Законы самосохранения и развития организации. Этапы жизненного цикла. Закон самосохранения (стр. 4 )

48. Основные направления общей долгосрочной стратегии организации. Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации - по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Долгосрочная стратегия фирмы – стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Основные направления: 1) определение миссии организации в системе более высокого уровня; 2) разработка целей; 3) стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; 3) прогнозирование параметров развития; 5) формирование и выбор стратегии; 6) реализация стратегий; 7) контроль, корректирование и регулирование стратеги. Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы. Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана. При определении миссии организации необходимо учитывать: - формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации; - положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками; - кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить. Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании. Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации. Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: 1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации. 2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т. е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями. 3.Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации. 4.Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

49. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности. Системы оплаты труда персонала. Мотивация - это деят-ть, имеющая целью активизировать людей, работающих в орг-ции, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Мотив - это побудительная причина, повод к тому или иному действию. Виды мотивов: 1)внешние; 2внутренние. Функции мотивов: 1) ориентирующая; 2) смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения; 3) опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение; 4) мобилизующая - способствует мобилизации внутренних ресурсов для реализации деят-ти; 5) оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме. Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Формы стимулов: 1) принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные принуждения(замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы); 2) материальное поощрение. Стимулы в материально-вещественной форме (заработная плата и тарифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.); 3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека (благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды, помещение на Доску почета и др.); 4) самоутверждение. Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почет). В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-либо, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояния дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно, - стремление их преодолеть. Оплата труда – система отношений, связанных с осуществлением работодателем выплат работникам за их труд. В соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, трудовыми договорами.. Конституции РФ права на вознаграждение за труд (ч.3 ст.37). Система оплаты труда - это способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Всю начисленную на предприятии з/п можно подразделить на следующие виды: - основная з/п; - дополнительная з/п; - премии, вознаграждения по итогам работы за год. В современном понимании формы и системы оплаты труда можно определить как организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему з/п. Существует две основные системы з/п: — повременная и сдельная, а также дополнительная — премиальная. При сдельной оплате заработок рабочего зависит, от количества изготовленной продукции и затрат времени. СО- труда бывает индивидуальной и коллективной. Индивидуальная - труд точно учитывается.(вознаграждение зависит от колич. прод.) При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого рабочего зависит от результатов работы всего коллектива. Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно-прогрессивная, аккордная. В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда: прямую сдельную, когда труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции или выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации; сдельно-прогрессивную- оплата повышается за выработку сверх нормы; сдельно-премиальную - включает премирование за перевыполнение норм. косвенно-сдельную, которая применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих. Аккордную - за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ. Повременная система оплаты труда - применятся тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности рабочих. В повременной системе оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную. Для правильного начисления оплаты труда рабочим большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы, которые требуют дополнительных затрат труда. Оплата часов ночной работы (с 22 до 6 часов); оплата часов сверхурочной работы; оплата работы в выходные и праздничные дни; оплата очередных отпусков; оплата за время выполнения государственных и общественных обязанностей.

47. Задачи управления персоналом и его развитием в организации. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их сов-сть, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, так и персонал структурного подразделения или производственной ячейки. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Сущность УП - это системное, планомерно орг-ное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне пр-тия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функ-ния пр-тия и всестороннего развития занятых на нем работников. Содержание УП составляют: - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; - формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); - кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); - система общей и профессиональной подготовки кадров; - адаптация работников на предприятии; - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; - система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; - межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными орг-циями; - деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. ЦЕЛИ: - повышение конкурентоспособности пр-тия в рыночных условиях;
- повышение эфф-ти произ-ва и труда, в частности достижение максимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких ЗАДАЧ, как: - обеспечение потребности пр-тия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.; - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность УП, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы УП предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

41. Методология процесса принятия управленческих решений в организации. УР — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие УР является основой управления. Подготовка УР осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Возможны разные способы представления процесса принятия УР, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деят-ти, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием УР и используемые в других подходах.. Основные этапы разработки управленческих решений 1. Получение информации о ситуации 2. Определение целей 3. Разработка оценочной системы 4. Анализ ситуации 5. Диагностика ситуации 6. Разработка прогноза развития ситуации 7. генерирование альтернативных вариантов решений 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий 9. Разработка сценариев развития ситуации 10. Коллективная экспертная оценка 11. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 12. Принятие решения ЛПР 13. Разработка плана действий 14. Контроль реализации плана 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Методы принятия УР. Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда УР принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Наиболее распространён такой метод коллективной подготовки УР, как мозговой штурм или мозговая атака. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предполагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие мозгового штурма - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Метод Дельфы – Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

10. Условия и факторы качества управленческих решений. Качество управл. реш-ий-это интегриров. показатель, включ. Качество продукции, техн-ий, экономич. и организац. процессов, культуру и профессионализм упр. решений. Управление имеет 3 варианта решения: 1Системный подход, 2Комплексный п-д, 3Локальный п-д. Качество-совокупность характеристик объекта относящихся к его способности удовлетворять установленную или предполагаемую потребность. Виды качества: 1Качество управл-ой деят-ти, 2Качество технолог-ой деят-ти 3Качество организ-ой деят-ти 4Экономич. деят-ти 5Соц. деят-ти 6Правовой 7Экологич-ой 8Этнической. Факторы влияющ. на качество: внутр. и внешние(правов.,соц, эконом).(лекция????) Факторы, влияющие на качество УР: • качество исходной инф-ции; • оптимального или рационального характера принимаемого решения; • своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и орг-ции исполнения; • соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; • готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Каждое УР, принимаемое в системе управления пр-тием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям: иметь ясную цель; быть обоснованным, т. е. содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных; иметь адресата и сроки исполнения, т. е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений; быть непротиворечивым, т. е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями; быть правомочными, т. е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных; быть эффективным, т. е. наилуч. из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; быть конкретным, т. е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать; быть своевременным, т. е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели; обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям. Цели и критерии оценки УР. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы. Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т. п. Классификация целей: • стратегические цели; • цели конкретной бизнес-программы; • перспективные цели; • текущие цели; • оперативные цели. Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений: • неэффективные; • рациональные; • оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. При сравнении вариантов УР в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы: • принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта; • принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

43. Организация и методы ИСУ. Оценка эффективности. Каждая СУ имеет опр-ное назначение и соответственно должна содержать целевую функцию, определяющую характер взаимодействия всех ее элементов. При реализации такой функции в системе организации всегда можно выделить объект управления (управляемую подсистему) и субъект управления (управляющую подсистему), между которыми должна осуществляться связь по прямому и обратному каналам связи. Предмет ИСУ - объективные закономерности, присущие системам управления с целью с целью совершенствования их функционирования и развития. Общая интегральная задача ИСУ - изучение закономерностей функционирования и развития СУ => функциональные задачи : сбор и обработка информации о системе управления; оценка и анализ состояния, поведения и параметров СУ; характеристика орг. структуры СУ; анализ функционирования и развития подсистем СУ; характеристика эк-ких и социальных последствий развития СУ Этапы ИСУ: постановка задачи; предварительный анализ информации; формирование исходных гипотез (гипотеза – не вполне доказанное состояние системы в будущем); планирование и организация; проведение эксперимента; анализ и обобщение; проверка исходных гипотез (гипотеза принимается, отвергается, корректируется); окончательная формулировка новых факторов и законов, внедрение полученных результатов. Исследуемые параметры системы: детерминированность элементов системы – взаимосвязь и влияние структурных подразделений (отделов, служб) друг на друга; динамичность – возможность организационной структуры адаптироваться к изменениям внешней среды; характеристики управляющей структуры – квалификация управленческого персонала и наличие условий, позволяющих осуществить руководство; информационные каналы – способы передачи информации при принятии и реализации управленческих решений. Организация исследования - это система регламентов, нормативов и инструкций, определяющих порядок его проведения. Это распределение функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение работ, их распределение ресурсов и комбинация во времени, пространстве, в кадрах по видам работ.Классификация методов ИСУ: Пepвaя гpyппa - мeтoды, ocнoвaнныe нa выявлeнии и oбoбщeнии мнeний oпытныx cпeциaлиcтoв-экcпepтoв, иcпoльзoвaнии иx oпытa и нeтpaдициoнныx пoдxoдoв к aнaлизy дeятeльнocти opгaнизaции. Они включaют: мeтoд "мoзгoвoй aтaки", мeтoд типa "cцeнapиeв", мeтoд экcпepтныx oцeнoк, мeтoд типa "Дeльфи", мeтoды типa "дepeвa цeлeй", "дeлoвoй игpы", мopфoлoгичecкиe мeтoды и pяд дpyгиx мeтoдoв. Втopaя гpyппa - мeтoды фopмaлизoвaннoгo пpeдcтaвлeния СУ, ocнoвaнныe нa иcпoльзoвaнии мaтeмaтичecкиx, экoнoмикo-мaтeмaтичecкиx мeтoдoв и мoдeлeй ИСУ. Сpeди ниx мoжнo выдeлить cлeдyющиe клaccы: aнaлитичecкиe (включaют мeтoды клaccичecкoй мaтeмaтики - интeгpaльнoe иcчиcлeниe, диффepeнциaльнoe иcчиcлeниe, мeтoды пoиcкa экcтpeмyмoв фyнкций, вapиaциoннoe иcчиcлeниe и дpyгиe, мeтoды мaтeмaтичecкoгo пpoгpaммиpoвaния, тeopии игp); cтaтиcтичecкиe (включaют тeopeтичecкиe paздeлы мaтeмaтики - мaтeмaтичecкyю cтaтиcтикy, тeopию вepoятнocтeй - и нaпpaвлeния пpиклaднoй мaтeмaтики, иcпoльзyющиe cтoxacтичecкиe пpeдcтaвлeния - тeopию мaccoвoгo oбcлyживaния, мeтoды cтaтиcтичecкиx иcпытaний и дpyгиe мeтoды cтaтиcтичecкoгo имитaциoннoгo мoдeлиpoвaния); тeopeтикo-мнoжecтвeнныe, лoгичecкиe, лингвиcтичecкиe, ceмиoтичecкиe пpeдcтaвлeния (paздeлы диcкpeтнoй мaтeмaтики, cocтaвляющиe тeopeтичecкyю ocнoвy paзpaбoтки paзнoгo poдa языкoв мoдeлиpoвaния, aвтoмaтизaции пpoeктиpoвaния, инфopмaциoннo-пoиcкoвыx языкoв); гpaфичecкиe (включaют тeopию гpaфoв и paзнoгo poдa гpaфичecкиe пpeдcтaвлeния инфopмaции типa диaгpaмм, гpaфикoв, гиcтoгpaмм и т. п.). К тpeтьeй гpyппe oтнocятcя кoмплeкcныe мeтoды: кoмбинaтopикa, cитyaциoннoe мoдeлиpoвaниe, тoпoлoгия, гpaфoceмиoтикa и дp. Они cфopмиpoвaлиcь пyтeм интeгpaции экcпepтныx и фopмaлизoвaнныx мeтoдoв. К тpeтьeй гpyппe тaкжe oтнocят мeтoды иccлeдoвaния инфopмaциoнныx пoтoкoв. Определение эффективности ИСУ должно основываться на принципах и подходах, учитывающих приоритетные общечеловеческие ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений. Результаты ИСУ: оптимизация организационной структуры управления предприятием, увеличение доходов через построение эффективной системы управления, повышение эффективности управленческого труда, предупреждение кризисных ситуаций, обусловленных внутренней средой предприятия; максимальное использование внутренних резервов.

14. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации. У социальной роли можно выделить 3 стороны: 1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе). 2. Система ожиданий человека от самого себя. 3. Открытое наблюдаемое поведение.  В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива: 1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности). 3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность). 4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность). 5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью). Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

1.Организационные и социально-трудовые конфликты. Управление конфликтами. Существует 4 типа админ. конф-та:1.Внутриличност-ый(может принимать различные формы, одна из самых распростран-ых - рулевой конфл-т, т. е. когда одному человеку предъявляются требования по поводу его работы). Внутрил-ый к-т может возникать при несогласованности с личностными потребностями(перегрузка).2.Межличностные –борьба менеджеров среднего звена за ограниченные ресурсы. Межличн. к-т проявл-ся как столкновение личностей.3.К-т между личностью и группой-возникает, если группы находятся в противоречии или личность занимает отдельную позицию или руководитель применят дисциплинарные воздействия.4.Межгрупповой-возник-ет между формальными и неформальными группами. Основные причины к-та: 1.ограничение или распределение ресурсов 2.Взаимозавис-ть задач 3.Различие в целях 4.Различие в представлениях и ценностях 5.Различие в манере и поведении 6.Неудовлетворит-ые коммуникации. Последствия конф-ов бывают различные. Конфл-ми надо управлять! Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п. Существуют следующие стратегии поведения в конфликте: 1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5) поиск компромисса. К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель. 1. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации. Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов: 1) адекватности восприятия конфликта; 2) открытости и эффективности общения; 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определения существа конфликта. В основе управления конфликтом лежит пошаговая стратегия поведения. Шаг 1. Определение основной проблемы. Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. 2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.
Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, «сохранить лицо». В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Ниже даны рекомендации, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника: 1)конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор; 2)посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт; 3)конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения;
4)посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности; 5) основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения; 6) подчинение посредника одной или обеим конфликтующим сторонам в силу своего служебного положения. Необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта; 7) посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме; посредник должен помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.
В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует вступать во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.
Для этого весьма подходящей является роль посредника. Успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

3. Развитие теории управления как науки. Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата. Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства. Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо вопросу. 1. Развитие поведенческого подхода к управлению. Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений. 60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк). Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления: Установление приверженности человека межличностному влиянию. Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда. Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда. Определение мотивации как решающего элемента управления. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала. 2. Количественный подход к управлению организацией. 1950 г. – получил развитие количественный подход. Впервые о нём упомянул Тэйлор. Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления. Достоинства количественного подхода: Позволяет представить проблему формально. Точность. Позволяет прогнозировать. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений. Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения. 3. Характеристика современных подходов к управлению. 2 подхода: Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему. Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой. 3 условия эффективного функционирования организации как системы: Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев. Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды. Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды. Недостатки: неточное представление процессов управления. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время. Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией. Положения: Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.