Управление как вид деятельности человека (стр. 3 )

Менеджмент, как и любой тип управления, имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этап развития цивилизации, модель экономики, социально-экономические потребности, уровень прогресса и т д. а специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень развития в конкретной стране и культуру. Менеджмент на практике всегда содержит общие и специфические черты в определенном соотношении и сочетании. Поэтому существует понимание менеджмента не только как концепции и типа управления, но и как модели (японская, американские, немецкая, российская модели менеджмента).

Два подхода в понимании российского менеджмента.

Первый подход: согласно нему полное отрицание возможности и необходимости менеджмента в России. У РФ свой путь, РФ не приемлет западные модели, в РФ такое управление не приживется, т. к. слишком много исторического и культурного характера.

Второй подход: «не следует преувеличивать значение российской специфики, процесс научно-технического прогресса одинаковы во всех странах, они сближают все модели менеджмента, и поэтому надо брать существующие западные модели менеджмента в готовом виде и использовать их в управлении российской экономикой».

В российской истории существует множество факторов, как благоприятствующих использованию опыта западных моделей менеджмента, так и затрудняющих их практическое осуществление.

Особенности российского менеджмента

Факторы, благоприятствующие и затрудняющие использование западной модели менеджмента
Затрудняющие	Благоприятствующие
1. Регионально-политический аспект развития экономики России (процессы развития рыночных механизмов происходят неравномерно по разным регионам)	1. Опыт государственного регулирования экономики. Необходимо использовать его позитивные стороны в управлении
2. Система подготовки профессиональных кадров в области менеджмента при бурном ее развитии все равно находится в стадии становления	2. Фундаментальная подготовка кадров в системе образования
3. Отсутствие собственных традиций организационной культуры (таких ярких как в Японии и США)	3. Высокий научно-технический потенциал
4. Деформированная структура современной экономики России (много крупных производств, мало развитии предприятия малого и среднего бизнеса)	4. Опыт освоения высоких технологий
5. Существование в России традиций технократического подхода к управлению (внимание руководителя направлено на проблемы производства в ущерб социально-психологической мотивации персонала)	5. Склонность к благотворительности и спонсорству
6. Особенности российского менталитета	6. Особенности российского менталитета

Таким образом, основная проблема состоит в следующем: должна ли РФ слепо перенимать теорию японского и американского менеджмента и применять его на практике. Слепое заимствование чужого опыта может принести отрицательный результат. Не следует ни приуменьшать, ни преувеличивать особенности и роль зарубежного опыта, его надо изучать, знать и учитывать в российской практике. Рассматривая специфику российского менеджмента необходимо учитывать те проблемы, которые определяются общим состоянием экономики, потребностью проводимых реформ и отношением к западному опыту эффективного менеджмента. Наиболее актуальными проблемами управления сегодня в России являются следующие:

Ø  Поддержка предпринимательства и малого бизнеса

Ø  Управление занятостью, антикризисное управления

Ø  Информационные технологии управления

Ø  Банковский менеджмент

Основные факторы определяющие национальные особенности российского менеджмента.

1.  Исторические тенденции развития страны

2.  Преобладающие ценности в обществе

3.  внешняя среда (между Европой и Азии)

4.  Масштабы управления очень большие (большая территория)

5.  общая культура

В развитии отечественного управления советского и пост­советского времени можно выделить отдельные этапы:

1. 20-е гг. — период активного поиска и утверждения ме­тодов и принципов управления социалистическими предприя­тиями. Издается много литературы в области рационализации труда и управления (, , и др.).

2. 30—60-е гг. — становление и укрепление администра­тивно-командной системы управления, которая оправдала себя в военное время и привела к бюрократизму на других этапах своего развития.

3.  70—80-е гг. — застойный период, характеризуется рас­цветом бюрократического стиля управления.

4.  Апрель 85-го (начало перестройки) — 90-е гг. — попыт­ка проведения реформы управления в рамках социалисти­ческой системы по следующим направлениям:

— перераспределение функций центральных органов уп­равления и подведомственных организаций в пользу после­дних;

—  предоставление самостоятельности предприятиям: пе­реход к самоокупаемости, самофинансированию, самоуправ­лению;

—  переход от преимущественно административных к пре­имущественно экономическим методам управления;

— совершенствование организационных структур управ­ления;

— оптимальное сочетание отраслевого и территориаль­ного управления;

—- активизация человеческого фактора.

5. 1991 г. — по настоящее время — переход к социально - ориентированной рыночной экономике, связанный с ним сис­темный кризис, поиски выхода из него, принятие мер по стабилизации экономики.

В.23.Динамика менеджмента: процессы управления.

Процесс управления отражает динамическую сторону управления и представляет собой последовательность действий, из которых складывается воздействие менеджера на персонал, то есть управляющей системы на управляемую.

Этапы процесса управления:

Цель - это идеальный образ желаемого, состояние управляемой системы в будущем, то есть это представление о том, что мы хотим достичь.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.

Проблема – противоречие между ситуацией и целью, на разрешение которого направлено управленческое воздействие.

Управленческое решение – это разрешение противоречия ситуации и цели, то есть практическое решение выявленной проблемы, включающее в себя определение вариантов действия, выбор наилучшего варианта и организационно-практическую работу по его реализации.

Этапное построение процесса управления отражает обобщенную закономерность его осуществления. Однако, в реальной практике существует множество разновидностей и реализации процесса управления.

Основные типы процессов управления:

Линейный тип

Данный тип характеризуется строгой последовательностью выполнения этапов и используется тогда, когда есть полная и достоверная информация относительно цели воздействия, ситуации и т. д. То есть когда есть возможность осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу. Этот тип управления чаще всего используется при решении типовых проблем и повторяющихся ситуациях.

2. Корректируемый тип управления

Данный тип управления характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процессов управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, если отсутствия полного объема информации на каждом из этапов.

3.Разветвленный тип управления

Данный тип процессов управления заключается в разделении действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации, оценки управления и принятие единственного решения по всей совокупности проблем. В этом случае осуществляется многоаспектная оценка ситуации, когда по каждому из аспектов возможно выделение отдельной проблемы и нахождение в соответствии с этим либо целой серии решений, либо одного комплексного решения, но включающего в себя целый спектр различных ситуации и проблем, требующих разрешения.

4. Ситуационный тип

 

Данный тип отличается тем, что он начинается из которых исходит и поиск проблем, и разработка решения. Этот тип используется в условиях неопределенности цели, которая устраняется после прохождения последующих этапов. Сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы и даже разработки решения. В реальных условиях бывает достаточно сложно определить цель воздействия (из-за недостатка времени или из-за отсутствия необходимой информации или ввиду новизны, оригинальности и нетипичности замысла).

5.Поисковый тип

Данный тип процесса управления исходит из полной ясности цели воздействия, но невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и следовательно сформулировать основную проблему. Это бывает, когда нет соответствующих показателей или они неполно характеризуют состояние организации. Тогда решение разрабатывается на основе цели, оценки ситуации и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка управленческого решения по целям и новым возможностям оценки ситуации.

6. Целевой тип

Данный тип отражает особое влияние цели на все этапы процесса управления. Они становятся привязанными к цели и исходят непосредственно из цели. При этом типе процессу управления необходимо построение дерева целей, потому что только предельно точное понимание цели делает эффективным процесс управления.

7.Программируемый тип

Данный тип управления представляет собой некоторую модификацию целевого типа, и заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы. В этом случае программа является интегрированным этапом процесса управления и основой для разработки комплексных управленческих решений в максимальной степени ведущих к достижению поставленной цели.

В реальной практике необходимо выбирать такой тип процесса управления, который бы максимально соответствовал следующим критериям эффективности:

Ø  Экономия времени

Ø  Своевременность принятия решений

Ø  Непрерывность в принятии решений

Ø  Соответствие целям организации

Ø  Соответствие системе и механизму управления

Существует проблема совершенствования процессов управления, которая связана с понятием времени. Экономия времени в процессе управления может быть достигнута за счет:

1.  Повышение уровня организации, то есть четкость в распределении функций, полномочий и ответственности

2.  Освобождение времени за счет делегирования части функций и полномочий

3.  Параллельное выполнение работ там, где это возможно по технологии разработки управленческих решений

4.  Использование техники, позволяющей ускорять выполнение многих операций процесса управления

5.  Регулярное изучение распределения и использования времени, а также корректировка процессов управления по результатам этого анализа

6.  Исключение неравномерности нагрузки по звеньям системы управления, учет времени и планирование использования времени.

В.24. Статика менеджмента: функции и система управления

Понятие «система управления» характеризует статику управления и обозначает иерархию связи и звеньев, осуществляющих процесс управления в социально-экономической системе.

В основе формирования системы управления лежат семь факторов, которые в своей совокупности определяют существование или отсутствие звеньев системы управления, их величину, положение их в системе управления и связи с другими звеньями.

