1. Используя тест на определение типа темперамента (опросник Айзенка) и свойств характера (опросник Шмишека), выявите собственные индивидуальные особенности (см. приложение № 2). Сделайте выводы об их соответствии вашей самооценке.
2. Изучите типы поведения личности в организации. Прокомментируйте их проявления и последствия. Проанализируйте достоинства и недостатки различных типов поведения.
Список рекомендуемой литературы
1. Столяренко, психологии / . – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 672 с.
2. Рамендик, психология: учебник / . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.
3. Волкогонова, психология: учебник / , . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 352 с.
Практическое занятие № 4
Тема: «Групповое поведение в организации»
Цель: научить студентов распределять групповые роли и принимать коллективные решения в процессе достижения общегрупповых целей.
Время проведения – 4 часа.
Группа – объединение двух или более людей, взаимодействующих для достижения определенных целей. Группа как коллектив должна удовлетворять следующим признакам:
1. Наличие общей цели у всех ее членов.
2. Психологическое признание членами группы друг друга.
3. Практическое взаимодействие людей.
4. Наличие определенной культуры.
В процессе своего развития группа проходит следующие этапы: зарождение, бурное развитие, нормальное функционирование, высшая точка развития, завершение существования или переоформление организации. Группы в своем развитии могут пропускать некоторые этапы, быть одновременно на двух стадиях либо возвращаться к уже пройденным этапам. Существуют факторы, определяющие поведение рабочих групп: стратегия организации, структура власти в организации, формальные регуляторы, ресурсы организации, культура организации и т. д.
Структура группы является относительно постоянной и во многом определяет поведение ее членов. Необходимо последовательно рассмотреть элементы этой структуры: формальное лидерство, групповые роли, групповые нормы, статус членов группы, ее состав. При рассмотрении вопроса о групповой роли важно взглянуть на тему ролевых представлений через перспективу психологического контракта, который выражает взаимные ожидания: работодатель ждет от служащих определенного поведения и наоборот. При отсутствии ролевых представлений, заключающихся в психологическом контракте, в организации возникают конфликтные ситуации. Кроме того, если человек подвергается воздействию противоположных ролевых ожиданий, возникает ролевой конфликт. В вопросе о групповых нормах необходимо выделить некоторые общие классы норм, существующие в большинстве рабочих групп: нормы выполнения работы, внешнего вида, социальной организации и распределения ресурсов. Норма важна, если она способствует дальнейшему существованию группы, повышает возможность предсказания поведения членов группы, уменьшает количество межличностных проблем, позволяет работникам выражать главные ценности группы.
Повышение эффективности работы организации возможно путем создания командной рабочей системы и включает в себя следующие стадии создания команды: подготовку, создание рабочих условий, формирование и построение команды, контроль и содействие ее работе. Необходимо остановиться на основных элементах эффективной работы команды: удовлетворение потребностей индивидуального членства, успешное взаимодействие в команде, решение поставленных перед командой задач. Для повышения эффективности работы команды важно обратить внимание на распределение функциональных и командных ролей. В основе командной роли лежат личностные данные. Существуют следующие командные роли: «мыслитель», «исполнитель», «доводчик», «оценщик», «исследователь ресурсов», «формирователь», «специалист» и т. д.
Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
1) функциональной необходимости единственного специалис-та на одном рабочем месте;
2) психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;
3) психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.
Функциональная необходимость в специалистах диктуется стратегической задачей и методами достижения целей. Психологические качества определяются с помощью психографического профиля деятельности и командной формы работы. Психологическое равенство обусловливается соответствием типов темперамента (табл. 3).
Таблица 3
Тип темперамента | Тип решаемых задач |
Холерик | Скоростные и опасные (рискованные) задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии (прорыв, выход из кризиса и др.) |
Окончание табл. 3 | |
Тип темперамента | Тип решаемых задач |
Сангвиник | Скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности, связанные с разнообразными работами (продажи) |
Флегматик | Масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, на высоком морально-этическом уровне (масштабные стратегии развития), нескоростные, достаточно монотонные |
Меланхолик | Только тактические рутинные поручения. Для команды непригоден |
Вопросы для обсуждения на практическом занятии:
1. Какие групповые нормы способствуют или препятствуют групповой сплоченности?
