Управление как вид деятельности человека (стр. 5 )

Классификация управленческой информации:

1.  по виду отражаемых отношений:

1.1.экономическая

1.2.технологическая

1.3.социальная

1.4.психологическая

1.5.и т. д.

2.  по назначению:

2.1.одноцелевая (необходима для решения одной конкретной проблемы)

2.2.многоцелевая (используется при решении нескольких проблем)

3.  по степени готовности к использованию:

3.1.первичная (несистематизированные данные, содержащие много лишнего, ненужного; непосредственно из источника)

3.2.промежуточная (состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной очистки и систематизации)

3.3.конечная (дает возможность принимать обоснованные управленческие решения)

4.  по полноте:

4.1.частичная (на практике используется только в совокупности с другой информацией)

4.2.комплексная (дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность принимать любые решения)

5.  по способу передачи:

5.1.вербальная (предается с использованием слов)

5.2.невербальная (передается по сенсорным каналам: жесты, мимика, движения глаз, обстановка…)

Информация в настоящее время превратилась в важнейший ресурс социально экономического, технического и технологического развития любой организации. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью.

В.33. Типы и виды коммуникаций в организации.

Виды коммуникаций:

В зависимости от среды существования:

  i.  внешние

  ii.  внутренние

Условия возникновения и характер

  i.  постоянные

  ii.  ситуационные

Количество информационных каналов

  i.  одноканальные

  ii.  многоканальные

Степень формальности

  i.  формальные

  ii.  неформальные

Средства передачи информации

  i.  вербальные

  ii.  невербальные

Типология коммуникаций.

I.  Тип коммуникации между организацией и внешней средой. В процессе таких коммуникаций удовлетворяются информационные потребности организации, обеспечиваются связи с клиентами, поставщиками, общественностью, государственными органами, а также формируется и поддерживается имидж организации, решаются маркетинговые задачи.

II.  Внутриорганизационные коммуникации.

a.  вертикальные - между различными уровнями иерархии

  i.  вертикальные восходящие – передача с низшего уровня на высший в форме отчетов, предложений, объяснительных записок;

  ii.  вертикальные нисходящие – передача с высшего на низший о текущих задачах, уточнения конкретных заданий, в виде рекомендаций.

b.  горизонтальные - между различными функциональными подразделениями; они дополняют информацию по вертикали и необходимы для координации деятельности подразделений.

III.  Межличностные коммуникации (самые распространенные)

В.34. Коммуникационные сети и стили.

Коммуникационная сеть – это соединения определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей:

 

1. Связь «колесо»:

 

 

2. Связь «цепочка»:

 

3. Связь «кружок»:

 

4. Связь «всеканальная»:

 

5. Связь «игрек»:

 

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

о т к р ы т о с 1 2 т ь в к о м м у н и к а ц 3 4 и и адекватность обратной связи

высокая

 

низкая высокая

1.  Открытие себя. Индивид концентрирует внимание на себе, собирает информацию, не отвечая на нее. Отсутствует обратная связь.

2.  Реализация себя. Этот стиль является желательным для использования в большинстве ситуаций, но существует множество факторов, препятствующих его использованию.

3.  Замыкание в себе. Скрывает свои идеи и отношение к другим. Индивид как бы изолирует себя, не давая другим узнать его.

4.  Защита себя. Индивид мало открыт для других, но любит обсуждать других. Используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценивать их.

5.  Торговаться за себя. Человек расположен к общению ровно настолько, насколько требует того ситуация.

Таким образом:

Знание коммуникационных стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать о поведения, связанного с определенным стилем. Стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и должен использоваться в большинстве ситуаций. Владение таким стилем является достоинством.

В.35. Причины неэффективных коммуникаций.

Существует множество причин, снижающих эффектив­ность коммуникационных процессов. Их можно разделить на три группы:

1)  зависящие от отправителя;

2)  зависящие от получателя;

3)  общие.

