Контроллинг (стр. 6 )

Ряд ранжирования 1 показывает доходность каждого конкретного продукта. Однако, доходность не гарантирует успешную реализацию продукта. Часть продукции может носить эксклюзивный характер и поэтому иметь высокую доходность (авторские работы). Однако, нет гарантии, что рост их производства оправдан спросом. Чтобы снизить риск неудачного принятия решения целесообразно рассчитать сумму покрытия в % от всего покрытия. Это интегральный показатель, в котором учитывается и доходность каждого продукта, и его роль в формировании общего денежного потока. Поэтому 2-й ряд ранжирования позволяет определить приоритеты в изменении ассортиментной политики. В нашем примере приоритетным является продукт А.

Двухступенчатый учет суммы покрытия является более совершенным методом контроллинга, так как он предоставляет всю необходимую информацию об издержках и о прибыли. Постоянные издержки делятся на специальные и общие. На специальные издержки могут влиять отдельные руководящие сотрудники фирмы, а на общие – только руководство всей фирмой. Данный метод может принести ощутимый эффект в планировании, управлении и контроле.

Выручка	Переменные издержки	Сумма покрытия 1

- = -

Специальные постоянные издержки	Сумма покрытия 2 издержки	Общие постоянные издержкииздержки

- = - =

Результат деятельности предприятия издержки

=

Рисунок 4 – Двухступенчатый метод покрытия издержек

Метод многоступенчатого покрытия показывает разложение постоянных издержек:

1 ступень. Постоянные издержки по каждому изделию:

- амортизация оборудования на котором производится изделие;

- аренда помещения для данного оборудования;

- постоянная часть фонда заработной платы;

- бюджетные статьи постоянных издержек (командировки, реклама, презентации),

- прочие прямые издержки принадлежащие конкретным изделиям.

В

А … …

Постоянные издержки по группе изделий №1

Рисунок 5 – Многоступенчатое покрытие издержек

2 ступень. Постоянные издержки по группе изделий:

- общая стадия технологической обработки изделий (например, упаковка);

- комплексное использование сырья (использование возвратных отходов);

- применение экологических технологий (очистка воды, воздуха, сокращение выбросов и т. д.).

Таким образом, данная ступень объединяет только технологические постоянные издержки, которые связывают группу изделий производственной технологией.

3 ступень. Постоянные издержки области:

- технологические;

- реализационные;

- издержки рекламные, выставочные, презентационные;

- издержки по реализации группы продукции в регионах, других странах;

- издержки по экспорту и др.

4 ступень. Постоянные издержки предприятия:

- амортизация нематериальных активов;

- износ здания заводоуправления;

- постоянная часть дохода заработной платы заводоуправления (дирекция и центральные службы),

- другие постоянные издержки (например, имидж, реклама).

Пример.

Таблица - Многоступенчатое покрытие издержек

Показатели	Сумма	Группа 1	Группа 2
«А»	«Б»	«В»	«Г»
Выручка от реализации продукции	655000	80000	25000	170000	380000
Переменные издержки	398400	42800	14700	123400	217500
Доля покрытия 1	256600	37200	10300	46600	162500
Фактор покрытия (%)	39,1	46,5	41,2	27,4	58,0
Постоянные издержки причисленные к изделиям	137400	3300	1600	47200	85300
Доля покрытия 2 (продукт)	119200	33900	8700	-600	77200
Постоянные издержки, причисленные к группе продуктов	36800	29500	7300
Доля покрытия 3	82400	13100	69300
Постоянные издержки предприятия	24000
Прибыль	58300

Метод покрытия издержек существенно дополняет анализ безубыточности (Breakevenanalyse). Точка безубыточности – это объем реализации, при котором нет ни прибыли, ни убытка.

Если выручка ниже этой точки – то продукция убыточна, если выше – то продукция рентабельна. Управление точкой безубыточности предполагает управление ассортиментом продукции с целью снижения риска стать убыточным. Планирование производства целесообразно проводить с учетом возможного снижения уровня безубыточности по отношению к выручке. Тбез. = постоянные издержкиХ 100 = 140 :14,5% Х 100= 965,5 , при этой выручке предприятие будет работать безубыточно

4.3.Понятие центров ответственности и их классификация

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

Управление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного планирования

Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат. Пример центра регулируемых затрат - цех основного производства, а произвольных – конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки– подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты.

Центр прибыли– это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль.

Центр инвестиций– это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты.

На практике выделяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат

Центры затрат обычно подразделяют на три группы (функциональный принцип):

1. производственные центры ответственности – непосредственно участвуют в изготовлении продукции. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию.

2. обслуживающие – содействуют производству(оказывают услуги другим центрам внутри предприятия – электроподстанции, рабочая столовая, бухгалтерия, плановый отдел, охрана и т. п.).

3. вспомогательные – штамповка, упаковка, транспортировка.

При решении вопроса о степени детализации центров затрат принимаются во внимание следующие важные факторы:

− степень принятой в организации ответственности за производство и расходы;

− размещение операций и процессов;

− характер операций каждого технологического процесса, а также движение обработанного изделия в пределах организации, а также движение обработанного изделия в пределах организации;

− количество необходимых подразделений, приходящихся на центры затрат с учетом расходов на ведение учета по ним;

− степень подобия оборудования, операций и процессов в пределах каждого центра затрат;

− исключение возможности двойной ответственности за расходы по данному центру затрат.