Оглавление (стр. 6 )

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Отбор наиболее перспективных сотрудников может осуществляться, в том числе с использованием матрицы Потенциал – Результаты (см. рис. 3.5):

	Низкий	Потенциал	Высокий
Высокие				Результаты
Низкие

("40") Рис. 3.5 Матрица Потенциал – Результаты

Потенциал в данном случае оценивается как функция двух переменных: соответствие кандидата портрету идеального сотрудника и его возраста. Возраст важен постольку, поскольку он определяет временные возможности развития сотрудника, ликвидации несоответствия характеристикам "идеала". Пример приведен для сотрудников отдела закупок ХХХ. Из анализа матрицы можно сделать вывод, что наиболее перспективным сотрудником является , следовательно, именно ее можно рекомендовать к выдвижению на руководящие должности.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ХХХ должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ХХХ может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях; информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне; правила избрания открыты и обязательны для всех; стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно; каждый имеет возможность попробовать свои силы: работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

("41") 3.3. Оценка и подготовка кадров на предприятии

При формировании Политики ЗАО "ХХХ" БтРЦ в области качества оказания услуг учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ЗАО "ХХХ" БтРЦ на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

оценки производственной деятельности, результатов труда; оценки трудовой дисциплины; регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: заместитель директора (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член).

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

для повышения стимулирующей роли оплаты груда; положительного воздействия на мотивацию сотрудников; планирования профессионального обучения; планирования профессионального развития и карьеры; формирования резерва руководящих кадров; при подборе кадров; ("42") при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение работников производится тренером (один из специалистов отдела персонала), т. к. текучесть персонала достаточно велика и постоянно присутствует необходимость обучения новых сотрудников формам и методам складской работы. Также присутствует наставничество - нового сотрудника подразделения обучает либо его линейный руководитель, либо один из опытных работников.

Обучение управленческого персонала производится как стационарно – на семинарах в ГК (головной компании) от 3 до 14 дней, так и на однодневных тренингах, проводимых непосредственно на складе, приглашенными консалтинговыми фирмами.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда склад может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Также существует проблема связанная с тем, что до недавнего времени кадровая политика организации финансировалась по остаточному принципу и вообще руководством уделялось внимание прежде всего уменьшению издержек, и только год назад было принято принципиальное решение, что предприятие будет стараться повышать материальное благосостояние своих сотрудников, стремиться закрепить людей в коллективе с использованием всех возможных методов мотивации.

3.4. Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ЗАО "ХХХ" БтРЦ было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1.низкая заработная плата;

2.неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3.не стабильное положение работника на складе;

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителей на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1.Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность склада. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к служащим, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1.Образование ФМП;

2.Распределение ФМП по направлениям использования;

3.Распределение ФМП по категориям работников;

("43") 4.Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (4.1)

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км, (4.2)

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

3. Текущее премирование (таблица 3.6);

Таблица 3.6

("44") Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год – 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения – 5-6%

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования

рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2.Неденежные.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет склада.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах склада.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

личный пример; индивидуальная и публичная похвала; поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах; конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей; ("45") публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками; улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста); зачисление в резерв руководящих кадров; продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1.давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2.проводить с подчиненными периодические совещания;

3.информировать о новшествах и делах ЗАО "ХХХ" БтРЦ;

4.стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят складу или отдельному человеку реального ущерба;

5.знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1.предлагать более содержательную работу;

2.высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3.обязать дополнительными правами и полномочиями;

4.обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ЗАО "ХХХ" БтРЦ.

На практике будет принята такая выплата, как:

("46") К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

3.5. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ЗАО " ХХХ" Батайский РЦ

Проанализировав систему управления персоналом на ЗАО " ХХХ" Батайский РЦ можно сделать вывод, что главной проблемой текущего управления является текучесть кадров. За прошедшие два года с начала работы склада персонал обновился практически полностью, включая управленцев среднего и высшего звена. Однако, если управленцы сменялись в основном по причине перевода на более высокие должности (либо на другой склад) и всё это люди демонстрирующие преданность компании, разделяющие ее идеалы, люди способные показать пример настоящей упорной работы окружающим и подчиненным, то рабочие склада увольнялись в основном по причине тяжелых условий труда и низкой оплаты.

Анализ технологической цепочки дневной приемки товара ( см. Приложение 3 ) свидетельствует, что критически важными для работы склада являются два отдела: отдел выгрузки и отдел товароведов, т. к. в отличие от других работников склада ( грузчиков и слотчиков) работа в этих отделах требует значительного времени на обучение новичков ( от двух до четырех недель) и в это время пропускная способность процесса приемки ощутимо снижается.

Рассчитаем потери выручки в ситуации, когда из отдела выгрузки уволились два человека (из трех по штатному расписанию). Каждый день на протяжении двух недель склад не успевает выгрузить 4 машины с товаром, т. е. 56 автомашин всего. Это ⅔ от среднего числа выгруженных в день машин. Средняя дневная выручка склада составляет:

, (4.3)

где - среднедневная выручка,

- среднемесячная выручка (см. таблица 1.2).

руб.

⅔ от этой суммы составит руб. Т. к. рентабельность продаж составляет 2,1%, эффект от устранения проблемы составит 659817 руб. Исходя из этого, а также с учетом того, отдел выгрузки является наиболее проблемным звеном технологической цепочки (в отделе товароведов по штатному расписанию работает 21 человек и есть возможность выполнить требуемый объем работ за счет внутренних резервов), закрепление кадров в этом отделе может принести наиболее ощутимый эффект.

Как уже было сказано выше, основными причинами увольнения рабочих склада были тяжелые условия труда и низкая зарплата. Предлагается повысить оклад сотрудникам отдела выгрузки в 1,5 раза (на 5000 рублей – до 12000 рублей) и уменьшить тяжесть условий труда, переведя их на график 2/2 (вместо 4/2 действующих сейчас). Для этого потребуется добавить одну штатную единицу (два работника в день). Этих мероприятий должно быть достаточно для закрепления сотрудников в отделе. Расчет эффекта проведем по методике, предложенной (23, стр.192).

Эффект от внедрения мероприятий можно посчитать по формуле:

Э= П - З, (4.4)

где П - дополнительная прибыль от внедрения мероприятий,

З – дополнительные затраты.

В нашем случае затраты составят:

З= Рост з/пл*12 мес.*количество сотрудников + з/пл дополнительного сотрудника*12 мес. =

5000*12*3+12*12000= 324000 руб.

Отсюда эффект от внедрения мероприятий составит:

Э=659817 – 324000 = 335817 руб. в год.

("47") ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всем многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В данной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время все возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Целью данной работы является анализ систему управления персоналом в ХХХ, разработка мероприятий, направленных на ее совершенствование, а также экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В первой главе проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. По его результатам можно сделать следующие выводы:

На настоящий момент, склад отгружает продукцию на 595 МД и существует тенденция дальнейшего увеличения их числа. Суммы отгрузки и приходов по месяцам также проявляли тенденцию к повышению и были примерно равны друг другу. Это хороший показатель, говорящий о том, что на складе не создается излишних запасов товара, не происходит его затоваривание и, как следствие минимизированы потери от брака, возникающего при хранении (просроченного товара).

Проанализировав организационную структуру организации, можно прийти к выводу о чрезвычайной централизации управления. Почти все решения в организации принимаются непосредственно директором. Это накладывает на него огромную ответственность и предъявляет высокие требования к его квалификации. Однако, ввиду того, что предприятие осуществляет всего два вида работ: приемка и отгрузка, причем отгрузка производится только на магазины сети "ННН", как либо изменять организационную структуру, распределяя ответственность по многим центрам (как например, в матричной структуре), не является целесообразным.

ХХХ очень активно наращивает основные фонды. Так индекс роста основных средств составил 170%, а коэффициент обновления – 31%. Это говорит о том, что предприятие не только динамично развивается, наращивая свой потенциал, максимально механизируя ручной труд и, расширяя складские площади, но и активно применяет в своей работе новейшие технологии складской деятельности, обновляя парк оборудования. Подтверждает сказанное выше и коэффициент обновления основных средств, равный 1,82, т. е. новых основных средств за отчетный год ввели в эксплуатацию почти в два раза больше, чем выбыло.

Для анализируемого предприятия, как и для складов вообще, характерны высокие показатели оборачиваемости запасов, в частности, и оборотных средств вообще. Так коэффициент оборачиваемости оборотных средств на начало года составлял 3,0, а на конец – 4,28 . Это значит, что даже при некотором замедлении оборачиваемости, проявившемся к концу года, оборотные средства полностью оборачивались 3 раза за год. Показатель оборота запасов составлял и вовсе 7,05 в начале года и 10,06 – в конце.

В нашем случае имело место не только снижение оборачиваемости запасов, возможно связанное с мировым экономическим кризисом, но и решение руководства о накоплении запасов на складе в преддверии январского удорожания товаров.

К концу года ускорилась оборачиваемость и дебиторской и кредиторской задолженности (срок оборота дебиторской задолженности составил 20, а кредиторской – 49 дней на конец года); сохранился положительный баланс между этими показателями (оборачиваемость дебиторской задолженности меньше оборачиваемости кредиторской). Это говорит как о грамотной платежной политике предприятия, так и о четкой работе с дебиторами в организации.

Показатели рентабельности полностью соответствуют миссии организации ("мы работаем ради благополучия своих покупателей"). Так рентабельность производственной деятельности, рассчитанная по чистой прибыли составляет всего 3%, т. е. с каждого вложенного в производство рубля, предприятие получило 3 коп. чистой прибыли; а рентабельность продаж, хоть и увеличилась к концу года составляла всего 3,3%. Хотя доходность капитала на конец года составила 17%, что означает, что предприятие приносит прибыль своим инвесторам, вполне приличную по мировым стандартам.

Проведенная оценка финансовой устойчивости показала, с использованием различных международных моделей оценки вероятности банкротства, что вероятность банкротства предприятия крайне мала. Интересны также показатели ликвидности. Так, несмотря на то, что показатели быстрой и текущей ликвидности ниже рекомендуемых значений, показатель абсолютной ликвидности соответствует нормативу или даже превосходит его. Данная ситуация характеризует скорее специфику деятельности предприятия, как звена логистической цепи.

Оценка использования кадров предприятием производилась с использованием основных показателей текучести кадров, структуры персонала, производительности труда. Оценка показала как положительные, так и отрицательные стороны системы управления персоналом. Так к положительным следует отнести рост по месяцам производительности труда работников, превышающей темпы роста средней зарплаты. Это положительно характеризует управление персоналом, гарантирует предприятию стабильное развитие при минимально возможном росте затрат. Таким образом, повышается конкурентоспособность предприятия.

Основной же проблемой системы управления персоналом является высокий уровень текучести кадров: в среднем 11% в месяц. С одной стороны, такая ситуация объясняется политикой руководства, стремящегося минимизировать затраты предприятия (и далее конечного потребителя) и привлекающего низкоквалифицированную рабочую силу (значительную долю от всего персонала составляют студенты), а с другой стороны стоило бы провести детальный анализ последствий такой текучести для предприятия. По данным социологического исследования наибольший процент уволившихся по причине невыходов (сюда же можно отнести тех, кого не устроила заработная плата, условия труда). И вообще стоит отметить, что данной проблеме на предприятии не уделяется должного внимания, ситуация воспринимается как естественная.

Необходимо отметить, что данная проблема уже частично решена, но не действиями руководства, а внешней неблагоприятной коньюктурой: люди опасаются потерять работу в условиях экономической нестабильности, проявляют большую лояльность и не спешат увольняться. Однако внешняя коньюктура имеет тенденцию изменятся. В частности в ближайшем будущем (в 2009г.) будут запущены два крупных завода и предприятию предстоит серьезная борьба за кадры. Об этом стоило бы задуматься уже сегодня.

Предлагаю повысить мотивацию сотрудников, применив денежные и неденежные методы стимулирования. К денежным относится разработка фонда материального поощрения (ФМП), связывающего уровень зарплаты работников с уровнем прибыльности организации.

К неденежным способам (нематериальному стимулированию) относятся действия руководителя, который личным примером, индивидуальной и публичной похвалой, поддержкой в трудных ситуациях и одобрением при временных неудачах и т. д. способен улучшить психологический климат в коллективе, что также скажется на закреплении работника в организации.

Проанализировав технологический процесс, можно прийти к выводу, что непосредственные потери в прибыли, связанные с текучестью персонала, вызваны увольнениями сотрудников в двух отделах: отделе выгрузки (специалисты по документам) и отделе товароведов. Причем, если смена состава отдела товароведов грозит потенциальными потерями, то два практически полных обновления сотрудников отдела выгрузки за два последних года уже привели к потере рублей выручки. Предложенные мною мероприятия по закреплению сотрудников отдела выгрузки могут принести положительный экономический эффект в размере 335817 руб. прибыли в год

("48") Также рекомендую внедрить систему управления деловой карьерой, создать кадровый резерв и включить в него от отдела закупок , как наиболее перспективного сотрудника отдела. При включении сотрудника в кадровый резерв его следует оповестить об этом.

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. Волгин : логистика, управление, анализ. – 9-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско –торговая корпорация "Дашков и Ко", 2008. , , Кочетков управления персоналом – М.: Высшая школа, 2005. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2005. , Свистунова системы управления персонала на предприятии. - М.:ГАУ, 2000г. Каплан – стоимостной анализ. Практическое применение. – М.: ИНФРА-М, 2008. , Захаров системы управления персоналом. - М.:ГАУ,2001г. Коротков менеджмента.— М.: ДеКа, 2005. Липатов персоналом предприятий и организаций — М.: ТОО «Люкс-арт», 2004. Лысенко экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2008. Маслов Е: В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. . — М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. Модели и методы управления персоналом: Российско – британское учебное пособие / Под. ред. (Серия "Библиотеки журнала "Управление персоналом"). – М.:ЗАО "Бизнес – школа "Интел – Синтез", 2001. Оганесян персоналом организации. – Мн.: Амалфея, 2000. , Набоков менеджмента: Учебник. – 5-е изд. , перераб. и доп. – М.: Издательско –торговая корпорация "Дашков и Ко", 2008. Савицкая хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд. , перераб. и доп. – Минск: ООО "Новое знание", 2000. Старобинский управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. Спивак поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2004. ("49") Управление персоналом /Под ред. –М., 2003 Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. Управление изменениями в организации. – М., 2002. Цыпкин персоналом. М., 2001. Шеремет анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006. Шекшня персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. Руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2004. Широкова организационными изменениями. – М., 2005. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Под. ред. д. э.н., проф. . – М.: ИНФРА-М, 2009.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сводная таблица основных технико-экономических показателей

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонения
Абсолютные	Относительные, %
Выручка, тыс. руб.	9078050		3865149	142,57686
Чистая прибыль, тыс. руб.	186552	321101	134549	172,12413
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1528872	2582402	1053530	168,90897
Оборачиваемость оборотных средств, дней	122	84	-38	68,852459
Средний срок оборота дебиторской задолженности, дней	29	20	-9	68,965517
Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней	70	49	-21	70
Рентабельность производственной деятельности по чистой прибыли,%	2,1	2,6	0,5	123,80952
Рентабельность продаж, %	3,3	2,9	-0,4	87,878788
Рентабельность капитала по балансовой прибыли,%	12	17	5	141,66667

("50") ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1

Коэффициент абсолютной ликвидности	0,32	0,21	-0,11	65,625
Коэффициент быстрой ликвидности	0,64	0,56	-0,08	87,5
Коэффициент текущей ликвидности	0,84	0,8	-0,04	95,

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Причины увольнения сотрудников за август 2008 г.

Причины увольнения	смена №1	в %	смена №2	в %	смена №3	в %	итого	в %
Дисциплинарное нарушение	8	19%	9	10%	11	14%	28	14%
Недостаточное количество отобранных позиций		0%		0%		0%	0	0%
Тяжелые условия труда, большая продолжительность рабочего дня	4	10%	5	6%	7	9%	16	8%
Семейные обстоятельства	8	19%	13	15%	16	21%	37	18%
Смена места жительства	3	7%	5	6%	5	7%	13	6%
Не удовлетворяет уровень з/пл (работа с более высокой оплатой труда)	7	17%	14	16%	11	14%	32	15%
По болезни	3	7%	4	4%	3	4%	10	5%
Работа далеко от дома		0%	4	4%	3	4%	7	3%
Учеба	2	5%	14	16%	8	11%	24	12%
Невыходы	7	17%	21	24%	12	16%	40	19%
итого :	42	100%	89	100%	76	100%	207	100%

("51") ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура ХХХ

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Рис. Сравнительная диаграмма приходов и отгрузок за период с января по август 2008г.

preview_end()