Законы самосохранения и развития организации. Этапы жизненного цикла. Закон самосохранения (стр. 3 )

5. Инновационная политика государства. Основы госуд. иннов. деят-ти политики изложены в следующих нормативных документах: 1Концепция устойчивого развития 2Концепция инновац. политики РФ на 98-2008 гг 3Концепция реформиров. российской науки на98-2000 гг 4К-ция иннов. пол-ки на 2001-05 гг 5Осн. политики РФ в области развития науки и технологий на период до 2020 г. На основании вышеперчисленн. докум-в госуд. иннов. политика подразумевает следующие направления деят-ти: 1Аккумулирование(сбор) инновац. ресурсов для финансиров-ия приоритетных напрвлений научно-технич-ой деят-ти. 2Формирование и совершенствование законодат. обеспечения инновац. деят-ти. 3Развитие экономич. стимулирования инновац. деят-ти в различных формах деят-ти. 4Фформирование инновац. информац-ой структуры. 5Создание благоприятного климата для малых инновац. предприятий. Существует фонд Фунда ментальных исследований. Фонд содействует развитию малых форм предприятий в научно-техн. сфере, венчурный иннов. фонд, российский фонд технол. развития, федеральный фонд производств. Инноваций, российское объединение информац. ресурсов научно-техн. развития. Госуд. Инновац. политика представляет собой совокупность мероприятий, направленных на активизацию инновац. деятельности. Широкое использование инновац. деятельности и удовлетворение потребностей. Она включает в себя: 1)разработку научно обоснованных систему взглядов инновац. деятельности. 2)определение основных направлений госуд. поддержки. 3)осуществление практических действий по реализации постановленных целей, направленных на повышение инновац. активности. В инновац. политике две стороны: Стратегическую и тактическую. Стратегия формируется на основе долгосрочных концепций социально - экономического и общественно - политического развития страны. Тактические средства - это финансирование исследований и проектно - конструкторских разработок, материально - техническое и информационное обеспечение, подбор кадров. Создание правовых и организационных условий для реализации мероприятий инновац. развития. Основные направления гос. поддержки инновац.: 1)содействие развитию научных исследований; 2)кадровое обеспечение; 3)содействие разработки разнообразных программ, направленных на повышение инновац. активности; 4)формирование гос. заказов в виде контрактов на проведение инновац. разработок, обеспечивающих начальный спрос на многие новшества; 5)применение фискальных инструментов гос. регулирования; 6)участие государства в роли посредника в организации эффективного взаимодействия различных секторов науки; 7) координация инновац. деятельности в регионах; 8)создание правовой базы инновац. деятельности; 9)регулирование международных связей в области инновац. Регулирование международных связей: 1)стимулирование международных инвестиций; 2)выбор наиболее перспективных направлений сотрудничества; 3)таможенное регулирование и экспортный контроль; 4)поддержка международных контрактов; 5)финансирование международ. инновац. проектов; 6)применение специальных налоговых и кредитных льгот для стран участвующих в разработках; 7)введение в стране международных стандартов и норм. Методы воздействия госуд. прямые и косвенные. Прямые осущест. В двух формах: административно - ведомственной и программно-целевой. Адменистративно - ведомственная проявляется в виде прямого финансирования. Программно - целевая контрактное финансирование госуд. целевых программ. Косвенные методы-налоговые льготы и скидки, кредитные льготы.

28. Концепция управления качеством продукции. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации. Основными целями TQM являются: ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей; возведение качества в ранг цели предпринимательства; оптимальное использование всех ресурсов организации. Наиболее важными элементами TQM являются: Вовлеченность высшего руководства; Акцент на потребителя; Всеобщее участие в работе; Внимание процессам; Постоянное улучшение; Базирование решений на фактах. УК — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными принципами признаны следующие: 1. Ориентация организации на потребителя. 2.Роль руководства. 3.Вовлечение сотрудников. 4.Процессный подход (соответствующее качество самого процесса). 5.Системный подход к управлению (ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей.). 6.Постоянное совершенствование. 7.Принятие решений, основанное на фактах. 8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества: Увеличение прибыли; Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов; Улучшение имиджа и репутации фирмы; Повышение качества управленческих решений; Внедрение новейших достижений; Увеличение производительности труда; Повышение качества и конкурентоспособности продукции; Рост степени удовлетворенности клиентов. Современная концепция УК — это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях. С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству. Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями: Сопротивление персонала нововведениям. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия. Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

26. Экспертиза инновационных проектов и решений. Инвестиции. Риск проектов и методы его снижения. Для определения эфф-сти ИП используется экспертиза. Критериями экспертной оценки являются научно-технические отражают коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Для определения научно-технического эффекта могут быть использованы оценочные показатели, выраженные в баллах, учитывающие новизну, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения. Социальный эффект ИП состоит в том, что они способствуют повышению благосостояния общества, повышению качества жизни и условий труда, увеличению производительности, ускорению обновления жизненной среды. При экологической оценке ИП учитываются потенциальные экологические риски, отражающие уровень его экологической безопасности. Экономический эффект инноваций выражается в ускорении хоз-х процессов, сокращении затрат на производство продукции и предоставление услуг. Наряду с определением эк-кой эф-ти ИП необходимо рассчитывать величину инновационных рисков. Оценка доходности и рисков ИП. Два этапа оценки И. 1. Предварительными методами оценивают концепцию и выбирают наиболее перспективные И. Балльная оценка И начинается с определения оценочных критериев: цели и стратегии фирмы, рыночные критерии, научно-технические критерии, финансовые критерии, производственные критерии, внешние и экономические критерии. Простая качественная оценка (экспертная оценка инноваций на уровне «хорошо-плохо»). Простая количественная оценка (введение количественных характеристик рангов и удельного веса критериев оценки). Вероятностная оценка (включает вероятность наступления соответствующих событий и позволяет снизить риск получения недостоверной оценки). Сложная количественная оценка (отличается от простой количественной учетом фактора времени). Оценка аналогового качества основана на экспертных балльных оценках. Сравниваем продукцию с ее аналогом. Оценочные матрицы позволяют определить соответствие И ресурсным возможностям пр-тия. Строится матрично-ресурсная модель, которая помогает выявить излишек или недостаток ресурсов и оценить обеспеченность отдельных работ ИП соответствующими ресурсами. 2. Экономические методы оценки И. Экономический эффект - абсолютная величина того результата, для достижения которого ведется производство, осуществляются капитальные вложения, внедряется новая техника. Эффективность = Эффект\ Затраты. Основные показатели экономической оценки Чистый дисконтированный доход (соответствует показателю Net Present Value (NPV), применяемому в соответствии с западными методиками оценки экономической эффективности проектов) – это накопленный дисконтированный эффект за расчетный период: где  Rt - результаты, достигаемые на t-м шаге расчета; Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге; Т - горизонт расчета или период времени от начала работы до ликвидации объекта; Е - принятая норма дисконта. План следует рассматривать как реальный или эффективный для инвестирования в том случае, если ЧДД > 0. При сравнении нескольких вариантов лучшим считается вариант с большим значением ЧДД. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта Евн, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капитальным вложениям (Kt). ВНД, определяемая Евн, рассчитывается из следующего уравнения: ВНД рассчитывается в том случае, если расчет ЧДД не дает ответа на вопрос, является ли данный проект эффективным при некоторой заданной норме дисконта. Рассчитанная из приведенного соотношения, Евн сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вложенный капитал. В случае, если Евн больше или равна требуемой инвестором норме дохода на капитал, инвестиции в данный проект являются оправданными. Индекс доходности представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине необходимых капитальных вложений. Проект считается эффективным при ИД > 1 и неэффективным при ИД < 1. В этом случае в состав затрат (3t) первоначальные капвложения (К) не включаются. Срок окупаемости представляет минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным, то есть ЧДЦ больше или равен 0. Инвестиции – долгосрочные вложения капитала с целью получения дохода.