2. Назовите ситуации в группе, провоцирующие возникновение ролевых конфликтов.
3. Каковы преимущества и недостатки работы в группе?
4. Назовите предпосылки создания командной рабочей системы.
Практическое задание
Деловая игра «Путешествие на воздушном шаре»
Порядок проведения. Участники игры выбирают себе профессию: врач, инженер, учитель, художник и т. д. Один студент является наблюдателем.
Всем участникам игры предлагается представить, что они оказались членами одного экипажа на воздушном шаре. Шар начинает падать и остается совсем немного времени до того момента, когда он упадет в море. Чтобы этого не произошло, кто-то должен выпрыгнуть из корзины.
Группе необходимо принять общее решение о том, кто выпрыгнет из корзины, исходя из того, кто из них будет менее полезен, если воздушный шар приземлится на необитаемом острове.
После завершения дискуссии происходит оценка работы группы:
– эксперт докладывает свои наблюдения о ходе дискуссии: использование веских доводов, аргументов в защиту «своей» профессии, умение выслушивать друг друга, «авторитарные манеры» и т. д.
– определяется неформальная роль каждого участника игры (лидер, генератор идей, мыслитель, оценщик, исполнитель).
Задания для самостоятельной работы
Составьте ранжированный список норм вашей учебной группы. Отметьте, какие из них носят положительный характер и повышают сплоченность группы. Составьте список выполняемых групповых ролей в вашей учебной группе и прокомментируйте их значение.Список рекомендуемой литературы
1. Столяренко, психологии / . – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 672 с.
2. Рамендик, психология: учебник / . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.
3. Волкогонова, психология: учебник / , . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 352 с.
Практическое занятие № 5
Тема: «Изучение и анализ взаимоотношений в группе»
Цель: научить проведению анализа социально-психологи-ческих отношений в трудовом коллективе путем использования метода социометрического исследования.
Время проведения – 2 часа.
Методы анализа применяются для описания общей социально-психологической обстановки в коллективе: анализ характера взаимосвязей членов коллектива, выявление неформальных лидеров, определение уровня взаимоотношений по горизонтали и вертикали, анализ эффективности работы руководителя.
Используют методы опроса, анкетирования и графический метод (составление социограмм).
На рис. 1 прямые линии отображают положительный выбор, т. е. чувство симпатии, уважения к человеку, а пунктирные линии – отрицательный выбор, чувство антипатии, неуважения.
Рис. 1
Социограмма строится по результатам опроса, занесенным в специальную социометрическую таблицу, и является ее наглядным графическим изображением.
Каждому члену обследуемой группы выдается социометрическая карточка, включающая список участников группы и ряд вопросов (социометрических критериев), наиболее значимых для данной группы. Вопросы, включенные в социокарту, могут быть направлены на производственную сферу (например: С кем хотели бы работать? Кого считаете наиболее квалифицированным? К кому обратитесь с вопросом? и т. д.) и на сферу межличностных отношений (С кем поделились бы личными переживаниями?).
На основании заполнения социокарт всеми членами группы по каждому критерию отдельно строится социометрическая матрица, в которой обобщаются данные социокарт. Социоматрица представляет собой таблицу, в строках которой указывается, кто выбирает (i-члены), а в столбцах – кого выбирают (i-члены). Число строк и столбцов в социоматрице равно числу членов исследуемой группы. Фамилии членов группы и по горизонтали, и по вертикали совпадают. Обработка данных социоматриц предполагает подсчет числа полученных и сделанных оценок (выборов) по каждому члену группы в отдельности, а также по группе в целом. На основе социоматрицы рассчитываются как персональные, так и групповые социометрические индексы.
