Оглавление (стр. 4 )

Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т. е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т. д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные: (а) Рост. (б) Телосложение. (в) Здоровье. (г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности. (д) Речевые характеристики кандидата. (е) Возрастные ограничения. (ж) Пол.

("25") 2. Квалификация (а) Образование (уровень). (б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка. (в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация. (г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка. (д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая). (е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы: (а) технические способности, (б) ловкость рук, (в) вербальные способности - письменные и устные, (г) математические способности, (д) умение общаться, (е) аналитические навыки, (ж) художественные способности.

5. Интересы

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: (а) решение интеллектуальных проблем, (б) практические/конструктивные интересы, (в) общественные, (г) художественные.

6. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: (а) работать с другими людьми, (б) влиять на других людей, (в) полагаться на себя, (г) быть готовым сказать другим, что делать, (д) получать удовольствие от напряженной работы, (е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

Например,

скрытный – общительный, непостоянный - стабильный,

Вышеперечисленное можно рассматривать как "пункты оценки", при этом нужно указывать ее степень.

7. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее? (а) Деньги (б) Безопасность (в) Престиж (г) Принадлежность (д) Власть (е) Услуги (ж) Выдающееся мастерство (з) Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует: (а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,(б) проживания в определенном районе,(в) возможности ездить домой/за рубеж,(г) способности работать долго/необычное количество часов,(д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. (13, с. 217) Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.

В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

("26") В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу например, следует предлагать в конкретном районе, где это требуется, а должность главного управляющего - рекламировать в масштабе всей страны. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе. Определяющим фактором будет доступность потенциальным претендентам, а также цена.

Многие рабочие места заполняются посредством набора служащих внутри самой организации, а внутренняя реклама в принципе мало чем отличается от обычной. Больше внимания уделяется доскам объявлений и циркулярам. В некоторых компаниях система аттестаций (на определенных уровнях) привлекает внимание работников кадров к тем, кого можно соответственно рассматривать как претендентов для той или иной вакансии.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и описанная выше система позволяет, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

2.3 Вознаграждение персонала

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдение интересов указанного трехстороннего партнерства является одной из главных функций управления трудом и заработной платой.

Выбор форм вознаграждения (компенсации) — основное решение на предприятии, поскольку должно удовлетворять интересам и работника, и нанимателя. Работнику необходим доход в наличных, защита заработанного, шанс накопить имущество и финансовая безопасность после выхода на пенсию. Предприятию необходим точный баланс: вознаграждение, достаточное для того, чтобы мотивировать, но не для того, чтобы избаловать. Многие организации в поисках такого равновесия порой разрабатывают очень сложные формы денежного вознаграждения работников.

Не имея возможности охарактеризовать их все или большинство из них, ограничимся рассмотрением отдельных мотивирующих элементов в системе оплаты труда.

Обычно основная заработная плата связана с занимаемой должностью, квалификацией, стажем работы, количеством, качеством и сложностью затраченного труда. В рамках тарифной системы организации оплаты труда заработная плата по форме может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, или сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках каждой из форм выделяются различные системы оплаты труда.

Помимо основной заработной платы (разграничение ставок и окладов по разрядам ETC осуществляется только по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работников), важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременных вознаграждений, носящих в основном компенсационный характер. Эти доплаты позволяют обеспечивать большую индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионального мастерства, непрерывности стажа работы в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимости сфер его приложения, региональных особенностей, количественных и качественных результатов, масштабов и сложности решаемых задач и др.

В самом общем виде надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство и квалификацию. Доплаты в основном компенсируют повышенные трудозатраты вследствие совмещения профессий, неблагоприятные условия труда, сверхурочную работу.

Вознаграждение за конечный результат, премирование стимулируют групповые интересы, поощряют коллективизм в достижении конечных результатов в деятельности структурного подразделения или организации в целом.

