Управление как вид деятельности человека (стр. 4 )

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социальных отношений на предприятии и создания положительного имиджа предприятия.

Процесс принятия управленческого решения – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив, направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим, желательным состояние организации.

Импульс управленческого решения – необходимость решения проблемы, то есть, приближение в будущем действительных параметров объекта управления к желаемым и прогнозным.

Субъект управленческого решения – это лицо, принимающее решения.

От решении вообще управленческие решения отличаются тем, что касаются не только собственной деятельности менеджера, но также подчиненных ему людей от имени которых выступают субъекты управленческих решений.

С целью уточнения понятия «управленческое решение» необходимо рассмотреть его классификацию, которая имеет важное теоретическое и практическое значение. Классификация управленческих решений характеризует их различные стороны, и является инструментом анализа и роли решений в процессе управления.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Вид управленческого решения
Масштаб объекта управления	Ø  Глобальные решения (охватывают все звенья управленческой системы) Ø  Локальные управленческие решения (адресованы определенному звену или подразделению)
Характер целей	Ø  Стратегические решения (определяют генеральные задачи, их наиболее характерная черта – сложность, тк они являются суммой многих переменных) Ø  Тактические решения (в них разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выбранных стратегических решений) Ø  Оперативные решения (направлены на осуществление первоочередных задач)
Период осуществления	Ø  Перспективные (долгосрочные) Ø  Текущие (среднесрочные) (являются частью и уточнением долгосрочных решений) Ø  Регулировочные (краткосрочные) (направлены на обеспечение выполнения текущих и долгосрочных решений)
Субъект, принимающий решения	Ø  Индивидуальные Ø  Коллективные Ø  Коллегиальные
Источник возникновения решений	Ø  Инициативные Ø  По предписанию Ø  Директивные
Условия, в которых принимаются решения	Ø  В условиях определенности Ø  В условиях риска Ø  В условиях неопределенности
Организация выполнения решения	Ø  Программируемые управленческие решения (те, которые являются результатом заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях) Ø  Непрограммируемые (решения, принимаемые в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами)

Этапы процесса принятия решения

1.  определение целей

2.  выявление проблемной ситуации

§  восприятие и принятие проблемы

§  формулирование проблемы

§  определение критериев эффективного решения проблемы

3.  выработка управленческого решения

§  разработка нескольких альтернативных решений

§  оценка альтернатив

§  выбор альтернативы

4.  выполнение решения

§  организация выполнения решения

§  анализ и контроль выполнения решения

§  обратная связь и корректировка решения

В.28.Качество и эффективность УР.

Качество управленческих решений.

Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способностям удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Качество управленческого решения – это степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям, стандартам организации.

При разработке и реализации управленческого решении я руководитель должен оценивать качество каждого этапа этого процесса.

Элементы, влияющие на качества процесса разработки и реализации управленческого решения

Ø  объем информации

Ø  цели

Ø  методы разработки управленческого решения

Ø  используемые технологии

Все эти элементы должны составлять систему и усиливать друг друга.

Эффективность управленческих решений

Само слово «эффективность» происходит от греческого слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую и другую окраску. В зависимости от нее выделяют основные виды эффективности, причем один вид эффективности может изменяться за счет другого. Эффективность организации в целом складывает из эффективности управленческих решений.

Эффективность управленческих решений – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческого решения в организации.

Организационная эффективность управленческого решения – это факт достижения организационных целей меньшим числом сотрудников и за меньшее время.

Экономическая эффективность – это соотношение полученного результата к затратам.

Социальная эффективность управленческих решений – степень удовлетворения спроса населения на товары и услуги и может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек за более короткое время с наименьшими затратами.

Состав показателей эффективности:

своевременность принятия решения стоимость и сроки реализации проекта степень риска степень научной обоснованности использование зарубежного и отечественного опыта

Причины неэффективных решений

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут быть источниками как процветания, так и банкротства предприятия. Анализ практики разработки решений показы­вает, что характерными ошибками и причинами их неэф­фективности являются:

—  принятие решений под влиянием эмоций;

—  игнорирование влияющих факторов (системного и ком­плексного подходов к решению проблемы);

—  принятие решений без учета возможностей риска и предупреждения его последствий;

—  поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого способа действия;

—  решение, принятое на основе компромисса;

—  использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

—  большой объем принимаемых решений;

—  принятие решений для создания видимости действий;

—  установление нереальных сроков управления;

—  решение, принимаемое волевым путем;

—  воздействие стресса при принятии решений;

—  отсутствие преемственности решений и др.

Вполне очевидно, что руководители должны предупреж­дать проявление указанных причин и ошибок при принятии управленческих решений.

В.29. Принятие решений в условиях риска.

Переход к рыночной экономике ориентирует руководите­лей на принятие решений, связанных с риском. В менедж­менте под риском понимают образ действий в неопределен­ной обстановке, ожидаемый положительный результат ко­торых носит случайный характер.

Элементами рисковой ситуации являются: возможные по­тери или выигрыши; вероятностный характер наступления последствий принятого решения; надежда на успех; альтер­нативность выбора; возможность управления риском.

Практикой выработана тактика поведения руководителя в ситуации риска. Она включает три этапа:

1. Признание рискованности ситуации, оценка или уста­новление личной готовности к риску.

2. Оценку степени риска (Ср.):

Ср = В (вероятность неудачи) х 3 (затраты);

Размер риска (возможных потерь) рассчитывается и в отно­сительных показателях как уровень риска, путем отношения потенциальных потерь к величине капитала (сумме основных и оборотных средств предприятия). Полученный показа­тель соизмеряется с существующей шкалой риска (см. табл.).

Виды и величина рисков.

Вид риска	Величина (уровень) риска, %
Незначительный	До 5
Малый	6-10
Средний	11-20
Повышенный	21-30
Азартный	Свыше 30

3. Приспособление к риску (возможное воздействие на внешние факторы и использование внутренних резервов пред­приятия для управления рисковой ситуацией). На данном этапе могут применяться меры организационного, экономического и психологического характера. В их составе:

—  использование услуг внешних консультантов по оцен­ке степени риска;

—  составление и учет рейтинга предприятий по их на­дежности;

—  применение особых форм договорных отношений;

—  диверсификация деятельности предприятий;

—  создание целевых фондов риска, страхование рисков;

—  введение наценок на высококачественную продукцию;

—  использование инновационных кредитов и др.

В.30. Методы управления.

Средства воздействия – это совокупность способов влияния на деятельность человека, согласующих его труд с деятельностью других людей и ведущих к достижению общей цели.

Но одно и то же средство можно использовать по-разному в зависимости от опыта, умения, знаний, и т. д. Поэтому возникает проблема – «когда где и как» использовать те или иные средства воздействия, то есть использование методов управления.

Метод управления – это конкретный способ выполнения какой либо задачи.

- это способ использования тех или иных средств управления.

- это способ целенаправленного воздействия на коллективы людей для организации их деятельности и достижения целей организации.

Классификация методов управления:

1.  по характеру воздействия:

1.1.  методы прямого воздействия

1.2.  методы косвенного воздействия

2.  по границам воздействия:

2.1.  общие (в масштабах всей организации)

2.2.  специальные (по функциональным подразделениям)

3.  по направлениям воздействия:

3.1.  на организацию в целом

3.2.  на групповое поведение

3.3.  на индивидов

4.  по мотивам поведения и интересам (наиболее часто используются в практике управления):

4.1.  экономические методы управления

4.2.  организационно-распорядительные методы управления

4.3.  социально-психологические методы управления

Экономические методы управления

Экономические методы управления – это использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развитие организации. (Эта группа относится как к прямым, так и к косвенным методам воздействия).

Пример: Повышение и понижение зарплаты, штрафные санкции, бонусы, премии, проценты от продаж.