Персональный социометрический индекс учитывает отношение группы к определенному ее члену и характеризует величину престижа каждого работника в различных ситуациях взаимодействия. По величине индекса персонального социометрического статуса можно судить о степени авторитетности, ранговом месте, популярности каждого члена группы.
Помимо названных общих персональных социометрических индексов, положение каждого работника в структуре межличностных внутриколлективных отношений может быть охарактеризовано при помощи измерения индексов положительного или отрицательного статуса для выявления членов группы, отношения с которыми наиболее предпочитаемы, и отвергаемых, изолированных, лидеров-звезд.
Социометрические индексы:
Положительный статус i-го индивида:
Пi = В+ / N – 1.
Отрицательный статус i-го индивида:
Оi = В– / N – 1.
Коэффициент сплоченности группы:
К спл. = +В / К = +В [N (N – 1)], где
N – общее количество людей в группе;
В+ – количество положительных выборов;
В– – количество отрицательных выборов;
К – общее количество взаимосвязей в группе;
+B – количество положительных взаимных связей.
Анализ социограммы дает возможность получить количественную оценку сплоченности в коллективе, оценить статус каждого члена коллектива, выявить неформального лидера, сделать общие выводы о социально-психологическом климате, наметить пути его улучшения.
Практическое задание
Деловая игра «Социально-психологический климат в
коллективе»
Цель игры: отработать навыки проведения социометрического исследования.
Подготовка к игре. На основе социограмм (см. приложение № 5) построить социометрические матрицы бригад и участников, рассчитать коэффициенты сплоченности коллективов, определить коэффициенты престижности (положительный статус индивида) для формальных лидеров – мастеров и бригадиров, а также для неформальных лидеров. Подготовка к игре предусматривает также разделение группы на две команды, назначение руководителей (капитанов) команд, распределение ролей внутри команд, определение правил и порядка проведения игры, а также подведение ее итогов.
Ход игры. Участники деловой игры делятся на две команды. Каждая выбирает руководителя (капитана). Другие члены команд выполняют функции экспертов, анализирующих различные стороны взаимоотношений рассматриваемых трудовых коллективов на участках А и Б.
Постановка задач участникам деловой игры
1. Проанализировать социограммы коллективов участков А и Б
и сделать выводы:
а) о психологическом климате в коллективе и степени авто-
ритета формальных лидеров (мастеров и бригадиров);
б) о взаимоотношениях между бригадами и внутри каждой
из них с точки зрения возможности достижения коллектив-
ных целей.
2. Построить социометрические матрицы, определить коэффициенты сплоченности для бригад и участков, прокомментировать их.
3. Выявить неформальных лидеров, определить для них коэф-
фициенты престижности (положительный статус индивида).
4. Выработать рекомендации, которые позволили бы устранить
найденные отрицательные явления и способствовали бы установ-
лению более гармоничных отношений в рассматриваемых трудо-
вых коллективах.
Обоснованность, оригинальность, глубина, нестандартность доводов и предложений участников игры оцениваются преподавателем (от 2 до 5 баллов). Побеждает та команда, а также группа экспертов или эксперты в отдельности, которые наберут наибольшее количество баллов.
Задание для самостоятельной работы
Разработать анкеты для проведения социометрического исследования рабочей группы любой организации (группа состоит из 7 человек), включающие:
а) вопросы-критерии, относящиеся к производственной сфере, с помощью которых возможно определить взаимоотношения в бригаде в различных видах трудовой деятельности;
б) вопросы-критерии, относящиеся к сфере межличностных отношений, с помощью которых можно определить социально-психологический климат группы, выяснить личностные предпочтения, симпатии, антипатии, степень взаимности.
Анкета должна включать не менее 5 вопросов-критериев.
Составить социометрические карточки (по любому критерию) и на их основе – социоматрицу. Определить степень сплоченности коллектива.
Список рекомендуемой литературы
1. Столяренко, психологии / . – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 672 с.