Источники инвестиций. Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию И ограничены доходами бюджетной системы. Иностранные инвестиции в ИД могут осуществляться как в форме межгос-ных, межправ-ных программ по научно-техническому и эк-му сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных фин-х орг-ций и частных предпринимателей. Собственные средства орг-ций. Виды проектных рисков и методы их оценки. Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению  с вариантом, предусмотренным проектов. Виды рисков: - по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический. - по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты) - по источникам возникновения – внешний, внутренний - по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами). Меры снижения риска. 1. Перераспределение риска между участниками инвестиционного проекта 2. Создание резервных фондов (по каждому этапу инвестиционного проекта) на покрытие непредвиденных расходов. 3. Снижение рисков при финансировании инвестиционного проекта - достижение положительного сальдо накопленных денег на каждом шаге расчета. 4. Залоговое обеспечение инвестируемых финансовых средств. 5. Страхование - передача определенных рисков страховой компа-нии. 6. Система гарантий – получение гарантий государства, банка, инвестиционной компании и т. п. 7. Получение дополнительной информации.

32. Оценка эффективности управления персоналом в организациях. ОЭ УП может выступать мощным рычагом роста рез-сти упр-го процесса. К количественным методам (наиболее распространены) оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т. д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование. ОЭ УП состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников. Систему показателей ОЭ УП следует строить на базе теории факторов производства. ОЭ УП опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. Показатели эк-кой эфф-сти: Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. Улучшение качества продукции, услуг (Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес брака и его динамика). Издержки на персонал (Общие издержки фирмы на персонал за период. Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период
Издержки на одного работника и их динамика) Эффективность управленческих программ (Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом). Показатели социальной эфф-сти: Социально-психологический климат в коллективе (Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с общественностью, коллегами). Уровень удовлетворенности персонала (Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентизма (коэффициент абсентизма, рассчитываемый как отношение числа дней невыхода на работу к общему числу рабочих дней в течение месяца, года.). Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников). ОЭ УП целесообразно производить по трем позициям: оценка организации управленческого труда; анализ технологии управления персоналом; анализ качества управления персоналом. При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела. Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы: Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения. Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала: Четкость и полнота изложения соответствие ТК РФ. Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы: Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие ТК РФ; Морально-психологический климат в коллективе. Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников: Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

35. Коренные отличия японской школы (практики) управления от американской. Фундаментальные причины трудностей переноса принципов управления из одной социально-экономической системы в другую. Российский, в том числе советский, опыт управления.

Американская система – лидер мировой экономики	Японская система
Индивидуальный процесс принятия решений	Коллегиальный процесс принятия решений
Индивидуальная ответственность	Коллегиальная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неф-ый подход к постр-нию ст-ры упр-ния
Четкие формализованные процедуры контроля	Общие, неформальные процедуры контроля
Инд-ный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль рук-тва, ориентированный на индивидуум	Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые форм-ые рабочие отношения с подч-ми	Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвиж-ие, осн-ное на инд-ных дост-ях и рез-х	Пр-е, осн-ое на старш-ве и стаже (пожиз-й найм)
Специализированная профессиональная подготовка (Подготовка узких специалистов)	Неспециализированная профессиональная подготовка (Подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с инд-ми результатами и произв-стью	Опр-ние размера оплаты в зав-ти от других фак-ов принцип «человеческого капитала»
Краткосрочная занятость	Долгосрочная занятость

