Сборник материалов по итогам межрегиональной смены актива детских юношеских общественных организаций «Республика беспокойных сердец» (стр. 2 )

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность менеджерам, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

 К сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения).

В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т. е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемого исследователями образцов лидерского поведения, т. е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных, приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых лидеру в любом организационном контексте.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией. В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

Теория лидерских качеств.

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи верили, что лидеры имели какой-то определенный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научится измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

1. Ум или интеллектуальные способности.

2. Господство или преобладание над другими.

3. Уверенность в себе.

4. Активность и энергичность.

5. Знание дела.

Однако эти пять качеств до конца не объяснили природу появления лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями, а не лидерами. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

1) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

2) управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

3) управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

4) управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что как ужу отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводились многими учеными, и, в общем, их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало не возможным создать “единственно верный” образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

РАБОТА С ГРУППОЙ

Группа - человеческая общность, выделяемая в социальном целом на основе определенного признака (наличие или характер совместной деятельности, уровень развития межличностных отно­шений, особенности организаций и т. п.).

Например, это может быть нация, личный состав воинской части, всемирное общество пок­лонников творчества (или иных достоинств) популярного артиста, а может быть хоккейная команда, экипаж космического корабля, семья или клуб любителей морепродуктов.

Классификация групп

Условные – группы, которые в реальности не встречаются, не собираются вместе, но их членов можно объединить по определенным признакам (пол, возраст, род занятий и т. д.)

Реальные – действительно существующие общности людей, осознающие себя членами данной группы, имеющие возможность быть вместе (очередь, отряд, студенческая группа, класс, трудовой коллектив).

Лабораторные – искусственно созданные для специальных мероприятий (исследований) (фокус-группа оценивающая тот или иной продукт).

Естественные – стихийно или добровольно формирующиеся группы людей, объединенные определенными целями (клуб, очередь, болельщики на стадионе).

Большие – многочисленная группа, члены которой не имеют возможности установить друг с другом личные контакты и физически не могут быть знакомы все между собой.

Стихийные – случайно возникшие кратковременно существующие общности людей (толпа, публика, аудитория).

Устойчивые – группы, сложившиеся в ходе исторического развития общества, занимающие определенное место в системе общественных отношений, долговременные, устойчивые в своем существовании (этнические группы, профессиональные, социальные классы).

Малые – немногочисленные по составу группы, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений групповых норм и групповых процессов (семья, друзья).

Малые группы могут делиться на становящиеся и развитые (в зависимости от степени сплоченности), референтные (это группа-эталон, значимая группа для индивида) и группы членства (группы, в которых индивид реально состоит), формальные (юридически оформленные) и неформальные (взаимодействие обусловлено не правовыми нормами, а личными отношениями и интересами).

Характеристики группы:

·  цен­ностно-личностные ориентации (ЦЛО) - свойства личности, наибо­лее ценимые в данной группе (талант, положение в обществе, обаяние, деловые качества и т. п.);

·  коэффициент групповой сплоченности (КГС). Чем он вы­ше, тем, как правило, сильнее группа (хотя иногда он свиде­тельствует лишь о большом количестве взаимно симпатизирующих пар индивидов, что может быть "уравновешено" не меньшим коли­чеством взаимно антагонизирующих пар). Значимость же тех или иных симпатий для группы в целом зависит от ее общегрупповых ЦЛО.

·  социально-психологический климат (атмосфера) – это совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всесто­роннему развитию личности в группе. Таковыми могут быть в первом случае симпатии, взаимопомощь, всеобщая заинтересован­ность в успехе, во втором - конкуренция, зависть, амбиции и т. п.

Исследование группы на КГС производится методом социомет­рии - опроса, в ходе которого одни члены группы выбирают (или отвергают) других по определенным критериям (деловым, интел­лектуальным, моральным и др.).