Факторы, лежащие в основе формирования системы управления:

Цель управления Объект управления (система управления отражает особенности объекта управления, его назначение, структуру и т д. Она также строится в соответствии с потребностями объекта управления и предназначена для удовлетворения этих потребностей) Функции управления (Это виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Разделение и специализация управленческой деятельности необходимы для повышения качества управления) Полномочия (это право на принятие решений. Основные характеристики полномочий:

а) состав функций, в рамках которых реализуются полномочия

б) Объем полномочий (отражает состав проблем, разрешаемых при реализации полномочий)

в) масштаб полномочий (характеризует состав и количество звеньев системы управления, подчиненных полномочному звену)

г) компетентность (минимально необходимая информация для принятия решений)

д) трудоемкость (характеризует затраты усилий человека на реализацию полномочий)

5. трудоемкость (при распределении функций и полномочий необходимо учитывать их трудоемкость, которая определяет как саму возможность их эффективной реализации, так и величину звена системы управления)

6. Объем поступаемой информации

7. Использование технических средств

Наряду с перечисленными факторами главным в формировании систем управления является выделение и обособление звеньев. При этом звено рассматривается как организационно-обособленная единица системы управления по критерию специализации и комбинации функций, объема и масштаба полномочий. В качестве звена выступают должность, отдел, служба, подразделение и т д.

Функции управления – это относительно обособленные специализированные виды управленческой деятельности, с помощью которых осуществляется управляющее воздействие на систему управления для реализации и достижения ее целей.

Классификация функций управления:

1.  По содержанию управленческой деятельности

1.1.  предвидение (планирование)

1.2.  организация

1.3.  мотивация (стимулирование)

1.4.  контроль

1.5.  координация

1.6.  регулирование

1.7.  исследование

2.  По масштабу времени

2.1.  стратегическое управление

2.2.  тактическое управление (текущее)

2.3.  оперативное управление

3.  По организационной роли функции

3.1.  функции интеграции (объединения)

3.2.  функция дифференциации (разделения)

4.  По сфере развития объекта управления

4.1.  управление экономическими процессами

4.2.  управление социально-психологическими процессами

4.3.  Управление организационными процессами

4.4.  управление технологическими процессами

Общие функции управления:

Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения; это составление некоторой программы действий в ее желаемом виде. Организация – это процесс создания или уточнения структуры организации, выдача управленческих заданий, то есть все то, что позволит эффективно работать и достигать целей. Координация – согласование деятельности, форма проявления целенаправленного воздействия на людей, предусматривающая обеспечение необходимой согласованности их действий. Мотивация - это принципы побуждения себя и других к действию для достижения поставленных целей. Контроль – это систематическое наблюдение за ходом деятельности людей для выявления отклонений от установленных норм и правил в процессе достижения поставленных целей.

Также большое значение в построении системы управления играют звенья. Они разнообразны и отличаются величиной, назначением, степенью специализации и информационным насыщением. Различия звеньев управления проявляется в различных сочетаниях полномочий и функций управления, закрепленных за определенным звеном.

По этому критерию различают следующие звенья:

Линейное звено управления: объем полномочий равен объему функций, как правило это звено отождествляется с первым руководителем в рамках определенного объекта управления, который имеет право принятия решений по всем функциям управления Функциональное звено управления: объем полномочий меньше объема функций, такое звено только разрабатывает варианты решений, но не принимает их, передавая на принятие линейному звену Линейно-функциональное звено: объем полномочий больше объема выполняемых функций, к таким звеньям относятся, например должности главного экономиста, главного инженера и т. д.

Таким образом, система управления представляет собой комбинацию различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям. Но состав и связи между звеньями разнообразны и поэтому можно выделить следующие типы систем управления.

В. 25. Типология систем управления.

Линейная система управления

Особенности линейной системы управления:

1. строгая иерархия подчиненности и ответственности

2. низший уровень иерархии линейно подчиняется руководителю высшего уровня

3. совмещение в звеньях функций и полномочий

Преимущества	Недостатки
1. Явно выраженная ответственность и единство распорядительства	1. Руководитель организации должен быть специалистом по многим вопросам и как следствие – перегрузка руководителя
2. Соблюдается принцип единоначалия	2. Повышается зависимость успеха организации от личных и деловых качеств руководителя
3. Быстрота реакции в ответ на прямые указания	3. часто наблюдается полнота власти и отсутствие знаний для принятий решений
4. Четкая система связей логически стройная и определенная	4. Нет гибкости и возможности приспособления к новым целям и задачам
	5. Оперативные вопросы часто доминируют над стратегическими

Выводы: рекомендуется использовать в малых фирмах, при несложном производстве и повторяющихся операциях.

Функциональная система управления

Особенности: выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, которые объединяются в структурные подразделения и обладают правом принимать решения.

Преимущества	Недостатки
1. Освобождение линейного руководителя от решения специальных вопросов	1. Подчиненные находятся как минимум в двойном подчинении, нарушается принцип единоначалия
2. Уменьшается потребность в специалистах широкого профиля	2. Усложняются связи между звеньями
3. Существует возможность привлечения консультантов	3. Затрудняется координации деятельности, так как указания могут быть противоречивы
4. Руководитель организации имеет возможность больше заниматься вопросами стратегического управления	4. Снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Вывод: Данный тип системы управления в современных условиях не используется.

Линейно-функциональная система управления

Особенности:

Между функциональными звеньями и линейными звеньями низших уровней имеются только функциональные связи (пунктирная) Соблюдается принцип единоначалии, так как решения передаются только от линейных подразделений

Преимущества	Недостатки
1. При линейном руководстве функциональные специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для принятия компетентных решений в специальных вопросах	1.Нет прочных связей между функциональными службами в результате чего наблюдается их плохое взаимодействие
	2.Увеличивается время принятия решений
	3. Чем крупнее предприятии, тем сложнее координировать работу линейному руководителю

Вывод: в настоящее время данный тип системы управления наиболее часто используется.

Матричная система управления (программно-целевая)

Структура гибкая, позволяет адаптироваться к условиям внешней среды.

Достоинства	Недостатки
1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям организации	1. Лицо, входящее в состав матричного подразделения подчиняется как минимум двум руководителям, нарушается принцип единоначалия
2. Рациональное использование кадров за счет специализации по различным видам деятельности	2. Сложная структура подчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнения
3. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта
4. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования части полномочий
5. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

Выводы: использование данной структуры является наиболее эффективной в случае, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрение различных новшеств и быстрого реагирования на колебания рынка.

В.26. Принципы построения систем управления и их характеристика.

Характеристика организационных структур управления предприятием

Понятие "организация" в менеджменте имеет несколько значений.

Во-первых, организация — это конкретное предприятие или учреждение.

Во-вторых, организация в "статике" означает определен­ным образом упорядоченную внутреннюю структуру пред­приятия.

В-третьих, организация рассматривается "в динамике" как вид трудовой деятельности {например, организация рек­ламной кампании). В этом смысле организация выступает важнейшей обеспечивающей функцией управления.

Под организационной структурой управления понимается совокупность упорядоченных, взаимосвязанных и соподчи­ненных подразделений, функционирующих для реализации управленческих функций, достижения поставленных целей и обеспечения миссии предприятия.

В организационной структуре управления выделяются уровни (ступени) и звенья аппарата управления. Подразделения, расположенные по вертикали, характеризуют уровни управления. На каждом уровне формируется совокупность подразделений, которые представляют звенья управления.

Организационная структура аппарата управления форми­руется в соответствии с выполняемыми функциями и объе­мом работ по каждой из них. При определении численности отдельных подразделений аппарата управления учитывается показатель — норма управляемости, т. е. количество подчи­ненных, которыми можно эффективно управлять. Для управ­ленческого аппарата эта норма колеблется в пределах 4—7 че­ловек. Одновременно с разработкой структуры устанавлива­ется система взаимосвязей по каждому подразделению и информационный обмен между ними.

Структура аппарата управления зависит от ряда факто­ров: особенностей объекта (отраслевой, территориального размещения); масштабов хозяйственной деятельности; степени централизации и децентрализации.

В крупных предприятиях одно подразделение, как пра­вило, выполняет одну общую управленческую функцию, в мелких — несколько функций.

В современной мировой практике оптимальный предел численности работающих для крупных предприятий состав­ляет 7—10 тыс. человек; для средних — 1—5 тыс. человек, для мелких — до 300 человек. К объединениям относят пред­приятия с численностью свыше 7 тыс. человек. В зависимос­ти от размера предприятия, общей численности работающих, характера выполняемых работ, частоты взаимоотношений в системе руководитель — подчиненный определяется количе­ство работников, которыми может эффективно управлять одно руководящее лицо.

Принципы построения систем управления.

Система управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями (то есть СУ должна быть адаптивной) Соразмерность звеньев по трудоемкости и объему деятельности, это определяет ритмичность работы, рациональность взаимодействия между звеньями и социально-психологический климат в организации Иерархическая рациональность (должны соблюдаться нормы подчиненности, количество уровней иерархии и распределение полномочий) Учет стилей руководства и лидерства Соответствие компетентности персонала управления Соответствие процессу и механизму управления СУ должна соответствовать социально-культурной среде организации и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

В.27.Управленческое решение: сущность, классификация, этапы подготовки и принятие

Принятие управленческих решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решения можно рассматривать как продукт управленческого труда. Теория принятия решений разработана мировой и отечественной наукой в 20-ом веке. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она впоследствии распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.