("2") Современная теория управления в России формируется на основе многих эк-ких, структурных и управленческих экспериментов, как результат мучительных поисков, проб и ошибок. В СССР (плановая экономика) монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90%, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Статус российского предпринимателя подразумевает не только экономическую свободу и творческую самостоятельность в принятии управленческих решений, но и высокую юридическую, материальную и моральную ответственность за результаты своей деятельности. Все явственнее проступают контуры новой, русской системы управления, и главная ее особенность — ориентация на человека, его творческий потенциал, система должна работать на людей, с людьми, а не против них. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому. Однако существует ряд проблем, без решения которых (тем или иным методом, следуя каким-либо образцам или идя своим путем) невозможно говорить о возрождении России: 1. Обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления. 2. Создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических предпосылок для подъема сельского хозяйства, ликвидация тем самым постоянной угрозы голода и постыдной зависимости от других стран. 3. Внедрение методов комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствование форм и методов управления. 4. Развитие кадрового и научного потенциала, сохранение великих достижений национальной культуры.

36. Классификация планов по временному аспекту. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочное планирование; среднесрочное планирование; краткосрочное планирование. Разделение планирования на долго-, средне - и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации – производителя и ее партнеров. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

46. Основные задачи перспективного среднесрочного планирования. Критерии обоснования и методы планирования. Сущность перспективного планирования.   Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план – это план, разрабатываемый на период 10—20 лет (наиболее распространенный вариант – 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т. е. развитие предприятия в перспективе. Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом: 1) выделение источников финансирования инвестиционных вложений, их размеры и направления; 2) внедрение передовых разработок техники и технологий; 3) диверсификация производства;  4) капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка; 5) совершенствование управленческой структуры, кадровой политики. Перспективное планирование подразделяется на долгосрочное - на период в 10-15 и более лет и среднесрочное - на 3-5 лет. По содержанию перспективное планирование пр-ия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. Планирование развития предприятия является важнейшим для функционирования предприятия и для контрольной функции планирования. Теория выделяет следующие направления развития предприятия: освоение новых видов продукции, достижение более высокого качества; внедрение новой техники и технологии, автоматизация процессов; повышение уровня управленческой функции и организации предприятия; повышение качества труда; понижение уровня материалоемкости и энергоемкости производимой продукции; развитие сотрудников предприятия в социальном плане; внедрение мероприятий по охране труда и т. д. Каждый план имеет свои особенности, недостатки и преимущества и проходит определенные этапы: сбор исходных данных; подготовка проекта; исследование и утверждение проекта плана.  Методы пл-ния: балансовый, нормативный и технико-эк-ский. Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-мат-ский. (перспек-ное – стратег-кое, долг-ное??? Сред-ное – текущее??????)

23.Развитие организаторской и организаторско-управленческой мысли. Развитие управленческой мысли вращается вокруг 3ех явлений: цели и задачи, человек и управленческая деятельность. Развитие управл-ой мысли или учение об управлении делается упор на кокай-то из явлений. Существует 2вида управ-ой мысли:1Организаторская,кот-ая подразделяется на организационно-техническую и на укрепление коллектива и чел. отношений. Автором данной концепции выступил Митчел. Он считал, что исполнители будут стремиться выполнять задачи, если от этого получат выгоду. В данном случае он выделял 4 эллемента:1эл-т поддержки, 2эл-т достижения, 3эл-т инструментарный(независимый), 4эл-т участия. 2Организационно-управленческая как правило подразумевает определенный уровень образования и опыта. Основоположник - Вруно. 4 эл-та: 1Самостоятельность принятия решений 2Самостоятельность в принятии и применении решений 3коллективное решение 4решение основанное на мнениях коллектива. В дальнейшем развитие управл. мысли было направлено не только на эти 2 подхода, но и на метод соц. активности. Эволюция управленческой мысли. Практика управления и менеджмента пережила достаточно длительную эволюцию. Первая книга по управлению появилась в 1832г. «Экономика машин и производства», Чарлз Бебидж. Основоположником современного управления считается Фредерик Уинслоу Тейлор. Американский инженер. В 1911 году написал свой научный трактат «Принципы научного управления». Развил учение об интенсификации трудовых производственных операций в целях повышения производительности труда. Ленин потом творчески развил его учение. Необходимо увеличивать производительность труда вместе с интересами работника. Впервые поставил вопрос о мотивации наемного труда. Управление это искусство точно знать, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом. Тейлором впервые была предложена функциональная система управления, в отличие от линейной. Лучший менеджмент – это истинная наука, базирующаяся на определенных законах. Принципы управления разработал Анри Файоль. «Общее и промышленное управлении» 1916. Создал теорию административного менеджмента, в управлении не только промышленными, но и государственными учреждениями. Впервые сформулировал и обосновал 14 принципов управления и назвал их функциями. Поставил задачу построения структуры управления на основании принципа единоначалия. Дальше появились работы более поздних ученых. Лауреаты нобелевской премии Ян Тинберген, Рагнер Фриш. Разработали экономическую теорию ускорения экономического развития стран с рыночной экономикой. Тинберген изучал теорию циклов и пришел к выводу, что развитию любой страны свойственны циклы. Он это обосновал формулами. «Основные принципы стабилизации международных отношений стран с различным типом экономики», 1975 год. Фриш обосновал развитие эконометрики. Экономико-математический анализ и методы прогнозирования. Просчитал научные прогнозы развития стран.

4. Бизнес-план: назначение и структура. Основной подход к оценке риска инвестиционного процесса. Сущность и назначение бизнес-плана. Бизнес-план – это целевой, программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященный реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее. Функции: - обоснование стратегии и тактики хозяйственного поведения, что особенно необходимо вновь создаваемым предприятиям, а также действующим предприятиям при разработке ими новых направлений деятельности; - планирование и прогнозирование результатов деятельности в традиционном для отечественной экономики понимании как разработка возможно более полной программы деятельности и определение целей развития в части реализации индикативных методов планирования, планов развития бизнеса; - привлечение инвесторов; - расширение круга предприятий-партнеров, совместно реализующих разработанный проект, либо расширение самого проекта. Структура бизнес-плана. Структура бизнес-планов в целом, так же как и внутренняя структура отдельных ее разделов, в основном однотипна как для отечественных, так и для зарубежных разработок в этой отрасли знаний. Зачастую структура их различается лишь по расположению разделов и форме их представления. Наиболее распространенные на предприятиях формы бизнес-планов, как правило, содержат в себе: - титульный лист; - резюме; - меморандум конфиденциальности; - описание предприятия и отрасли; - анализ рынка сбыта; - существо предлагаемого проекта, описание продукции, работ, услуг; - стратегию маркетинга; - инвестиционный план; - производственный план; - организационный план; - финансовый план; - стратегию (схему) финансирования; - оценку, анализ рисков и стахование; - выводы; - приложения. В вопросе об оценке риска инвестиционного проекта нет методологической однозначности. Хотя большинство авторов, занимающихся вопросами инвестирования, обычно выделяют два основных подхода (качественный и количественный), тем не менее имеются существенные расхождения при рассмотрении конкретных методов оценки. Главная задача качественного подхода состоит в выявлении и идентификации возможных видов рисков рассматриваемого инвестиционного проекта, а также в определении и описании источников и факторов, влияющих на данный вид риска. Кроме того, качественный анализ предполагает описание возможного ущерба, его стоимостной оценки и мер по снижению или предотвращению риска (диверсификация, страхование рисков, создание резервов и т. д.). Качественный подход, не позволяющий определить численную величину риска инвестиционного проекта, является основой для проведения дальнейших исследований с помощью количественных методов, широко использующих математический аппарат теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Среди качественных методов оценки инвестиционного риска наиболее часто используются следующие: анализ уместности затрат; метод аналогий; метод экспертных оценок. Основная задача количественного подхода заключается в численном измерении влияния факторов риска на поведение критериев эффективности инвестиционного проекта. Наибольшее распространение при оценке риска инвестиционных проектов (особенно производственных инвестиций) получили такие количественные методы, как:статистический метод; анализ чувствительности (метод вариации параметров); метод проверки устойчивости (расчета критических точек); метод сценариев (метод формализованного описания неопределенностей); имитационное моделирование (метод статистических испытаний, метод Монте-Карло); метод корректировки ставки дисконтирования.

24.Инновационный потенциал. Организационные формы инновац. деят-ти. Инновационный потенциал орг-ции — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т. е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций. Развитие ИП орг-ции может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки ИП необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды орг-ции. Для удобства анализа внутренней среды ее элементы обычно группируют в следующие блоки:1продуктовый (проектный) — направление деятельности орг-ции и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы); 2функциональный— преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников орг-ции; 3 ресурсный— комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов пр-тия; 4организационный — орг-нная стр-ура, технология процессов по всем функциям и проектам, орг-нная культура; 5 блок управления — общее руководство орг-ции, система управления и стиль управления. Оценка ИП обычно производится по схеме: РесурсàФункцияàПроект. При этом под Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности. Задачи оценки ИП орг-ции могут быть поставлены в двух плоскостях: 1)частная оценка готовности орг-ции к реализации одного нового проекта; 2)комплексная оценка текущего состояния орг-ции относительно уже реализуемых проектов. Сущ. 2 вида методик оценки: детальная или диагностическая.. Для оценки ИП существуют специальные вопросники, в которых эксперты обычно проставляют свои оценки по 5-балльной шкале. Палитра создателей новшеств весьма разнообразна. Рассмотрим их подробнее: 1)Интерпартнерство (-внутрифирменная форма, когда инициативный творческий работник (интерпартнер) при поддержке администрации сам имеет возможность осуществить нововведения), малая инновационная фирма(является небольшим коллективом профессионалов, действующим самостоятельно или в составе крупной организации, специализируется на узком направлении иннов. деят-ти и имеет возможность быстрой переориентации), венчурная фирма (создается учеными и изобретателями, покинувшими крупные фирмы, научные учреждения или университеты, финансируют их деят-ть крупными компаниями, которые сами не решаются осуществлять инновации, но стремятся их контролировать. В случае успеха они получают готовое научно-техническое достижение.) и типы венчуров (1Внутренний венчур – это автономное в административном и хозяйственном отношении подразделение, которое создается в структуре организации на период разработки и внедрения наукоемкой продукции. В его основе лежат идеи сотрудников фирмы 2 Внешний венчур является мобильной временной независимой малой компанией, занимающейся инновациями межотраслевого характера.) 2) Технологический (Тех. центр создается в США на средства федерального или местного бюджета, ученым и работникам за умеренную плату предоставляется помещение, кадры и борудывание на срок до3лет), инновационный центры(формируется вблизи крупного научного центра или ВУЗа, обладающих развитой инфраструктурой, и ориентируется на осуществление инновационного процесса), научный парк(территорию, пригодную для размещения инновационных предприятий, охватывающих различные стадии исследований).3)Научно-технический альянс (представляет собой устойчивое объединение фирм различных размеров с университетами и государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или усовершенствовании выпускаемой продукции. Каждый из участников после получения результатов согласно договору получает право на свою долю интеллектуальной собственности), внедренческие фирмы (реализуют проекты, находящегося на пороге промышленного освоение, и могут обеспечить им быструю окупаемость. Виды таких фирм: а)Эксплеренты (пионерные фирмы) занимаются продвижением новшеств на рынок, когда новинка создана, они заключают контракт с крупной фирмой для ее разработки. b)Патиенты удовлетворяют потребности, сформированные под воздействием моды, рекламы и др. Они действуют на этапе роста выпуска продукции с целью расширения рынка. c) Виоленты обладают крупным капиталом, высоким уровнем технологии и обеспечивают крупносерийный и массовый выпуск продукции. d)Коммутанты действуют на этапе снижения объема выпуска и осуществляют изменения с учетом требований рынка.