Социометрия позволяет определить социальный статус каждо­го члена группы - его место в иерархии внутригруппового об­щественного мнения. Верхнюю ступень этой табели о рангах зани­мают самые популярные - "звезды". Далее идут "приятные" и "предпочитаемые". Затем - "пренебрегаемые", лишенные внимания "изолированные" и, наконец, нежелательные - "отверженные". Существует другая часть структуры группы, которая касается положения человека в группе, т. е. его неформального статуса. Существует 2 положительных и 2 отрицательных статуса:

Звезда – наиболее благоприятное положение в группе. Лидер, авторитет, законодатель мод, стиля отношений. Их может быть несколько.

Предпочитаемый – основная масса людей в группе, опора лидера, его окружение, исполнители.

Изолированный – отрицательного мнения к человеку не складывается, вообще никакого мнения не складывается, он выпадает, его забывают, он не участвует в жизни группы.

Отверженный – человек, который противопоставляет себя группе, находится с ней в постоянном конфликте, анти-лидер, шут, козел отпущения.

Структура группы

Схемы взаимодействия в группе:

Колесо Цепь Игрек Круг Сложный круг (наиболее

эффективная структура

коммуникаций)

– члены группы – каналы коммуникаций

Колесо – в данной схеме взаимодействия есть сильный лидер, который имеет возможность доносить информацию до каждого своего подчиненного. Минус – подчиненные не могут взаимодействовать друг с другом.

Цепь – самая неэффективная модель взаимодействия в группе. Информация, исходя от лидера с каждым переходом к члену группы искажается.

Игрек – в этой модели взаимодействия также есть сильный лидер, но у него нет возможности доносить информацию до каждого подчиненного.

Круг – модификация модели «цепь». Является более неэффективной.

Сложный круг – наиболее эффективная структура коммуникации, эта модель показывает, что у каждого члена группы существует возможность взаимодействовать не только напрямую с лидером группы, но и с другими членами группы.

Группа – это не статичное образование, а динамичное. В группе постоянно происходят изменения. Важнейшими из них являются: процесс образования малых групп, причем сюда могут быть отнесены не только непосредственные способы формирования группы, но и такие психологические механизмы, которые делают группу группой, например феномен группового давления на индивида (конформизм); процессы групповой сплоченности, лидерства и принятия групповых решений. Другой аспект динамических процессов представлен явлениями групповой жизни, возникающими при развитии совместной деятельности. В качестве своеобразного итога развития группы может быть рассмотрено становление такой специфической ее стадии, как коллектив.

Этапы развития группы

1.  ОРИЕНТАЦИЯ. Ведущая деятельность: знакомство, сплочение. В это время каждому члену группы присуще:

·  Готовность к работе и радужные ожидания

·  Изучение ситуации и действующих лиц

·  Зависимость от авторитетов и иерархии

·  Потребность найти свое место

·  Адаптация, вхождение каждого в коллективные отношения

2.  РАЗОЧАРОВАНИЕ. Ведущая деятельность: поиск компромисса, сотрудничества. В это время каждому члену группы присуще:

·  Чувство несоответствия надежд и реальности;

·  Недовольство авторитетами;

·  Недовольство целями, задачами, методами и планами действия;

·  Чувство некомпетентности;

·  Споры за власть и внимание;

·  Отсутствие доминирующей потребности

3.  РАЗРЕШЕНИЕ. Ведущая деятельность: разделение обязанностей для внутригрупповых мероприятий. В это время каждому члену группы присуще:

·  Сглаживание разницы в ожиданиях и действительности;

·  Разрешение противоречий;

·  Достижение гармонии, доверия, уважения, уверенности и поддержки;

·  Содействие самоопределению группы, как самой лучшей.

·  Разделение обязанностей и ответственности;

·  Этап разрешения означает, что каждый в группе:

- понимает, о чем речь;

- имеет право голоса;

- поддерживает решение;

- желает работать.

4.  РАБОТА (период делового сотрудничества). Ведущая деятельность: по достижению цели, сотрудничество с другими группами. В это время каждому члену группы присуще:

·  Радость от участия в работе группы;

·  Совместная взаимосвязанная работа;

·  Деловые отношения, связанные с общей деятельностью;

·  Высококачественная работа;

·  Передача роли лидера;

·  Чувство силы команды;

·  Межколлективные отношения;

·  Настрой на успех;

·  Желание быть вместе, общаться друг с другом, провести ещё одно дело.

5.  ЗАВЕРШЕНИЕ. Ведущая деятельность: анализ и рефлексия. В это время каждому члену группы присуще:

·  Грусть и признательность;

·  Резкий подъем или спад настроения;

·  Гордость за достижения;

·  Чувство близости к членам группы;

·  Идейное единство отношений;

·  Уверенность, внутренняя раскомплексованность;

·  Терпение друг к другу, принятие друг друга, какие есть.

Список литературы:

Андреева психология. Любое издание.

, Дубовская малых групп. Любое издание.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ

В последнее время стало доступно и популярно оформлять проекты для получения гранта. Несмотря на то, что написание проекта - непростой процесс (особенно для тех, кто займется этим впервые), это возможность по-новому посмотреть на Вашу организацию, ее цели и задачи.

Чтобы в вашей голове не возникло путаницы, необходимо помнить, грант написать невозможно, его можно только получить. А получить его можно только, написав хороший проект. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить о том, как написать хороший проект, представив который «донору», можно получить грант.

Основная цель подачи заявки на грант – привлечение средств для практического осуществления проекта, основная цель проекта – внедрение инноваций, возможность апробации и реализации ваших творческих идей.

Открытая Интернет-энциклопедия «Википедия» дает следующую формулировку понятия «проект»:

Прое́кт — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперёд», «торчащий».

Другими словами:

Проект – это последовательность шагов по эффективной реализации задуманной идеи в конкретные сроки с привлечением оптимальных средств и ресурсов. Проект всегда направлен на решение проблемы, в которой оказались целевые группы, реальные и потенциальные пользователи, общественность.

Проект – это нерутинная, неповторяющаяся, уникальная деятельность с определённым сроком, бюджетом, механизмом реализации.

Социальный проект – это проект, направленный на решений проблем и противоречий, возникающих в обществе.

Рекомендации по написанию проекта.

Хороший проект должен быть ясным и точным.

Описание проекта должен быть простым и ясным.

Избегайте:

·  чересчур сложных грамматических конструкций и ни о чём не говорящих слов;

·  длинных сложноподчиненных предложений;

·  сослагательных наклонений и перегруженности терминологией;

·  жаргонных слов, и малоизвестных сокращений;

·  негативные предложения с частицей «не»;

·  возвратные глаголы («проект осуществляется», «намечаются мероприятия» и т. п.), вместо этого употребите или активные глаголы или краткие причастия («проект будет осуществлён», «запланированы следующие мероприятия»);

·  повторяющихся рассуждений типа «Проблема состоит в том, что в нашей организации нет электронной почты. Подключение к электронной почте решит проблему». Лучше покажите, какова связь между тем, что Вы получите доступ к электронной почтой, и деятельностью по проекту;

·  написание проекта от первого лица, это вызывает мысль о Вашей самонадеянности. Используйте третье лицо. Уж тем более не пишите проект от второго лица, это по меньшей мере бессмысленно и вызывает недоумение: зачем апеллировать к мнению его читателя? Вообще, используйте слова и фразы, которые покажут равенство Ваших со спонсором взаимоотношений. Всячески привлекайте внимание спонсора к тому, что Вы рассматриваете грант не как дар, а как своего рода инвестиции в будущее.

·  не заостряйте внимание на проблемах. Лучше опишите возможности, которые появятся в результате выполнения проекта.

·  точность и аккуратность оформления. Неприятно и трудно читать «слепой» текст, размазанные и непронумерованные страницы, разбирать нечёткую печать или связываться по несуществующему или неверно указанному телефону. Пожалейте экспертов: они тоже люди.

Написание проекта

Структура описания проекта можно представить как обыкновенную структуру школьного сочинения:

·  Введение

·  Основная часть с подпунктами и бюджетом

·  Заключение

Введение

Опишите, какую организацию Вы представляете и в какой сфере она работает. Объясните в общих чертах изменения, которые произойдут в результате выполнения проекта и как они отразятся на жизни сообщества.

Умение подать проект в правильном свете - важное и сложное дело. Показать его значимость и важность для общества - важный шаг в проведении подготовительной работы по проекту.

Основная часть

Постановка и обоснование проблемы проекта

Изложите проблему, используя количественные и качественные показатели. Именно здесь будет видна необходимость Вашего проекта.

Здесь необходимо показать, как и почему возникает проблема (или потребность) целевой аудитории и почему именно ваша организация сможет ее решить. В постановке проблемы (определении потребности) нужно опираться на конкретные данные, цифры, факты.

Цель и задачи

Поставьте цель и определите задачи Вашего проекта.

Цель – достаточно общее утверждение, демонстрирующее тип проблемы и заявляющее о необходимости её решения.

Словарь определяет цель как “предмет стремления”. Смысл постановки цели состоит в том, чтобы определить, что является предметом вашего стремления (желаемая ситуация в будущем), с тем чтобы затем выработать план мероприятий для его достижения. Этот процесс носит название целевого планирования. Ясность целей позволяет четко определить конечную задачу для всей деятельности в рамках программы, а также провести оценку осуществления проекта.

Задачи – конкретные, поддающиеся измерению шаги по достижению цели. Они определяют Ваши действия.

При анализе проектных задач важно учитывать, насколько эти задачи адекватны выбранным для их решения методам с экономической и организационной точки зрения.

Задачи проекта всегда связаны с поставленной проблемой и указывают на промежуточные и итоговые результаты проекта.

Задачи проекта (обычно не более двух-трех в проекте) должны быть направлены на достижение определенных результатов (здесь уместны глагольные формы: создать..., объединить..., изменить..., улучшить...). За задачами всегда стоят ожидаемые результаты. Поэтому при постановке задач важно учитывать и планировать количественные и/или качественные изменения ситуации.

В больших проектах лучше чётко формулировать и даже нумеровать задачи, что облегчит их восприятие.

Определение цели проекта

Критерии SMART. Цель должна быть:

·  конкретной (Specific),

·  измеримой (Measurable),

·  ориентированной на действие (Action-oriented),

·  реалистичной (Realistic),

·  ограниченной по времени (Time-limited).

Specific (специфика):­­­­­­­­­­­­ Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Measurable (измеримость): Если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Achievable (достижимость): Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь ввиду, что они должны быть достижимыми.

Realistic (реалистичность): Цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый от этого результат, то этот час можно провести попивая кофе или просто болтая.

Timely (своевременность): Любая цель должна быть выполнима в определённом временном измерении.

Определение порядка действий

Это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и календарь с конкретными датами.

Диаграмма Ганта для этапов реализации проекта

 

Диаграмма Ганта для отдельных действий

Разработка календарного плана

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Таким образом, календарное планирование - это сложный, но очень важный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано – наполовину сделано.

Методы оценки/обратная связь

Тут Вы должны пояснить, как Вы собираетесь оценивать успех выполнения проекта. Включите конкретные методы оценки степени эффективности проекта. Это необходимо для того, чтобы можно было понять, насколько удалось достичь поставленных в проекте задач. Оценка может проводиться разными путями, используя количественные и качественные показатели. Оценка проводится для того, чтобы Вы и Ваша организация еще раз убедились, на сколько успешно продвигается выполнение задач, предусмотренных в проекте

Разработайте методы внутренней и внешней оценки проекта. Методы внутренней оценки нужны Вам для корректировки проекта во время его выполнения. Методы внешней оценки необходимы грант-менеджеру для проверки продвижения проекта.

В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого - установить, способствует ли выполнение проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло.

Планируя оценку результативности проекта, важно:

1. Еще раз проанализировать задачи проекта.

2. Выявить целевую аудиторию проекта (исполнители и участники) и учесть их мнения и пожелания.

3. Определиться с тем, что будет доминировать в оценке процесс или результат.

4. Знать, нужно ли привлекать «посторонних» экспертов.

5. Решить, следует ли делать сравнительный анализ затрат и результатов в данном проекте.

6. Уточнить, каким образом будут собраны необходимые для оценки проекта факты, данные, мнения.

7. Выбрать методы анализа (статистический, интервью, анкетирование).

8. Определить форму, в которой будут подготовлены и распространены результаты экспертизы (отчет, брошюра, конференция).

Бюджет проекта

Бюджет проекта – это смета предполагаемых целевых расходов, необходимых для осуществления проекта. Следует учесть, что бюджет в заявке на грант – логическое продолжение проекта, его финансовое обоснование.

Составляйте бюджет после того, как напишите проект. Бюджет должен включать достоверную проверенную финансовую информацию.

Включите в бюджет следующие категории (не обязательно все):

·  Штатное расписание (заработная плата);

·  Консультанты;

·  Командировочные: проезд, суточные, гостиница;

·  Прямые затраты: аренда помещения, телефон, телеграф, почтовые затраты, коммунальные услуги;

·  Оборудование: автомобиль, компьютер, факс, ксерокс, принтер;

·  Профессиональная подготовка;

·  Другие выплаты.

Информация об организации и Заключение

Информация об организации

Обычно такой информацией завершают описание. Понятно, что у Вас возникает естественное желание поместить её в начало документа. Но не поддавайтесь этому искушению, сначала изложите всё, что доказывает необходимость решения поставленной Вами проблемы, а уж затем покажите, что Вы и Ваша организация в состоянии её решить. Не надо много говорить о Вашей организации, Вы можете просто приложить свой проспект или брошюру или другой информационный материал. Подготовьте текст не более чем на две страницы, в котором расскажите о Вашей истории, опыте и основном виде деятельности (если последнее необходимо) и как он соответствует предлагаемому Вами проекту. Опишите свою аудиторию или круг своих пользователей, проблемы, с которыми Ваши пользователи сталкиваются и как они их решают при Вашей помощи. Если есть какие-то яркие примеры тому, упомяните о них.

Заключение

Как всякий логичный документ, каждый проект должен обязательно заканчиваться заключением. Хорошо бы здесь упомянуть о судьбе проекта после его завершения. Можете включить сюда несколько мыслей, наталкивающих донора на мысль о продолжении финансирования Вашего проекта. Но, пожалуйста, помните: донор не собирается усыновлять Вашу организацию. Вместо этого лучше опишите способы продолжения функционирования проекта после окончания его финансирования по гранту. В этом месте также хорошо бы ещё раз напомнить, что Ваш проект чрезвычайно важен и что Ваша организация хочет и может его выполнить. Не бойтесь добавить сюда немного эмоций для пущего убеждению донора в необходимости поддержать Ваш проект

Проект написан?..

В таком случае, будьте внимательны и отправляйте требуемое количество экземпляров вашего проекта.

Соблюдайте крайний срок подачи заявок. Вся Ваша работа – насмарку, если Вы не соблюли этот срок.

Теперь Вы уверенны, что сделали всё, чтобы Ваш проект был самым уникальным, самым необходимым и самым логичным на свете. Вы разработали систему мероприятий, реализация которых может помочь не только исполнению Вашего проекта, но двинуть вперёд прогресс всего человечества. Вы поставили все необходимые подписи и печати и соблюли все формальные требования, необходимые для того, чтобы Ваш проект приняли. Вы отправили наконец свой проект в срок, и фонд принял его. Что дальше?