При оценке реализации концепции реструктуризации выявился конфликт интересов основного и многопрофильного дочернего общества. Наряду с главной задачей реструктуризации, обозначенной для многопрофильных дочерних обществ, непосредственно для на первый план вышли вопросы ускорения принятия управленческих решений. На этапе разработки программы реструктуризации с учетом специфических условий добычи и транспорта на Кубани, а также экономических, налоговых и региональных аспектов были разработаны четыре варианта организационно-правовой схемы реструктуризации , однако в силу влияния основного общества на решения, принимаемые дочерними обществами, окончательная схема была определена руководством . Она представляла собой реорганизацию в форме выделения непрофильных активов с последующим их присоединением к специализированной организации. На наш взгляд, этот вариант имел ряд существенных недостатков, так как он оказался самым болезненным и самым затратным из четырех возможных. При разработке программы были учтены не все «узкие» места, которые зачастую возникают при проведении реструктуризации, что привело к следующим проблемам в процессе ее реализации: необходимости массового внесения изменений в трудовые отношения с персоналом, а также выделения большей части активов; снижению оперативности принимаемых управленческих решений из-за возросшего уровня координации и согласований; росту социальной напряженности; недостатку основных фондов, дополнительных средств в связи с проведением реструктуризации; дефициту специалистов, владеющих эффективными методами реструктуризации (в не было проведено обучение персонала, впоследствии задействованного в осуществлении реструктуризации, в т. ч. и членов рабочей группы). В результате проведения реструктуризации образовались два самостоятельных дочерних общества - по добыче и транспорту газа, а также были переданы в соответствующие организации другие непрофильные виды деятельности.
В период реструктуризации активность деятельности персонала объекта исследования была низкой, что является типичной ситуацией для многопрофильных дочерних обществ. Эта проблема порождалась, главным образом, противоречиями, обусловленными сопротивлением изменениям, а также неопределенностью ближайшего будущего, не говоря уже о долгосрочных перспективах. Управлению мотивацией персонала в этот период уделялось недостаточное внимание.
В диссертационном исследовании проведена оценка реализации концепции реструктуризации на уровне многопрофильного дочернего общества , на основании которой сделаны следующие выводы:
- в процессе реструктуризации не были проведены этапы, необходимые для многопрофильного дочернего общества в силу специфики обозначенного объекта исследования, такие как: обучение персонала дочернего общества, задействованного в осуществлении реструктуризации, формирование реструктуризационного кадрового резерва, установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами;
- не было уделено достаточного внимания конфликту интересов многопрофильного дочернего и основного общества относительно целей реструктуризации;
- недостаточное внимание уделялось вопросам своевременного замещения вакантных должностей, обеспечения высокого уровня подбора кадров, повышения мотивации, активизации деятельности персонала в период проведения реструктуризации;
- применение для экономической оценки реструктуризации методического подхода, основанного на использовании множества частных финансово-экономических показателей, не дало исчерпывающей информации ввиду несопоставимости параметров объекта исследования до и после проведения преобразований.
Данные анализа во второй главе диссертации на примере показали, что в управлении реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ существует ряд недостатков. Проанализировав опыт объекта исследования, считаем обоснованной разработку методического обеспечения управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества в целях недопущения подобных ошибок аналогичными организациями.
В третьей главе «Совершенствование управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества» разработана модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества, внесены коррективы в этапность процесса реструктуризации с учетом специфики объекта исследования, предложен адекватный методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, сформулированы предложения по вопросам управления персоналом в период проведения преобразований.
Для эффективного управления реструктуризацией объекта исследования автором предложена модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества (рисунок 1). Данная модель включает дополнительные стадии, ключевые для многопрофильного дочернего общества: уточнение результатов анализа внутренней и внешней среды относительно стратегической цели развития, определенной основным обществом; достижение баланса интересов основного и дочернего общества; принятие решения по реструктуризации по трем группам видов деятельности (профильным, непрофильным, вспомогательным). Первая дополнительная стадия обусловлена тем, что деятельность дочернего общества подчинена требованиям основного общества и направлена на достижение целей развития холдинга. Вторая дополнительная стадия предложена ввиду того, что достижение баланса интересов основного и дочернего общества при управлении реструктуризацией согласно теории корпоративного взаимодействия является условием минимизации издержек управления, дающим дополнительные рычаги воздействия. Иначе возникает сопротивление и неизбежный рост расходов.