2. Резник, поведение. Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации / , . – М.: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.
Практическое занятие № 6
Тема: «Динамика развития команды»
Цель: научить приемам создания команды на основе рабочей группы и управления работой команды на различных этапах ее развития.
Время проведения – 2 часа.
Чем ближе члены команды между собой по своим характеристикам (происхождению, квалификации, системе ценностей), тем большее удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. К сожалению, иногда такая команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать от своих членов соответствия не столько поставленной перед командой задаче, сколько внутригрупповым нормам поведения. Это обычно приводит к тому, что И. Дженнис назвал «групповым мышлением»: согласие и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются. Дженнис исследовал поведение правительственных команд и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к «групповому мышлению». Он определил семь симптомов, позволяющих диагностировать наличие такого мышления:
• иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;
• коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;
• непоколебимая вера в безусловное соответствие команд нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;
• стереотипные представления о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;
• прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие
аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий
или обязательств, доведение до его сведения, что такое несогласие
противоречит понятию лояльного члена команды;
• самоцензура в оценке отклонений от показного группового
консенсуса (согласия), отражающая стремление каждого члена
команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
• разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений,
согласующихся с мнением большинства.
Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, расстраивает механизм принятия решений. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, должным образом не исследуются и не оцениваются. Если все члены команды приспосабливаются к доминирующей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.
Советы, приемы и методы: как достичь успеха команды
Метод первый: реконструируйте процесс работы, а не просто создавайте команды.
Метод второй: реконструируйте систему оплаты труда, используя следующие рекомендации.
· Увяжите конкретные прибавки в заработках с обучением очевидным навыкам, которые поддаются оценке.
· Создайте широкий диапазон заработной платы, допускающий существенные прибавки к заработкам по мере обретения работником дополнительных навыков.
· Выдавайте работникам единовременные премии в тот момент, когда они обретают новые навыки.
· Соотнесите продвижение по службе или изменение уровня оплаты труда с повышением квалификации работников.
Метод третий: измените структуру информационных систем. Вероятно, возникнет необходимость перестроить и информационные системы. Эффективность команд прямым образом соотносится с возможностью их работников получить доступ к информационным технологиям и базам данных, которыми пользуются их клиенты и другие люди, с кем имеют дело члены команд.
Информационная система должна быть открытой для всех членов организации, с тем чтобы они могли получить необходимую финансовую, производственную и иную информацию.
Метод четвертый: измените оценки индивидуальных показателей работы или упраздните их вовсе.
Метод пятый: установите конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы команды. Конкретные, жесткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок, направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40 %) дают ясные и осязаемые ориентиры для команд.
Метод шестой: делайте команды малочисленными. В идеале команда должна включать пять–девять и никогда не больше 15 человек. Впрочем, задания, особенно в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25–30 человек.
Метод седьмой: создайте надлежащую рабочую среду. Общая площадь и высокий уровень межличностного взаимодействия имеют огромное значение для большинства команд повышения эфективности, поскольку члены таких команд приходят из разных подразделений и нередко работают вместе в течение коротких периодов времени. Таким образом, им необходимы виды деятельности и структуры, побуждающие их общаться друг с другом.
Развитие коммуникации
Принципы организации коммуникации:
1. Организация эффективной коммуникационной сети, соответствующей целям команды, задаче, роли и ответственности ее членов. Чем более дифференцирована задача команды и более четко распределена ответственность между ее членами, тем меньше потребность в замкнутых неформальных коммуникационных сетях.
2. Управление неформальной коммуникационной сетью. Внимательное наблюдение за невербальными коммуникационными сигналами поможет вовремя обнаружить недопонимание или прекратить передачу непреднамеренных сигналов.
3. Разъяснение целей команды, ролей на всех этапах развития команды.
Этап 1: начинающая команда (формирование)
Стадия формирования – это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других.
Этап 2: команда переходного периода (преодоление шторма)
Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние фракциями происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать. Производительность по-прежнему то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию – штормовую.
Чтобы успешно преодолеть эту стадию, необходимо решить вопросы власти и полномочий (например, не допускать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других); разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения; адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой; поощрять желание членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.
Этап 3: опытная команда (возвращение к норме)
На этой стадии дела неожиданно начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Появляется чувство принадлежности к команде. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием "мы", члены команды начинают сотрудничать. Открываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредотачивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддержанию мира, нежели к осязаемым, материальным результатам своей деятельности. Однако производительность труда остается невысокой.
Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, необходимо: в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды; поощрять стремление людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение.
Этап 4: зрелая команда (нормальная деятельность)
Команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает применять эти нормативы и понимать свое место в организации, где она работает. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями. Конфликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями.
Факторы, влияющие на быстроту перехода от одного этапа
к другому
Степень взаимозависимости членов команды. Если задачи, выполняемые командой, взаимосвязаны настолько тесно, что работа одного члена команды критически важна для работы остальных, то, наверное, есть необходимость в формальном руководителе, который регулирует нерешенные вопросы, проводит собрания и гарантирует участие нужных людей в принятии важнейших решений. Когда уровень взаимозависимости невелик или она распылена, существует большая вероятность того, что члены команды самостоятельно, без вмешательства формального лидера, справятся с внутренней координацией.
Размеры команды. По мере увеличения размеров команды пропорционально возрастает количество взаимосвязей, решений, точек зрения, которые необходимо учитывать, и, соответственно, объем необходимого планирования.
Функциональное (профессиональное) разнообразие членов команд. Чем больше представителей различных профессий в команде, тем большее число точек зрения необходимо учитывать. Члены команды, выполняющие различные функции и виды работ, думают о проблемах и подходят к ним по-разному, так что интеграция людей, имеющих разные профессии, может потребовать помощи "переводчиков", обладающих разнообразной профессиональной подготовкой и выступающих в роли руководителей.
Степень автономности команды влияет на сложность обработки информации. Если команда обладает необходимыми ей ресурсами, то координация и принятие решений становятся ее внутренним делом. Если команда не автономна, т. е. связана с другими командами или лицами, сложность обработки информации возрастает неизмеримо. Иногда для управления отношениями между командами достаточно интегрирующих групп, но для управления сложными межподразделенческими функциями могут быть необходимы формальные руководители или "связные".
Масштабы изменений. Любые обстоятельства, в том числе непредвиденные технические трудности, изменение стратегий организации и распределения ресурсов, неожиданности, которые приносит конкуренция, способны изменить миссию и (или) стратегию команды. Чем больше такие отклонения, тем больше обрушивающееся на команду бремя решений, которые необходимо принимать. Способность команды быстро и адекватно реагировать на подобные ситуации можно повысить, выдвинув на роль руководителя или управляющего того, кто сможет обеспечить команду критически важной для нее информацией.
Технические навыки и опыт. Способность команды нести ответственность за профессиональную подготовку новых людей и за наставничество над ними, а также за соблюдение технических стандартов зависит главным образом от имеющихся у членов команды опыта и набора навыков. Менее опытные команды могут нуждаться в человеке, выполняющем роль формального лидера и обеспечивающем техническое руководство.
Срок жизни команды. Если люди раньше не работали в самоуправляемых, достигших зрелости командах, а выполняемый командой проект краткосрочен, наверное, нет смысла вкладывать ресурсы и тратить время на то, чтобы развить команду полностью. Вместо этого она может существовать на первой стадии, имея назначенного руководителя, который проводит собрания, составляет графики, обеспечивает справедливое распределение работы и управляет отношениями с другими командами.
Вопросы для обсуждения на практическом занятии:
1. Какие групповые нормы помогут снизить проявление группового конформизма?
2. На каком этапе развития команда является наиболее эффективной? Почему?
3. Почему в условиях рыночной экономики командная рабочая система получает все большее распространение?
4. Каковы предпосылки создания в организации командной системы?
Практическое задание
Предложите программу создания рабочей команды и перечень необходимых должностей и командных ролей для реализации в организации следующих проектов: 1) создание и вывод на рынок нового продукта; 2) освоение организацией принципиально нового вида деятельности; 3) расширение масштабов деятельности, освоение новых рынков.
Задание для самостоятельной работы
На примере конкретной организации российского или зарубежного бизнеса изучите способы повышения эффективности организации путем командообразования. Отметьте отличия командной рабочей системы от традиционной.
Список рекомендуемой литературы
1. Никуленко, поведение: учеб. пособие для СПО / . – Ростов-н/Д: Феникс, 2006. – 407 с.
2. Волкогонова, психология: учебник / , . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 352 с.
3. Шипунов, управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: учебник для техникумов / , . – М.: ВШ, 2000. – 304 с.
Практическое занятие № 7
Тема: «Личностные факторы принятия управленческих решений»
Цель: научить принимать адекватные управленческие решения, корректируя влияние личностных факторов.
Время проведения – 2 часа.
На принятие управленческих решений важное влияние оказывают особенности субъективного восприятия и оценки человеком окружающего мира. В частности, наличие стереотипов, эффект ореола, эффект первого впечатления, новизны и пр. Как пример методик, разработанных психологами для принятия конструктивных решений, можно привести систему принятия решений С. Джонсона, который предлагает до принятия решения рассмотреть три практических и три личностных вопроса: Удовлетворяю ли я подлинную потребность? Узнал ли я варианты выбора? Все ли я продумал до конца? Честен ли я сам с собою? Доверяю ли я своей интуиции? Достоин ли я лучшего?
По мнению С. Джонсона, если хотя бы на один вопрос был ответ «нет», то скорее всего, решение требует пересмотра.
Для управленческой практики большую роль играет учет механизма принятия удовлетворительного решения, а также эвристический подход к принятию адекватных решений. Эвристические методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретироваться как реакции на познавательные ограничения.
Субъективная рациональность – это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Часто встречающийся конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта – пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий, а финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить, и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, зани-маемой им, его образования, опыта и ведомственной задачи.
Концепция субъективной рациональности указывает на то, что два человека могут использовать логику для принятия решения в одной и той же ситуации и прийти к различным выводам. Каждый человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Жесткий, автократичный руководитель уволит служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.
Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий, оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения.
С вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:
• эффект репрезентативности;
• эффект доступности;
• иллюзия контроля;
• явление «валентности»;
• феномен сложных событий.
Рассмотрим их.
Эффект репрезентативности. Слово «репрезентация» происходит от английского representation, т. е. «представление», «представительство». Суть этого психологического эффекта заключается в том, что люди обычно завышают оценки исходов или вероятности случайных событий, которые в большей мере соответствуют их личному опыту и сложившимся представлениям. То, что уже случалось с ними однажды, о чем они лучше осведомлены, кажется более вероятным. О таких событиях можно сказать, что они репрезентативны опыту людей. Поэтому при оценивании последствий альтернатив или исходов событий необходимо помнить, что вслед за выдающимися, яркими или необычными результатами, как правило, следуют более усредненные и обычные, т. е. события неизбежно возвращаются к своей норме.
Эффект доступности. Суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события приходят на ум, представляются или выплывают в памяти. Обычно такой подход работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные.
Иллюзия контроля. Этот феномен связан с тем, что субъективная оценка вероятности случайного события зависит от того, насколько человек верит, что своими действиями он может повлиять на исход данного события. Другими словами, оценка субъектом вероятности того или иного события зависит от его веры в контролируемость этого события. При этом возможны два варианта:
1) если исход события желателен для нас, то мы считаем его тем более вероятным, чем больше верим в его контролируемость (например, вероятность совершения выгодной сделки будет оцениваться нами достаточно высоко, если мы действительно можем заинтересовать своего партнера и повлиять на его поведение);
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