В условиях рыночных отношений экономические методы играют особую роль. Они базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. На сегодняшний день в РФ в использовании экономических методов существует множество проблем. Как правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника.

Организационно-распорядительные методы (административные)

Организационно-распорядительные методы управления - это способы целенаправленного воздействия на людей, направленные на формирование и развитие организационных отношений в системе управления.

Особенности этих методов:

a)выражают прямое воздействие на людей, обеспечивая их однозначное поведение

b)  предполагают обязательное и незамедлительное исполнение требуемых видов работ, при этом результаты проявляются сразу

c)методы основываются на авторитете, власти и строгой дисциплине

Пример: приказы, распоряжения, регламентирование деятельности, нормирование.

Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное управление предполагает четкое определение функций, организационной структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину и компетентность руководителей. Только в этих условиях применение административных методов будет эффективным.

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению, достижению заданных результатов и поощряют исполнительность. Эти методы сковывают инициативу, и в этом заключается их недостаток.

Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы управления – это способы воздействия на процесс формирования и развития групп индивидов и социальные процессы, протекающие внутри организации.

Особенности этих методов:

a)  оказывают косвенное воздействие на социальные и духовные интересы человека

b)  как правило, требуют достаточно много времени для проявления результатов воздействия

c)  наиболее сложны для внедрения, так как их реализация связана с главным элементом любой социально-экономической системы – человеком

d)  существует большое разнообразие применяемых в различных сочетаниях конкретных методов

Способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность труда резко повыситься, если создан коллектив, где существует здоровый социально-психологический климат, творческая обстановка и взаимопомощь.

Социальные методы

Социальные методы – это создание равных возможностей для всех членов коллектива при получении различных социальных благ, организация и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности.

Пример: методы социального нормирования, воспитательные методы, методы морального поощрения, методы активизации инициативы и новаторства, проведение совместных мероприятий.

Психологические методы

Психологические методы – основаны на глубоком познании психологической природы человека и структуры его потребностей. Чтобы эффективно применять эти методы, необходимо знать психологические особенности отдельных работников и небольших групп. Реализация этих методов заключается в периодическом анализе психологического климата, удовлетворенности трудом сотрудника, проведением периодической профессиональной пригодности, воспитании, персональном психологическом консультировании работников и т. д.

Пример: методы комплектования малых групп, методы гуманизации труда, методы психологической мотивации, профориентация и профотбор на основе психологических характеристик человека.

Вывод: в работе менеджера важным является не только эффективное использование того или иного метода, но и их согласование между собой и комплексное использование всех групп методов.

Факторы выбора методов управления

1.Реальное наличие средств управления

2.Качество персонала

3.Цель управления

4.Масштаб управления

5. Социально-психологическая среда.

В.31. Формальное и неформальное управление

Часто понятие управления связывают исключительно с организационной деятельностью руководителя. Управлять – давать указания, распоряжения, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но на практике часто возникают такие проблемы и ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких ситуаций возрастает по мере развития человека и общества, поскольку все большую роль играют творческий подход к работе и личная инновационность. Именно они являются главными факторами качественного развития организации. Организации представляет собой сложную систему взаимодействующих друг с другом людей, стремящихся достичь общей цели. Эти люди объединены в группы определенным образом.

Группы, созданные по воле руководителя для организации трудового процесса называются формальными группами. Характер взаимодействия различных формальных групп отражен в структуре организации, но помимо формальных групп в любой организации существуют неформальные группы, которые образуются без вмешательства руководства. Зачастую неформальные группы оказывают сильное влияние на качество и эффективность деятельности организации.

1.  роли менеджера в организации

2.  менеджер и предприниматель (определение, сравнение и происхождение)

3.  модель менеджера

4.  особенности российского, американского и японского менеджмента

Руководитель должен знать неформальные группы и взаимодействовать с ними. Вообще, чем лучше руководитель понимает, что из себя представляет группа и как она влияние на поведение отдельной личности, каковы факторы ее эффективности, тем лучше он будет управлять группой и строить взаимоотношения со своими подчиненными, обеспечивая эффективность деятельности всей организации.

Группа – это совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей и осознающих свою принадлежность к данной группе.

Когда люди поводят вместе много времени, они начинают психологически осознавать существование друг друга и их поведение в данной группе зависит от поведения других членов группы. Каждый из нас одновременно является членом множества различных групп: семьи, учебной группы, друзей, спортивной команды, группы админов на сайте.

В организации существует два основных типа формальных групп: группа руководителя, которая состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь также могут быть руководителями (например, президент компании и вице-президенты формируют группу руководителей); рабочая (целевая, производственная) группа состоит из лиц, работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель. Эти группы обладают самостоятельностью. Эти группы должны работать как единый слаженный механизм, однако существует множество факторов, которые препятствуют этому, поэтому чем лучше руководитель понимает, что же представляет собой группа, каковы факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет контролем над этой группой, тем выше будет производительность подразделений в организации.

Несмотря на то, что эти группы создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.

Начало исследования неформальных групп было положено серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо.

В ноября 1924 года группа исследователей начала проводить эксперимент по на заводе Хоторна в городе Чичеро (Иллиноис). По первоначальным его замыслам было определение зависимости между физическими условиями и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием школы научного управления.

Но результаты получились не те, что ожидались и впоследствии привели к возникновению школы человеческих отношений. Первоначальной задачей было определение влияния интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на две группы: контрольную и экспериментальную. В результате оказалось, что при увеличении освещения для экспериментальной группы производительность труда возросла в обеих группах. Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние.

Малая группа, состоящая из шести человек была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Плюс к этому им была предоставлена большая свобода общения, чем это обычно было принято. Были введены дополнительные перерывы на работе. Производительность труда выросла. Когда вернули прежние условия работы, производительность труда осталась на прежнем высоком уровне. Потом провели опрос участников эксперимента, в результате которого выяснили, что человеческое общение имеет большее влияние на производительность труда, чем изменение технических и физических условий труда.

Далее был собран огромный объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе (было исследовано более 20 тысяч человек). В результате: производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели от самого работника и от взаимоотношений в трудовом коллективе. Ученые хотели изучить влияние материального стимулирования на групповую производительность труда. Они предположили, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. На самом деле более сноровистые работники замедляли свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма работы. Однако, те кто работал медленнее других фактически все же попытались свою производительность.

Выводы хоторнского эксперимента: он дал такой объем дынных, что это позволило сделать много научных открытий, основными из них были: это важность поведенческих факторов и взаимоотношений в коллективе и то, что теперь называю хоторнским эффектом: хоторнский эффект – это условие, в котором интерес к эксперименту приводил к искаженному (слишком благоприятному) результату. То есть участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно.

Таким образом социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические. Хоторнский эксперимент продемонстрировал тот факт, что кроме экономических потребностей у работников есть еще и социальные. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих определенные задачи. Ученые поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы.

Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Признаки неформального управления – это опора на человеческие неформальные отношения (уважение, авторитет, психологическая расположенность, заинтересованность, система индивидуальных и коллективных ценностей и лидерство.)

Возникновение и существование неформальных групп обусловлено существованием определенных потребностей:

1.  потребность в принадлежности (принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата)

2.  потребность в общении (люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу, поэтому для персонала важным является доступ к неформальному каналу передачи информации – слухам, это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить более быстрый доступ к нужной для работы информации.)

3.  потребность во взаимопомощи (во многих ситуациях работники предпочитают прибегать к помощи своих коллег, нежели чем начальника. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.)

4.  потребность в защите (осознанная потребность в защите является важной причиной вступления людей в неформальные группы люди осознают, что их сила в единстве и они могут объединить свои усилия например, чтобы опротестовать какие-то решения.)

Характеристики неформальных организаций:

1.  контроль со стороны неформальной организации за своими членами (чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение личность должна соблюдать нормы поведения в данной группе.)

2.  неформальные лидеры приобретает свое положение по отношению к группе аналогично формальному лидеру. Отличия их состоит в том, что формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий, а опора неформального лидера – это признание его группой и в своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.

3.  распространение слухов. Слухи – это любая информация, полученная по неофициальным каналам. С проблемой слухов руководство может справиться только если будет регулярно и оперативно информировать по официальным каналам.

Для эффективного управления неформальной организацией руководство должно:

1.  признать наличие неформальной группы и осуществлять с ней сотрудничество

2.  прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов неформальной группы

3.  принятие решений по возможности осуществлять с неформальной группы (партисипативный тип управления)

Признаки формального управления:

1.  опора на формально действующие (которые утверждены) организационный положения

2.  использование административных рычагов воздействия

3.  жесткий контроль исполнения

Приоритеты в формальном и неформальном управлении:

Формальное управление	Неформальное управление
Максимум формальных требований к персоналу	Творчество и индивидуальность
Дисциплина	Интересы и ценности человека
Исполнительство	Сотрудничество
Жесткий контроль
Бюрократизм

На практике эти два типа управления сочетаются и взаимодополняют друг друга. Преувеличение в организации формального управления ведет к бюрократизму, делает управление бездушным, механическим, снижая его эффективность.

Если преувеличена роль неформального управления особенно без учета конкретных обстоятельств работы и анализа ситуации, то возможно снижение дисциплины, появление безответственности, порождение конфликтов. Поэтому очень важным является найти такое сочетание формального и неформального управления, которое бы в максимальной степени влияло на повышение эффективности управления.

Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления в организации:

1.  качество персонала: отношение к работе, профессионализм, образование, профессиональный рост, самообразование…

2.  личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность…

3.  психологический климат в коллективе

4.  социально-экономическая обстановка внешней и внутренней среды организации

5.  преобладающий тип управления в организации: стратегическое, инновационное, антикризисное управление…

6.  интересы, ценности и мотивы, преобладающие в коллективе

7.  динамика развития трудового коллектива и организации в целом

8.  искусство управления, которое представляет собой комбинацию способностей человека, личных качеств и опыта, и профессионализма менеджера.

В.32. Информация и коммуникации в менеджменте.

Общеизвестно, что значение информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности в современных условиях постоянно возрастает, что связано с изменениями социально-экономического характера и появлениям новейших достижений в области техники и технологи, результатами научных исследований. Менеджмент – эта та сфера экономической деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно построенное общение зависит и результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, с сотрудниками, удовлетворенность работников своим трудом и морально-психологический климат в организации.

Практически все проблемы менеджмента тем или иным образом связаны с общением – процессом передачи идей, мыслей, чувств и доведением их до понимания другими людьми. В среднем менеджер на различные виды общения расходует до 80% времени.

Информация выступает сегодня как один из первостепенных факторов, значение которого не меньше, чем значение материальных, временных и трудовых ресурсов. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информация может использоваться многократно, постоянно увеличиваясь и обогащаясь.

Современным менеджмент в полной мере должен использовать полную, объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую и распространяемую с помощью современных методов и технических средств.

Необходимо не только располагать своевременной и точной информацией, но и уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях.

Иногда понятие коммуникации отождествляют с понятием информация, или рассматривают коммуникации как следствие информационного обеспечения управления. Однако, коммуникации – это явление социальное и, являющееся проявлением сущности человека и его отношений с другими людьми. А информация – это лишь внешнее проявление коммуникации и ее результат.

Информация – это отражение в сознании человека окружающего мира, зафиксированное каким либо способом, использующееся как средство коммуникации людей, познание и осознание мира, накопление и сохранение знаний.

В практике управления ИНФОРМАЦИЯ (управленческая информация) – это совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней среды ее функционирования.