Рисунок 1 – Модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества (МДО)
Третья дополнительная стадия предполагает выделение из видов деятельности многопрофильного дочернего общества трех групп: профильные, вспомогательные и непрофильные виды деятельности. Решения по реструктуризации должны приниматься по каждой группе, что позволяет выявить и использовать резервы повышения эффективности управления отдельными видами деятельности многопрофильного дочернего общества.
Автором внесены коррективы в этапность процесса реструктуризации с учетом особенностей взаимодействия многопрофильного дочернего общества с основным обществом в процессе проведения преобразований (рисунок 2). Относительно предложенных в экономической литературе, а также сложившихся в процессе реструктуризации этапов в ходе исследования выделены дополнительные этапы:
- в предреструктуризационном блоке: создание рабочей группы по реструктуризации; привлечение специализированной аналитической организации; обучение персонала, задействованного в осуществлении реструктуризации;
- в реструктуризационном блоке: формирование реструктуризационного кадрового резерва; выделение непрофильных видов деятельности; установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами.
Обозначены этапы, находящиеся в компетенции основного общества, такие как: принятие решения о проведении реструктуризации; подготовка и направление рекомендаций о порядке разработки предложений по реализации стратегии реструктуризации; рассмотрение предложений и экспертиза расчетов; согласование финансово-экономических обоснований, бюджетов, перечня имущества.
Применение предложенной автором схемы позволяет разграничить компетенции дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией, спланировать алгоритм выполнения работ, обеспечить их подготовку, дает возможность предусмотреть обратную связь для своевременного принятия решений по широкому спектру вопросов.
Для достижения цели диссертационного исследования автором предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества с учетом фактора несопоставимости показателей деятельности объекта до и после проведения реструктуризации, основанный на использовании метода «нормативной системы значений показателей», предполагающий сопоставление состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также исходя из интересов многопрофильного дочернего общества, что позволяет реализовать концепцию реструктуризации при соблюдении интересов обеих сторон.
Предреструктуризационный блок
|
II уровень – Многопрофильное
дочернее общество (МДО)
|
|
 |
|
 |
|
II уровень – МДО
|
 |
I уровень – ОО
 |
Реструктуризационный блок
II уровень – МДО
|
|
|
 |
 |
 |
I уровень – ОО
|
Рисунок 2 – Этапность осуществления реструктуризации многопрофильного дочернего общества
|
Рисунок 3 – Алгоритм реализации методического подхода к экономической
оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества
Методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества базируется на использовании множества показателей, отбор и определение приоритетности которых необходимо производить с учетом специфики указанного объекта реструктуризации. В связи с чем, автором сформулированы методические рекомендации:
1. Нормативная система значений показателей должна начинаться с целевого показателя. Если экономическая оценка реструктуризации многопрофильного дочернего общества проводится с позиции основного общества, то целевой показатель устанавливается исходя из задач, поставленных основным обществом. Если оценка проводится с позиции дочернего общества, целевой показатель устанавливается исходя из интересов последнего.
2. При формировании множества показателей для экономической оценки реструктуризации необходимо исключить те, которые при расчете традиционным способом недостоверно отражают состояние многопрофильного дочернего общества ввиду специфики его взаимоотношений с основным обществом.
3. Для проведения экономической оценки реструктуризации необходимо провести отбор показателей, которые наиболее полно отражают затраты, ресурсы, результативности и эффективность их деятельности.
4. В нормативной системе должно быть закреплено требование повышения эффективности деятельности организации, т. е. при наличии показателей, отражающих результативность использования потенциала организации, они должны иметь приоритетные темпы роста по отношению к показателям трудовых, материальных и иных затрат.