Развитие систем премирования в народном хозяйстве страны претерпело за последние 50 лет существенные изменения; можно выделить три этапа. Вначале на уровне министерств создавались отраслевые системы, учитывающие основные локальные показатели (за рационализаторские предложения, за экономию материалов, за качество труда, за ввод объектов, внедрение новой техники и т. п.). На втором этапе, в 80-х годах, произошло упрощение систем премирования и передача их от министерств непосредственно на предприятия; имел место переход к дифференцированному начислению премий коллективам структурных подразделений с учетом личностного вклада в общие результаты. В 90-х годах в условиях реформ и развития рыночных отношений премии стали приобретать большое значение. Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Премирование управленческого персонала в основном за превышение плановых конечных результатов, осуществляется разными способами: в виде выплаты определенного процента от основной заработной платы; разделением части чистой прибыли между служащими по коэффициенту трудового вклада; в виде заранее согласованного процента от чистого дохода за каждый процент превышения конечного результата. (19, с. 162)

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от выбранной системы оплаты труда.

При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Для служащих — основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся: доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; доплаты за работу по технически обоснованным нормам; надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; доплата за работу в вечернюю и ночную смену; доплата бригадирам и звеньевым за руководство; надбавки за классность водителей и машинистов; надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством; персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию; доплаты за ненормированный рабочий день; оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

Вознаграждение за конечный результат деятельности подразделения стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов и чаще всего распределяется по коэффициентам трудового участия или трудового вклада (КТУ, КТВ). На практике выплачивается за следующие результаты: увеличение объема продукции, работ, услуг; рост производительности труда (выработки); повышение качества продукции, работ, услуг; своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию; внедрение изобретений, рационализаторских предложений; экономию ресурсов (материальных, финансовых, энергетических); другие виды достигнутых результатов.

Премия за основные результаты организации в целом стимулирует конечные результаты предприятия, напрямую увязывается с получением прибыли и выплачивается из прибыли.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в чрезвычайных ситуациях, носит разовый характер: смерть сотрудника или его близких родственников; свадьба сотрудника или его близкого родственника; для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника; при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества); к очередному отпуску для приобретения путевок; для завершения творческой работы (книги, диссертации, художественного произведения).

Кроме традиционных систем вознаграждения, в условиях переходной экономики все чаще находят применение с учетом зарубежного опыта (особенно в организациях с негосударственной формой собственности), участие в прибыли, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, страхования; получение льготного кредита и др. Все они направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности.

("27") Так, например, система участия в прибыли поощряет те категории персонала, например, управленческого, которые способны реально воздействовать на прибыль. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов; покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет и т. п. В нашей стране подобным по назначению видом вознаграждения выступала так называемая «тринадцатая заработная плата».

Вопросы оплаты труда персонала регламентируются на предприятии такими документами, как коллективный договор, тарифное соглашение, положение об оплате труда персонала, положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за основные результаты деятельности.

2.4. Оценка деятельности персонала

В практике управления аттестация кадров является одним из важнейших этапов заключительной оценки персонала за определенный период времени.

Аттестация — это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Аттестация (по разъяснению БСЭ) — это: 1) определение квалификации, уровня знаний работника; 2) отзыв о способностях, деловых или иных качествах. Во втором значении — это некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. При итоговой аттестации дается полная и разносторонняя оценка деятельности работника за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). При этом оценивается не только его прошлая деятельность, но и личные качества работника, его готовность трудиться дальше.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В ряде фирм США, например, интервал между аттестациями для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв, составляет полгода, для специалистов и руководителей — один год.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами (направление на учебу, утверждение в новой должности и др.) проводится перед принятием соответствующего решения.

В отечественной практике аттестация руководителей и сотрудников проводилась периодически не реже одного раза в пять лет; в ряде отраслей промышленности мастера, начальники участков и цехов аттестовались — не реже одного раза в два—три года.

Периодическая аттестация сотрудников побуждает руководителей более критически оценивать их потенциальные возможности. В организациях разрабатываются положения об аттестации, пересматриваются применяемые методики.

Процесс аттестации можно разделить на 4 основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор или его заместитель (председатель), начальник отдела кадров (заместитель); руководитель подразделения, где проходит аттестация, юрисконсульт, социальный психолог, другие специалисты (члены комиссии).

Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, обработка результатов.

Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении работников, не прошедших аттестацию.(20, с.56)

Основными объектами оценки комиссии могут быть:

Результаты труда за определенный период времени.

Отдельные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

("28") Потенциальные способности к порученной работе.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. По результатам проведения аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда. Результаты аттестации, оценка и рекомендации заносятся в аттестационный лист, который хранится в личном деле работника.

Руководитель организации с учетом рекомендации аттестационной комиссии в месячный срок принимает соответствующие решения.

Действующим законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров: продвижение работника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости. Аттестация заставляет сотрудников повышать свою квалификацию, улучшать качество работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период социальных и экономических потрясений, как это имеет место в современном обществе. Так, гарантированные государством права человека фактически игнорируются в отечественном малом бизнесе.

Оценивая положительно аттестацию в целом, в то же время необходимо отметить, что результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует. Это проявляется и при составлении служебной характеристики сотрудника его непосредственным руководителем и при заслушивании работника на заседании аттестационной комиссии.

К наиболее типичным недостаткам в работе аттестационных комиссий относят: отсутствие отработанной методики, позволяющей дать аттестуемому комплексную оценку; включение в состав комиссий лиц, недостаточно компетентных, чтобы разобраться в специфике деятельности аттестуемых, в принятии решений нередко руководствующихся эмоциями, а не существом дела; зависимость членов комиссии от администрации.

Обобщая сказанное, отметим слабые стороны традиционных методов аттестации:

сосредоточенность на отдельном работнике, его зависимость от производственного коллектива в расчет не принимается;

при оценке сотрудника мнение непосредственного руководителя является решающим («царь и бог»); не учитывается мнение коллег, подчиненных, руководителей более высокого ранга, клиентов, поставщиков;

ориентированность на прошлое, на достигнутые результаты, игнорирование долгосрочной перспективы развития организации и профессионального роста сотрудника.

Выделим несколько сравнительно новых нетрадиционных методов, направленных на повышение объективности аттестации:

рассматривается рабочая группа (подразделение, бригада, временный коллектив) в качестве основной единицы организации; потенциал работника, его способность работать в группе оценивают его коллеги;

оценка работника и всей группы производится с учетом результатов, достигнутых организацией;

принимается в расчет не только успешное выполнение производственных заданий, но и способность к профессиональному развитию, освоению новых специальностей;

«360° аттестация» — привлечение в качестве экспертов руководителя, коллег, подчиненных, компьютерная обработка, использование стандартизированного личностного опросника.

2.5. Развитие персонала организации

Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс. Существует множество программ, различные формы и методы обучения.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования. Оно направлено на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой должностью), приобретение новых навыков. Стремление организации поддерживать на должном уровне квалификацию ее сотрудников обусловлено изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления; освоением новых сфер и видов деятельности. По данным опросов, проводимых учеными РЭА им. , 66—69 % респондентов повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39 % — из-за возможности ее возникновения; 34 % — подчиняясь внутренней потребности, 18 % — чтобы получить более интересную работу, 12 % — стремятся занять более высокую должность. Как видим, побудительные причины самые различные. Их можно обобщить следующим образом:

стремление сохранить работу, занимаемую должность;

("29") желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в повышении заработной платы;

интерес к новым знаниям, к овладению навыками;

желание расширить деловые контакты.

Современные программы повышения квалификации ставят цель научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, вырабатывать предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они стремятся дать знания, «с избытком» побуждают к их расширению и обновлению. Однако перспектива повышения квалификации интересует в основном только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации, разрабатываются необходимые планы и программы. Кроме того, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности организации и личных потребностей работников.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).