Причины, зависящие от отправителя:

—  некачественное построение сообщения;

—  неудовлетворительный лексический состав;

—  недооценка способностей получателя;

—  недостаточная убедительность (аргументация);

—  погрешность логики сообщения;

—  недостаточная организация обратной связи;

—  неумение слушать собеседника, ставить вопрос;

—  недооценка невербальных коммуникаций (интонации го­лоса, выражения лица, жестов, взгляда и др.).

Причины, зависящие от получателя:

— непонимание важности сообщения;

—  предвзятое представление (отвергающее новые идеи в силу их новизны);

—  неправильная установка сознания (неприемлемость об­ращения к собеседнику);

—  слабая память;

—  использование стереотипов (традиций, стандартов по­ведения в конкретной обстановке);

—  отсутствие внимания и интереса;

—  неблагоприятные взаимоотношения и др.

Общие причины:

—  половозрастное национальное и расовое различие;

—  разный образовательный и интеллектуальный уровень, "социальный статус";

—  энтропия послания — естественная утрата информа­ции в процессе ее передачи;

—  недостаток опыта отправителя и получателя;

—  необходимость аргументации преимуществ новых идей;

—  затронуты интересы третьих лиц (в ходе исполне­ния) и др.

С целью обеспечения эффективных коммуникаций при построении сообщения необходимо соблюдать определенную последовательность.

—  привлечь внимание;

—  вызвать интерес;

—  изложить суть сообщения;

—  учесть возможность возражений и вопросов;

—  сделать заключение, заостряя внимание на призыве к
действию. Формами коммуникаций являются: разговор "ли­цом к лицу", телефонный разговор, личное послание, дело­вое письмо, статистические данные, презентации, пресс-
конференции, выступления и др.

В.36. Невербальные коммуникации, слухи

Результаты проведенных зарубежных обследований по­казывают, что затраты времени руководителя на межлично­стное общение колеблются в пределах от 50 до 90% (прове­дение совещаний, встреч, переговоров бесед и др.).

Непосредственное общение с подчиненным позволяет вы­явить степень восприятия ими передаваемой информации, в том числе путем невербального поведения людей.

Примерами невербальных коммуникаций являются: об­мен взглядами, жесты, движения головы, мимика, выраже­ние глаз, интонация голоса, положение рук, корпуса тела, ног, походка, одежда и др. (Специалисты насчитывают около 1000 форм невербального поведения человека)

По существующим в литературе сведениям путем невер­бального общения воспринимается 55% информации, через тембр и интонации голоса передается 38% информации, вос­принимается через слова — 7% информации.

Важное место в неформальных коммуникациях занима­ют слухи. Они появляются в условиях недостаточной инфор­мации и являются по существу средством передачи социаль­но значимой информации, нерегулируемо распрост­раняемой в группе, коллективе, обществе. Это антипод офи­циальной информации. По мнению социологов, по "каналам слухов" информация передается быстрее, чем официальная, с достоверностью приблизительно 80—90%.

Иногда руководители используют канал "слухов" для со­знательной утечки информации с целью предварительного выяснения реакции людей на возможное нововведение.

Слухи следует отличать от сплетен (злостного очернения человека на основе искажения действительности) и интриг (формирования негативного отношения руководителя и кол­лег к третьему лицу в интересах интригана), которые долж­ны пресекаться руководителями.

В.37. Диверсификация менеджмента: типология и выбор альтернатив

Одной из важнейших тенденций современного менеджмента является его диверсификация, которая представляет собой совмещение разнообразных форм, подходов, целей, функций и объектов управления.

Эти тенденции вызваны потребностями рационального использования потенциала управления, организационных форм, гибкости, ориентации на качество и эффективность управления. Управление разнообразно и количество его типов (альтернатив) увеличивается по мере развития общества, человека и производства. Успешно управлять – это помимо всего прочего удачно обоснованно выбирать тот тип управления, который будет наиболее эффективен в конкретных условиях. Для этого надо знать, какие существуют типы управления и владеть методикой их выбора.