Результативность реструктуризации рассчитывается по формуле:
(1+ Коткл)*(1+Кинв)
Р= 4 , (1)
где Коткл – коэффициент корреляции по отклонениям;
Кинв – коэффициент корреляции по инверсиям.
Данный показатель дает возможность принять решение о положительном результате реструктуризации многопрофильного дочернего общества либо о необходимости разработки и осуществления мероприятий, способствующих приближению состояния организации к «идеальному» состоянию. В диссертации проведена апробация предложенного методического подхода к экономической оценке реструктуризации на примере многопрофильного дочернего общества , входящего в состав газового комплекса Краснодарского края (таблица 3,4).
Таблица 3 – Сопоставление нормативной и фактической системы значений показателей за 2006–2008 гг.
Показатели | Ранг в нормативной системе | Фактические данные | ||||||
МДО | Осн. общ-во | 2006 | 2007 | 2008 | ||||
Темп роста, % | Ранг | Темп роста, % | Ранг | Темп роста, % | Ранг | |||
Рентабельность продаж | 1 | 3 | 123,5 | 2 | 103,5 | 2 | 124,5 | 1 |
Производительность труда | 2 | 2 | 121,5 | 3 | 213,4 | 1 | 64,4 | 5 |
Прибыль от продаж. | 3 | 4 | 151,7 | 1 | 99,1 | 3 | 54,6 | 6 |
Объем добычи газа | 4 | 1 | 87,5 | 7 | 93,7 | 5 | 116,6 | 2 |
Среднесписочная численность | 5 | 5 | 101,3 | 6 | 44,9 | 7 | 68,1 | 3 |
Фонд заработной платы | 6 | 7 | 110,0 | 5 | 55,5 | 6 | 66,7 | 4 |
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг) | 7 | 6 | 119,3 | 4 | 95,2 | 4 | 42,0 | 7 |
Расчеты свидетельствуют о том, что состояние в результате проведения реструктуризации в разной степени, но приблизилось к эталону, разработанному экспертами, как с позиции интересов основного общества, так и с позиции дочернего общества. Следовательно, в результате реструктуризации были достигнуты цели , при этом интересы дочернего общества также были учтены.
Таблица 4 - Экономическая оценка реструктуризации с позиции интересов многопрофильного дочернего (МДО) и основного обществ за 2006–2008 гг.
Показатели | 2006 | 2007 | 2008 | |||
МДО | Осн. общ-во | МДО | Осн. общ-во | МДО | Осн. общ-во | |
Коэф. корреляции по отклонениям | 0,54 | 0,00 | 0,71 | 0,50 | 0,46 | 0,43 |
Коэф. корреляции по инверсиям | 0,24 | -0,05 | 0,52 | 0,43 | 0,43 | 0,33 |
Результативность реструктуризации* | 0,48 | 0,24 | 0,65 | 0,54 | 0,52 | 0,48 |
*Результативность реструктуризации: высшая результативность +1, низшая – 0;
Эффективное управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества требует поиска способа активизации деятельности персонала, т. е. повышения заинтересованности работника в осуществлении преобразований. Как показывает практика, при проведении реструктуризации российских холдингов из состава многопрофильных дочерних обществ чаще всего непрофильные виды деятельности выделяются в другие общества, для которых данные направления становятся профильными.
При этом образуется значительное количество вакантных должностей, в первую очередь руководителей и специалистов, требующих быстрого и качественного укомплектования. В результате, с одной стороны, для кадровых служб возникает проблема подбора персонала на должности, образующиеся в результате реструктуризации, с другой стороны, перспективу продвижения в должности можно использовать как дополнительную мотивацию для активизации деятельности персонала в период проведения преобразований. В целях эффективного управления реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ мы предлагаем формировать реструктуризационный кадровый резерв на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов.
Отличительные черты реструктуризационного кадрового резерва многопрофильных дочерних обществ: формируется на ограниченное время (период проведения реструктуризации); подготовка кандидатов к новой должности осуществляется в сжатые сроки; подбор производится на значительное количество вакантных должностей; формируется на замещение вакантных должностей не только руководителей, но и ведущих специалистов. Оценка кандидатов проводится с помощью интегрального коэффициента (Pn):
Pn = Q1K1 + Q2K2 + … + QnKn, (2)
где Q1, Q2, …, Qn – оценочный критерий деятельности кандидата;
K1, K2, …, Kn – коэффициент весомости критерия.
В условиях реструктуризации многопрофильного дочернего общества особую актуальность приобретает поиск оценочных критериев, которые позволили бы провести сравнительную оценку кандидатов. Автором был разработан комплекс показателей оценки кандидата, наиболее полно раскрывающий структуру его способностей и степень содействия осуществлению преобразований: понимание сотрудником целей и задач реструктуризации, внесение предложений по реализации проекта реструктуризации, выполнение заданий по реструктуризации, образование, стремление к повышению квалификации, самостоятельность в работе, ответственность, компетентность, инициативность, качество выполняемой работы, организаторские способности. Формирование реструктуризационного кадрового резерва многопрофильного дочернего общества способствует усилению заинтересованности работников в содействии проведению преобразований, улучшению социально-психологического климата в коллективе, снижению социальной напряженности, обеспечению своевременного замещения вакантных должностей.
В результате проведенного диссертационного исследования было разработано методическое обеспечение управления реструктуризацией с учетом специфики многопрофильных дочерних обществ, применение которого позволяет повысить результативность реструктуризации, а, следовательно, ускорить достижение поставленных целей развития.
В заключении обобщены основные результаты работы, сформулированы выводы и рекомендации.
СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК:
1. , Никифорова реструктуризации газовой отрасли и ее реализация на уровне дочернего общества // Труды Кубанского государственного аграрного университета. – 2009. – №5(20). – С.39–45 (0,5/0,25 п. л.)
Публикации в других изданиях:
2. , Никифорова управления путем реструктуризации на уровне дочерних обществ // Управление в социальных и экономических системах: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2006. – С.96–97 (0,2/0,1 п. л.)
3. Никифорова и основные подходы к проведению реструктуризации предприятий // Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник материалов VII Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2007. – С.53–56 (0,2 п. л.)
4. Никифорова модели реструктуризации в рамках реформы газовой отрасли // Потенциальные резервы российской экономики: Сборник статей / Под ред. . – Краснодар: Изд. КубГТУ, 2007. – С.116–118 (0,15 п. л.)
5. Никифорова структуры управления в рамках реформы // Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности: научно-экономический сборник. – М.: Газпром». – 2007. – №1. – С.43–47 (0,35 п. л.)
6. , Никифорова критериев и показателей эффективности реструктуризации предприятия // Устойчивое развитие отраслей, регионов, предприятий в условиях глобализации: Материалы Всероссийской научно-практической конференции / Под ред. проф. . – Краснодар: Изд. КубГТУ, 2008. – Часть 2. – 328 с. – С.113–121 (0,35/0,15 п. л.)
7. Никифорова этапы реструктуризации и их реализация на уровне дочернего общества. Актуальные вопросы экономических наук. Сборник материалов V Всероссийской научно-практической конференции. В 5 частях. (Часть 5) / Под общ. ред. . – Новосибирск: Изд. «СИБПРИНТ», 2009. – 250 с. – С.163–167 (0,3 п. л.)
8. Никифорова основы организационно-экономического механизма реструктуризации // Молодежь и экономика: новые взгляды и решения: межвуз. сборник трудов молодых ученых / Под ред. . – Волгоград: Изд. ВолгГТУ, 2009. – 368 с. – С.141–144 (0,2 п. л.)
9. Никифорова подходы к оценке эффективности реструктуризации предприятий // Стратегия обеспечения экономической безопасности России. – ч.2. – Краснодар, 2009. – 540 с. – С.335–340 (0,3 п. л.)
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 |
