групповой работы; создать систему оценки персонала; стимулировать повышение квалификации и обучение работников для развития компетенции в решении задач, стоящих перед организацией; обеспечить организацию оптимальным составом персонала нужного качества.

Анализ состояния работы по управлению персоналом начинается с анализа деятельности организации, определения основных проблем и проектирования необходимых действий для достижения поставленных целей развития. Далее нужно определить, какие организационно-технические мероприятия в области управления персоналом необходимы для достижения целей организации на этапе роста. Параллельно анализируется состояние всех функций управления персоналом на предмет их соответствия новым задачам, появляющимся на этапе роста организации. Для проведения такого рода анализов следует использовать методику SWOT-анализа деятельности организации, а также методику анализа функций управления персоналом /29, 37/.

90. Эффективность подготовки руководителя внутри организации.

Подготовка руководителей является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации. Американские специалисты в области управления пришли к выводу, что успешная работа с резервом и воспитание руководителей внутри компании являются одним из факторов, отличающих процветающие в долгосрочной перспективе компании от их менее удачливых конкурентов. Однако для того чтобы положительно влиять на результаты всей организации, система работы с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное, иметь безусловную поддержку руководителя организации, В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла, прежде всего, в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как-то членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим критериям: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т. д.

Эффективность подготовки руководителя внутри организации рассчитывается как А = В/С * 100%,

где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А = В/С*100%,

где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами,

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Современные организации активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников, потребностей профессионального развития, целевом планировании профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом (часто носит название «Партнерства по развитию карьеры») и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, повышения сто мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению. Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства /30/.

Библиографический список

1. Экономика: учебник / под ред. проф. . - 4-е изд.- М.: Экономика, 20с.

2. Экономическая теория: учебник / под общ. ред. , , . - М.: ИНФРА-М, 20с.

3. Вэриан, X. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход / X. Вэриан. - М.: ЮНИТИ, 1997. - С.103-108.

4. Тарануха, Ю, В. Микроэкономика / . - М.; Дело и Сервис, 2006. - С. 135-141.

5. Пиндайк, Р. Микроэкономика / Р. Пиндайк, Д. Рубинфёльд. - М. : Дело, 20с.

6. История экономических учений: учеб. пособие / под ред. , , .- М.: ИНФРА-М, 20с.

7. Ядгаров, экономических учений: учебник / . - 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2с.

8. Сергеев, организации (предприятия): учеб. пособие / . - 3-е изд. - М. : Финансы и статистика, 2008.-576 с.

9. Экономика предприятия: учебник для вузов. - 4-е изд. /под ред. акад. . - СПб.: Питер, 2с.

10. Савицкая, анализ: учебник / . - 9-е изд. - М.: Новое знание, 200с.

11. Беляев, : основы теории и практики: учебник / . - М. : КНОРУС, 20с.

12. Багиев, : учебник для вузов. - 3-е изд./ под общ. ред. , , X. Анн. - СПб.: Питер, 2006.-736с.

13. Мишин, качеством : учебник /.- 2-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 200с.

14. Мазур, качеством: учебное пособие / , .- 5-е изд. - М. : Изд-во «Омега», 2008.-399 с.

15. Генкин, , нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Изд-во НОРМА, 200с.

16. Савицкая, хозяйственной деятельности предприятия: учебник / . - 3-е изд.- М.:ИНФРА-М, 20с.

17. Туровец, производства на предприятии: учебное пособие / , . - М.: ИНФРА-М, 20с.

18. Фатхутдинов, производства: учебник / РА. Фатхутдинов.- 2-е изд. - М. : ИНФРА - М, 200с.

19. Царев, планирование / .- СПб.: Питер, 200с.

20. Владимирова, и планирование в условиях рынка: учебное пособие / . -5-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 200с.

21. Морозова, и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов / [и др.]; под ред. , . - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-318 с.

22. Ильин, на предприятии: учебное пособие / .- 8-е изд. - М.: Новое знание, 200с.

23. Горемыкин, -план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / . - 3-е изд.-М.: Ось-89, 20с.

24. Бухалков, на предприятии: учебник / . - 3-е изд. - М. : ИНФРА-М, 200с.

25. Жарковская, дело / .- 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2с.

26. Банковское дело: учебник / под ред. , . - 5-е изд. - М. : Финансы и статистика; 200с.

27. Колпакова, . Денежное обращение. Кредит: учебное пособие/ . - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 20с.

28. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: учебник / под ред. .- М. : Вузовский учебник, 2004.-491 с.

29. Управление персоналом организации: учебник / под ред. .- 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 200с,

30. Егоршин, персоналом: учебник для вузов/ .- 5-е изд.- Н. Новгород : НИМБ, 200с.

31. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. .- 3-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 200с.

32. Барютин, инновационного менеджмента. Теория и практика : учебник / [и др.]; под ред. , . - 2-е изд. - М. : -во «Экономика», 200с.

33. Мескон, Майкл. Основы менеджмента / Майкл Мес-кон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - 3-е изд. : пер. с англ.- М. : », 20с.

34. Бухалков, персоналом : учебник / . - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 200с.

35. Резник, поведение: учебник / . - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 200с.

36. Переверзев, : учебник / , , ; под общ. ред. проф. .- М. : ИНФРА-М, 20с.

37. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. проф. , .- 2-е изд.- М. : ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 200с.

МАТЕРИАЛЫ ПО ПОДГОТОВКЕ

К ГОСУДАРСТВЕННОМУ ЭКЗАМЕНУ

ПО ЭКОНОМИКЕ

Составители: проф. доц. доц. ст. преп. доц.

доц. Р. Стрекалова

доц.

Редактор

Лицензия№ 000 от 6.03.97г.

Подписано в печать 27.12.08. Формат 60х84 1/16.

Бумага офсетная. Печать Riso. 8,15 усл. печ. л.

8,75 уч.-изд-л. Тираж 100 экз. Заказ 29 «С» 260

Издательство Казанского государственного технологического университета

Офсетная лаборатория Казанского государственного технологического университета

Казань, К. Маркса, 68