Существует два управления типологического анализа менеджмента:

1.  дуалистический подход к выделению типов управления (это типы, выделяемы по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях). К таким типам относят:

Ø  стратегический и тактический менеджмент

Ø  интра - и инфра менеджмент

Ø  формальное и неформальное управление

Ø  централизованное и децентрализованное управление

2.  многофакторное и многокритериальное диверсификация типов управления:

2.1.  приоритеты в средствах управления

2.1.1.  командно-административное управление (основывается на выполнении определенных указаний, команд, и жестком контроле)

2.1.2.  экономическое управление (характеризуется приоритетом экономических средств воздействия над другими), необходимы рыночные механизмы и специальная подготовка менеджеров

2.1.3.  социально-экономическое управление (управление строится не только на экономических интересах, но и учитывает комплекс интересов человека)

2.1.4.  технократическое управление (управление, в котором господствует технократическое мышление, преувеличение роли техники)

2.2.  роль рынка в управлении

2.2.1.  планово-директивное управление (это управление, в котором решающую роль играет план)

2.2.2.  маркетинг (управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы)

2.2.3.  целевое управление (это управление пор целям с максимальным учетом всех рыночных тенденций экономики)

2.2.4.  проблемно-ориентированное управление (ориентация на решение проблем, возникающих в процессе функционирования предприятия)

2.3.  личностный фактор в управлении и роль менеджера

2.3.1.  автократическое (концентрация полномочий в руках одного человека)

2.3.2.  коллегиальное управление (коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий выборному органу: коллегии, совету)

2.3.3.  либеральное управление (это управление, при котором руководитель «растворяется» в коллективе, он реализует свои полномочия в минимальном объеме, его влияние незначительно)

2.3.4.корпоративное управление (корпоративность это качество интеграции, общности и единства; корпоративное управление – комплекс принципов, в соответствии с которым принимаются управленческие решения, объединяющие персонал и предусматривающие широкое участие в разработке и принятии решений)

2.4. по приоритетам в организации управления

2.4.1.функционально-производственное управление (в основе его построения лежит организация производства и функции производства играют ведущую роль)

2.4.2.управление по результатам

2.4.3.программно-целевое управление (в основе управления лежит программа, ориентированная на достижение определенных стратегических целей)

2.4.4.стратегическое управление (все процессы согласуются с принятой стратегией развития фирмы, поведения ее на рынке и т. д.)

В.38. Конфликты в организации.

Различия в восприятии у персонала в организации часто приводят к возникновению конфликтных ситуаций, вследствие чего одна сторона (личность, группа, организация) вступает в противоречия с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли призван разрешать конфликт всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Руководитель тратит на разрешения конфликтов около 20% рабочего времени.

Чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают и как их можно устранить.

Конфликт – (от лат. conflictus) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух и более сторон.

Структура конфликта.

1.Субъект, или оппонент – индивид, группа или организация. Обладает широким набором характеристик: социально-демографических, деловых, личностных, мотивов, ценностей и т. д.

2.Объект – то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает их противодействие. Объектами могут быть права перераспределения ресурсов, выполнения каких-то обязанностей, принятие решений и т. д.

3.Конфликтная ситуация – это различия во взглядах людей, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий, которые приводят к спорной ситуации. Если создавшаяся ситуация препятствует достижению поставленной цели хотя бы одним из участников, то в этом случае возникает конфликтная ситуация. НО ЭТО ЕЩЕ НЕ КОНФЛИКТ!

4.Инцидент – чтобы конфликт произошел, оппоненты должны предпринять действия, направленные на объект конфликта. Такие действия называются инцидентом.

Таким образом, конфликт представляет собой: К=КС + И

Типы конфликтов.

1.Конфликты целей: оппоненты по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2.Конфликт взглядов: оппоненты расходятся во взглядах, идеях и мыслях.

3.Чувственный конфликт: у оппонентов различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Чувственный конфликт наиболее трудно поддается разрешению.

Уровни конфликтов

1.Внутри личности (индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей и взглядов – выбор места работы выпускником вуза)

2.Между личностями (индивиды находятся в оппозиции друг к другу с позиции целей, ценностей и т. д.)

3.Между личностью и группой (несоответствие индивидуальных и групповых норм поведения).

4.Внутри группы (столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результат работы группы в целом). Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера и т. п. Больше, чем просто сумма межличностных конфликтов.

5.Между группами – противостояние или столкновение двух или более групп организации на различной основе.

a.  профессионально-производственная основа (два подразделения между собой)

b.  социальная основа

c.  эмоциональная основа (между лентяями и трудоголиками)

Причины конфликтов

1.Конфликты, возникающие в процессе труда:

a.  из-за распределения и выполнения должностных полномочий

b.  из-за распределения ресурсов

c.  из-за неполной или неточной передачи информации

2.Причины, связанные с психологическими особенностями человеческих взаимоотношений:

a.  неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе

b.  симпатии и антипатии людей

c.  плохие психологические коммуникации

3.Причины, заложенные в личном своеобразии членов коллектива

a.  различия в восприятии жизненных ценностей

b.  различия в стилях и манерах поведения людей

c.  различия в чувствах и эмоциональности

Последствия конфликтов.

Последствия конфликтов бывают положительные (они же – конструктивные, созидательные, функциональные). Учитываются разнообразные мнения при принятии решений. Происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; создаются предпосылки к дальнейшему сотрудничеству. В результате вскрывается источник разногласий, что в свою очередь позволяет его устранить. Также конструктивные последствия сплачивают персонал, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

Деструктивные (отрицательные последствия) в свою очередь означают, что может произойти снижение производительности труда, создание противоборствующих групп, отвлечение сотрудников от основной работы, увеличение текучести кадров.

Одна из сложнейших задач, которая стоит перед руководителем, - это разрешение конфликта. При этом важны как многосторонние знания руководителя, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на объекте конфликта и позициях участников конфликта, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководителю важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

В. 39. Способы управления конфликтом.

Все способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы.

Для решения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Они связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших свое развитие. К структурным методом относятся:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (на основе приказа, распоряжения и т. д.) методы, связанные с созданием определенного запаса, например, материалов и комплектующих в работе взаимозависимых подразделений. слияние разных подразделений и наделение их общей задачей. разъяснение требований к работе (руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации) введении специального интегрирующего механизма для конфликтующих подразделений методы, связанные с «разведением» участников конфликта по разным целям, ресурсам или снижением их взаимозависимости.

Стили разрешения межличностных конфликтов.

Высокий

Низкий Интерес к другим Высокий

В.40. Власть и влияние в организации.

Между понятиями "власть", "влияние", "лидерство" су­ществуют взаимосвязь и определенные различия.

Власть — это способность и возможность оказывать воздействие (влияние) на деятельность, поведение других людей, основанное на предоставленном праве. В зависимости от используемых средств различают пять форм власти:

—  власть, основанная на принуждении;

—  власть, основанная на вознаграждении;

—  экспертная власть (в основе — компетентность, про­фессионализм);

—  эталонная власть (власть примера);

—традиционная, законная власть (по должности).

Влияние — любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Лидерство — способность оказывать влияние на отдель­ные личности или группы людей, направляя их усилия на достижение конкретных целей.

Мотивировать людей можно только, воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Основа власти – откуда происходит власть. Источник власти – то, через что данная основа реализуется, т. е. конкретное воплощение власти. Все источники власти подразделяются на две группы:

1.  источники, имеющие личностную основу:

экспертная власть (способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний). Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. власть примера (связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности и наличию у него харизмы) власть информации (базируется на возможности доступа к важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных) традиционная власть (право на власть; руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права, однако, каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей, поэтому очень важно руководителю получить от подчиненных признание своего права на власть, что связано с использованием других источников власти) источники, имеющие организационную основу: вознаграждение (в зависимости от ожидаемого уровня вознаграждения подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения заданий). Один из самых широко используемых источников власти. принуждение (строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством различных наказаний: выговор, штраф, понижение в должности, увольнение). В основе восприятия данного источника власти лежит страх. власть над ресурсами (организации для своего функционирования необходимы различные ресурсы, а регулирование доступности к этим ресурсам и образует источник власти) власть связей (строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее)

Таким образом, результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному различные источники власти в зависимости от конкретной ситуации.

Баланс власти

Власть в организации определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, т. к. они зависят от него в вопросах зарплаты, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т. д. Т. е. власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указание руководителя. Т. о. власть начальника над подчиненными – это одна сторона власти. Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах принятия решений, ответственности за результаты работы, предоставления информации и т. д. Т. о. власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных.

В.41. Лидерство и слить руководства.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. Лидерство – условие эффективности менеджмента.

Подходы к лидерству:

Ø  Подход с позиции личных качеств – человек должен обладать набором определенных личных качеств: интеллект, знания, внешность, харизма, инициативность, уверенность в себе, здравый смысл, честность.

Ø  Поведенческий подход.

Данный подход основывается на выборе стиля руководства, согласно этому подходу эффективно определять не личными качествами, как в первом случае, а скорее по манере поведения по отношению к подчиненному.

Выделяют автократичный или авторитарный, директивный, демократический, коллегиальный и ССС – само собой сделаете.

Стили лидерства:

o  Авторитарный стиль

o  Директивный стиль

o  Демократический стиль

o  Коллегиальный стиль

o  Либеральный стиль

o  Попустительский стиль

o  Само собой сделается

Ø  Ситуационный подход – известно, что в эффективности руководства решающую роль могут играть дополнительные факторы. Эти факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Стиль руководства и типы руководителей

Под стилем руководства понимается совокупность прин­ципов и методов, используемых руководителем в своей дея­тельности.

Стиль характеризует индивидуальный способ деятельно­сти руководителя, который определяется его интеллектуаль­ными и психологическими особенностями. Стиль отражает умение применять принципы и методы хозяйствования, вы­работанные наукой, практикой отечественной и зарубежной. Стиль руководства зависит от двух групп факторов:

организационно-профессиональных и нравственно-пси­хологических особенностей руководителя (уровня образова­ния, культуры, профессионализма, опыта управления людь­ми, характера, способностей, темперамента, мышления, ком­муникабельности); особенностей подчиненных и всего коллектива (их об­разования, опыта работы, социального состава, культурно­го уровня, половозрастной структуры и др.).

В зависимости от используемых приемов и методов работы чаще всего в специальной литературе выделяют три типа ру­ководства и соответствующие им типы руководителей (табл.):

—  авторитарный (автократический);

—  демократический;

—  либеральный.

В чистом виде эти типы встречаются нечасто. На их осно­ве нередко предлагаются различные модификации руковод­ства. Между тем тот или иной стиль руководства должен использоваться в зависимости от ситуации, с учетом особенностей работника и коллектива в целом.

Характеристика типов руководителей

Признаки	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единоличное реше­ние вопроса	Предварительный совет с подчиненны­ми	"Ждет указаний свыше" или реше­ния совещаний
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказ, распоряже­ние, команда	Предлагает, просит	Просит, упраши­вает
Отношение к ини­циативе	Подавляет полно­стью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициати­ву в руки подчи­ненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружеский настрой, любит общение	Боится общения, контактирует с подчиненными. только по их ини­циативе
Отношение к дисци­плине	Приверженец фор­мальной, жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, отно­сится к людям Диф­ференцированно	Требует формаль­ной ДИСЦИПЛИНЫ
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настрое-	Ровная манера по­ведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к собст­венным знаниям	Все знает, все умеет, не признает недос­татков, критики	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет подчиненных в этом
Отношение к подбо­ру кадров	Боязнь квалифици­рованных работни­ков, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работни­ков	Подбором кадров специально не занимается

Весьма популярна в современном менеджменте теория "жизненной (рабочей) зрелости". Под зрелостью в данном контексте понимается способность подчиненных нести ответственность за свое трудовое поведение. В связи с этим различают четыре разновидности стиля поведения в управ­лении людьми: