Управленческая психология (стр. 3 )

2) если мы верим в контролируемость события, но его исход имеет для нас негативное значение, то вероятность этого события субъективно занижается.

В целом было установлено, что иллюзия контроля обычно
возникает в повторяющихся, но случайных по своей природе ситуациях, например, в азартных играх, в условиях конкурентной борьбы или неопределенности потребительского спроса. Это неизбежно приводит людей к ошибкам в оценке вероятностей случайных событий.

Явление «валентности» (эффект Ф. Ирвина). Субъективная оценка вероятности случайного события зависит от его «валентности», т. е. положительной или отрицательной оценки человеком исхода этого события. Исследования показывают, что люди завышают вероятность событий с положительными исходами и занижают с отрицательными. Другими словами, приятные и желательные события кажутся людям более вероятными, чем неприятные и нежелательные.

Феномен сложных событий. Как определяет , «случайное событие называется сложным, если оно состоит из нескольких простых событий. Причем если сложное событие заключается в том, чтобы произошли все простые события, то оно называется произведением этих событий».

Другой поведенческий фактор, который необходимо рассмотреть – это стремление людей к принятию адекватных решений.

Подходы к принятию адекватных решений

Удовлетворительные решения. В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений – это принятие просто «достаточно хороших» решений. Американский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие их ограниченной способности к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по деловым вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим.

Рассматривая предложение по решению или альтернативе, ме­неджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетво­ряющее условиям решение принимается по нескольким причинам:

•  сжатые временные сроки;

•  желание разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам;

•  нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Ограниченная рациональность. Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограниченно, так как человеческий ум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в ограничен­ных пределах.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Эвристика (от греч. heurisko – отыскиваю, открываю) – искусство изобретения, правило нахождения нового решения. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях. Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретившуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными способами.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеет рассчитывать вероятность будущих событий с помощью слож­ных «деревьев» вариантов. Тем не менее они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, на­сколько часто какое-то событие происходило в прошлом. Люди используют собственную память в качестве заменителя теории вероятности.

Психологические проблемы индивидуального принятия решений Дж. Марч предложил сгруппировать следующим образом:

1. Проблемы внимания. Человек не может относиться с вниманием к множеству объектов одновременно. Поэтому психологическая теория принятия решений в качестве главного рассматривает, как расходуется ограниченный ресурс – внимание.

2. Проблемы памяти. Способность индивидов хранить информацию ограниченна: память отказывает, записи и файлы теряются,
последовательность событий стирается или искажается. Ограничен­ными являются также и способности к поиску информации в различных базах данных. Знания, накопленные одними членами орга­низации, часто труднодоступны для других ее членов.

3. Проблемы понимания. Люди, принимающие решения, обладают ограниченными способностями понимания. Они испытывают
затруднения в использовании и обобщении информации для уста­новления причинно-следственных связей между событиями, часто
делают неправильные выводы из имеющейся информации или ока­зываются неспособными объединить различные части этой инфор­мации, чтобы дать ей связную интерпретацию.

4. Проблемы общения. Ограничены также и способности людей обмениваться информацией. Затруднено общение не только между разными культурами и поколениями, но и между профессионалами различных специальностей. Разные группы людей используют разные теоретические модели (парадигмы) для упрощения реального мира.

Вопросы для обсуждения на практическом занятии:

1.  Назовите примеры влияния субъективного восприятия на процесс принятия управленческого решения.

2.  Какие психологические эффекты препятствуют быстрому принятию адекватного решения?

3.  В чем суть эвристического подхода к принятию адекватных решений?

Практическое задание

Тест «Управленческая ситуация и направленность

руководителя»

Инструкция. Выберите в каждой управленческой ситуации наиболее предпочтительный для вас вариант поведения и запишите букву выбранного варианта и номер ситуации.

Ситуация 1. Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение:

A.  В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

B.  Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.

C.  Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

D.  Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

 Ситуация 2. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

A.  Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения – это их личное дело.

B.  Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей третьей, незаинтересованной стороны.

C.  Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

D.  Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих и попытаться через него воздействовать на этих людей.

 Ситуация 3. Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?

A.  Вести разговор, близкий вам по деловым и профессиональным интересам.

B.  Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить другого.

C.  Разделять общую тему разговора, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

D.  Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 4. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как вы поступите?

A.  Дождетесь выполнения задания, а затем сурово поговорите наедине, предупредив в последний раз.

B.  Не дождетесь выполнения задания, поговорите с ним о причинах повторного срыва, добьетесь выполнения задания, накажете за срыв рублем.

C.  Посоветуетесь с опытным сотрудником, пользующимся авторитетом в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого сотрудника нет, вынесите вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.

 Ситуация 5. В самый напряженный период завершения важного проекта один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступите в это ситуации?

A.  Посмотрите, кто из сотрудников меньше загружен, и распорядитесь: “Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это”.

B.  Предложите коллективу: “Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения”.

C.  Попросите наиболее активных представителей коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с другими, затем примете решение.

D.  Вызовите к себе самого опытного и надежного работника и попросите его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 6. У вас сложились натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что вы предпримите в первую очередь?

A.  Открыто вызовите коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

B.  Прежде всего попытаетесь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

C.  Обратитесь к коллеге со словами: “От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше.”

D.  Обратитесь к другим коллегам, которые в курсе ваших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ответы на ситуации смотрите в приложении № 6. Определите свой тип склонностей или ориентаций на выражение личной позиции во взаимоотношениях между людьми. Проанализируйте, какие личностные факторы оказали влияние на выбор решения? Обсудите в группе и разработайте варианты более адекватных решений в каждой ситуации.

Задание для самостоятельной работы

Изучите материалы о выдающихся российских и зарубежных менеджерах и охарактеризуйте их подходы к принятию управленческих решений.

Список рекомендуемой литературы

1. Аникин, менеджмент для руководителя: учеб. пособие / . – М.: ИНФРА-М, 2001. – 144 с.

2. Красовский, поведением в фирме. Эффекты и парадоксы: практич. пособие / . – М.: ИНФРА-М, 1997. – 368 с.

3. Шипунов, управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: учебник для техникумов / , . – М.: ВШ, 2000. – 304 с.

Практическое занятие № 8

Тема: «Конфликты в организациях»

Цель: научить анализировать конфликтные ситуации в организации на основе полученных представлений о причинах и структуре конфликта.

Время проведения – 4 часа.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчерки­вают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами (лицами или группами) по поводу различия их интересов.

Выделяют следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, межгрупповой, между личностью и группой.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рам-ках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполни­телем будут существенно отличаться от кон-фликтов между руководителем первой руки и менеджерами ниже-стоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко­водителями одного ранга.

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны: объективную и субъективную. Объективное начало в возникнове­нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той возможной почвой, на ко­торой легко возникают напряженные ситуации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организа­циях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов суще-ствует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руково-дитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в органи-зациях возрас­тает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализи­рованные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на произ­водстве более разнооб-разной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увели­чении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечи­вается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собствен-ные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредст­венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы дости­жения общих целей, т. е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более ин­тересной – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представ­ления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его ре­шение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в орга-низациях очень часто связаны с неудовлетворительностью комму-никации. Неполная или не­точная передача информации или отсутствие необходимой информации во­обще являются не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

К причинам возникновения межличностных конфликтов следует отнести следующее:

♦ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов.

♦ Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

♦ Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т. п.

♦ Угроза статусу. В случае возникновения угрозы статусу человека стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу его борьбы за желаемый имидж.

♦ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Даже в тех случаях, когда люди стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

♦ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повы-шают вероятность воз­никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовмести-мости. Вот почему в настоящее время менедже­ры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Существование перечисленных источников, или причин, кон-фликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой воз­можности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимо-действием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффек-тивным оно будет, последствия конфликта станут функциональ-ными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения после­дующих конфликтов.

Структура конфликта. Составляющими элементами конфликта являются:

1.  Оппоненты – субъекты и участники конфликта.

2.  Конфликтная ситуация – база для конфликта.

3.  Объект конфликта – конкретная причина конфликта, его движущая сила.

4.  Причины конфликта – могут быть внутренними и внешними, объективными и субъективными.

5.  Инцидент – формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможны 3 варианта поведения сторон конфликта:

·  стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти компромиссное решение;

·  одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от конфликта);

·  инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

Этапы протекания конфликта

Первая стадия – предконфликтная (скрытая). Участники оценивают свои ресурсы и ищут сторонников.

Вторая – стадия развития (восприятия конфликта). Люди ощущают потенциальное несогласие, раздражение, злость, тревогу. Ощущение тревоги является свидетельством восприятия ситуации как конфликтной. Угрозы связаны с тем, что другая сторона препятствует достижению целей, блокирует намерения и средства для достижения целей. У сторон возникают сомнения, могут ли они доверять друг другу.

Третья – стадия открытого конфликта. Характеризуется заявлениями, действиями и реакциями конфликтующих сторон. Эта стадия начинается с четко выраженного вызова (угрозы) и заканчивается критической точкой (пиком, кульминационным моментом) конфликта.

Четвертая – стадия разрешения конфликта. Выход из конфликтной ситуации возможен при устранении причин конфликта. Для этого необходимы переговоры. Если стороны не могут договориться, то возможно привлечение посредников, использование примирительной комиссии, обращение к трудовому арбитражу. При Министерстве труда создано специальное подразделение – служба по разрешению конфликтов, имеющая свои структуры в регионах.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей:

1) неудовлетворенность, угнетенное состояние, рост текучести кадров и снижение производительности;

2) меньшая степень сотрудничества в будущем;

3) сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4) представление о другой стороне, как о "враге", о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7) смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Менеджмент по возможности должен предвидеть вероятность возникновения конфликтов, их результаты и предлагать стратегии для их разрешения.

Вопросы для обсуждения на практическом занятии:

1.  Приведите примеры основных конфликтогенных факторов, нарушающих работу организации.

2.  Назовите положительные стороны конфликта. В каких случаях конфликт может быть функциональным?

3.  На какой стадии развития возможно разрешение конфлик-тной ситуации без отрицательных последствий? Почему?

Практическое задание

Проведите анализ конфликтных ситуаций, предложенных преподавателем (см. приложение № 7). Составьте карты конфликта.

Австралийские конфликтологи X. Корнелиус и Ш. Фейр пред­ложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации – составление карты конфликта.

Карта конфликта – это графическое изображение элементов кон­фликтного столкновения с указанием проблемы, требующей реше­ния, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее со­ставления четче формулируются проблемы и позиции участников. Рекомендуется применять карту конфликта в следующих слу­чаях:

1) самостоятельно составленные карты при ана­лизе конфликта (помогают обоснованно выбрать стратегию даль­нейших действий);

2) карты, составленные при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;

3) карты, составленные в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогают налажи­вать конструктивное взаимодействие между ними, располагают к сотрудничеству).

Карта конфликта составляется в три этапа. Рассмотрим их.

Этап 1. Определение предмета конфликта. Опишите проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказы­вались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Опишите, что является предметом конфликта, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет мо­жет быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдель­ную карту, если не удалось согласовать позиции.

Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требо­вания, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Дайте каждому из участников конфликта какое-либо веселое (ни в коем случае не обидное) определение, которое подчеркнет их сильные стороны и их позитивные намерения в этом конфликте.

Нарисуйте вокруг проблемы и основных участников замкну­тую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и соци­альном пространстве происходит конфликт (в отделе, между от­делами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т. д.). Определите и обозначьте, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и за­дачи ими решаются.

Дорисуйте (при индивидуальном анализе и при необходимос­ти) вокруг основных участников несколько основных «поддержи­вающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с основными участниками в дружеских отношениях.

Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Перечислите потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.

Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Не путайте потребности с позициями!

Предметом опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля и власти, нежелание попадать в зависимость от кого-либо, поте­ря уважения, осуждение, унижение, утрата возможности реализо­вать себя и т. д.

Для того чтобы извлечь максимум пользы из составления кар­ты конфликта, обратите внимание на следующие рекомендации:

•  ищите новую информацию, новое понимание;

•  ищите общую «точку опоры»: общие потребности или ин­тересы;

•  ищите общую точку зрения, разделяемую всеми участни­ками;

•  совмещайте различные ценности в перспективе: какие цен­ности и идеи могут стать частью общих взглядов, посколь­ку они важны для одной из сторон;

•  ищите скрытые устремления, такие как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вари­антах решения;

•  ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного
внимания;

•  ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех;

•  предлагайте варианты решения, включающие элементы вы­игрыша для всех.

Задания для самостоятельной работы

1. Проанализируйте конфликтные ситуации из собственного опыта. Разберите их на основе полученных знаний. Сделайте выводы.

2. Определите индивидуальную характеристику поведения в конфликте на основе теста «Исследование особенностей реагирования в конфликтной ситуации» (опросник К. Томаса). Проанализируйте собственную приверженность к проявлению различных форм поведения в конфликтах.

Список рекомендуемой литературы

1. Соснин, психология: учебник / , . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 312 с.

2. Волкогонова, психология: учебник / , . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 352 с.

3. Шипунов, управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: учебник для техникумов / , . – М.: ВШ, 2000. – 304 с.

Практическое занятие № 9

Тема: «Управление конфликтами в организации»

Цель: приобрести и закрепить навыки проведения анализа и выбора методов урегулирования конфликтной ситуации, развить умения этического поведения в конфликте.

Время проведения – 4 часа.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут иг­рать положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Методы разрешения конфликтов

В идеале менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 2).

Изучение причин возникновения конфликта

 

Ограничение числа участников конфликта

 

Анализ конфликта

 

Разрешение конфликта

 

Рис. 2. Действия руководителя при разрешении конфликта

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин конфликта руководитель должен минимизировать количество участников. Если в процессе анализа конфликта руководитель не может установить его истинные причины, то имеется возможность привлечь компетентных специалистов и экспертов.

Существует три точки зрения в отношении конфликта:

1.  Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. Задача менеджера – устранить конфликт любыми способами.

2.  Менеджер считает, что конфликт – это нежелательно, но без него нельзя обойтись. Задача менеджера – устранить конфликт.

3.  Менеджер считает, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и войти в него на начальной стадии. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной стадии, то он разрешается в 92 % случаев, на фазе подъема конфликта в – 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликт разрешается с трудом.

Пик

Начало

Подъем

Спад

Период

Рис. 3

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Предста-вители администра­тивного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разраба-тывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ­ления, предотвращающих дисфункциональные кон-фликты, является разъяс­нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязаннос-тей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление боль-шими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работ-ников есть разногласия по какому-либо производственному вопро-су, они могут обратиться к "третейскому судье" – их общему на-чальнику. В некоторых сложных организациях создаются специи-альные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление общих целей, формирование общих ценнос-тей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирова­ние целей организа-ции на уровне целей общества. Наличие общих целей по­зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, пре­вращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей. Уста-новление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделе­ний и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений пра-вил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункцио-нальному конфликту с производ­ственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выяв-ленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.