Организованная и неорганизованная (самообразование).

Профессиональная или проблемно-ориентированная.

Основанная на стандартных или специальных программах.

Предназначенная для целевых групп (руководителей,

специалистов) или для всего персонала.

Профессиональное обучение требует значительных материальных средств. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10 % фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10 — 15 тыс. долларов; в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем марок, в том числе на повышение квалификации —марок. Эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. Поэтому при выборе формы и вида обучения организация прежде всего принимает в расчет их эффективность, положительное воздействие на обучающихся.(24, с. 203)

Рассмотрим наиболее распространенные виды обучения.

Обучение на рабочем месте считается более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудитории. Применяемое в этом случае усложнение производственных заданий, делегирование части функций и ответственности обеспечивают направленное приобретение опыта. Основными видами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте сможет проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых знаний, применяется широко предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т. е. владения несколькими профессиями.

Ученичество и наставничество — это закрепление за новым работником более опытного сотрудника, постоянно следящего за развитием новичка, оказывающего ему всяческую помощь; имеет распространение там, где практический опыт играет большую роль — в медицине, виноделии, управлении и т. д.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки традиционного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

("30") Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является эффективной формой изложения учебного материала в течение короткого срока, позволяет донести новые идеи, выделить главное; она может быть записана на видео и использоваться в большой аудитории.

Практические ситуации (кейсы) представляют собой анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций; при этом слушатели играют активную роль, развивают навыки в принятии решений, имеют возможность ознакомиться с опытом других организаций.

Деловые игры моделируют поведение при исполнении профессиональных функций в сокращенном операционном цикле, демонстрируют взаимоотношения сотрудников и развивают практические навыки.

Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности. Предусматриваются следующие формы обучения:

систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;

участие в семинарах;

краткосрочное (не реже раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;

длительное периодическое обучение (не реже раза в пять лет);

Рис. 2.1 Карьерограмма

переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма( рис.2.1). Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.(13, с. 190)

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

("31") Преимущества для организации:

целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

определение потребностей в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры, в которой участвуют — работник, его руководитель и отдел человеческих ресурсов.

Рис. 2.2 Работа с кадровым резервом

Что зависит от сотрудника

успешная работа в занимаемой должности;

профессиональное и общее развитие, которое сотрудник должен демонстрировать активно, но не навязчиво;

эффективное партнерство с руководителем, который формально и неформально оценивает работу сотрудника;

заметное положение в организации; необходимо, чтобы организация знала о сотруднике, слышала его. Этому способствуют удачные выступления, доклады, отчеты, участие в творческих коллективах, массовых мероприятиях.

Во многих организациях для целенаправленного продвижения перспективных сотрудников формируется резерв для замещения руководящих должностей — специально подобранные группы руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей, прежде всего — ключевых для организации. Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры; изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.(3, с. 395)

При планировании и подготовке резерва большинство организаций выделяет две группы:

преемников или дублеров;

молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Каждая группа специфична как с точки зрения отбора, так и развития.

Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы в ближайшее время. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс: определение ключевых должностей; написание характеристик будущих руководителей; отбор кандидатов; подготовка планов развития; реализация планов подготовки преемников; оценка их успехов; назначение на должность.

Молодые сотрудники с потенциалом лидеров —

("32") это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (high-potentials, «хай-по»). Суть работы с этой категорией резерва заключается в выявлении сотрудников, обладающих требуемым потенциалом, и интенсивной работе с ними с целью занятия через 10—20 лет ключевых должностей в организации. (7, с. 306) Их готовят к занятию руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется специфике деятельности организации, постижению ее традиций, культуры, формированию корпоративного духа и чувства преданности организации.

Пример. Американская многонациональная корпорация относит к числу «хай-по» сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

возраст моложе 35 лет;

наличие, по меньшей мере, высшего образования;

наличие потенциала, чтобы суметь подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХХХ

3.1. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии