Лекция 6. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации (стр. 2 )

4. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные кон­курентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может "ускорить время" с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представ­лять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда ры­нок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели. Раз в полгода желательно приступать к освоению нового географического регио­на, не ожидая возникновения благоприятной ситуации. Можно регулярно, примерно раз в два года, обновлять имидж марок, не дожидаясь естественного спада популярности. Главное для успеха активных конкурентных действий — определить периодичность их проведения (исходя из особенностей внешней и внутренней среды компании) и настроить внутренние процессы в компании на этот ритм. Компания ЗМ долго работала по принци­пу: получать не меньше 25% доходов за счет реализации товаров не старше четырех лет; это естественным образом задает темп обновления продукции и заставляет внедрять но­вые модели. Недавно исполнительный директор компании увеличил долю доходов от то­варов не старше четырех лет с 25 до 30%.

5. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации не фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарам и услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.

Передовые технологические ноу-хау и опережение соперников в выводе товаров на ры­нок — ценный конкурентный ресурс на высокодинамичных рынках, как и организационная гибкость, обеспечивающая быструю реакцию на изменения рынка. Хорошо, если ресурсная база компании легко адаптируется к быстрым изменениям внешней среды. Если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок — все это дает уникальный опыт и позволяет в конце концов выработать оптимальную стратегию.

КОНКУРЕНЦИЯ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет при­тока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что при­мерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, иннова­ционных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет кон­курентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помо­щью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других на­ступательных действий.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недос­татки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все произ­водители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойст­вами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания це­ны и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потреб­ности в расширении производства, а для розничных торговцев — в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро при­ведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У про­изводителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, по­иском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

6. Усиление международной конкуренции. Нацеленные на высокие темпы роста местные ком­пании стремятся выйти на международные рынки. Некоторые компании для снижения издержек перемещают производственные мощности в страны с более низкой оплатой тру­да. Стандартизация продукции и распространение технологических ноу-хау снижают входные барьеры и позволяют предприимчивым компаниям вести конкурентную борьбу на рынках нескольких стран. В отраслях лидируют компании, сумевшие сформировать ус­тойчивые конкурентные позиции на большинстве основных географических рынков и за­воевать самые большие доли глобального рынка.

7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникаю­щее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.

8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концен­трация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже компании со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесто­чение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые компании с рынка в со­ответствии с законом выживания сильнейших.

Стратегии для зрелых отраслей

С изменением характера конкуренции в зрелых отраслях компании могут укрепить свои позиции с помощью сокращения ассортимента и количества товарных групп, повышения эффективности цепочки ценности, сокращения издержек, наращивания усилий по продви­жению, выхода на международный рынок, поглощения конкурентов, создания новых и более гибких возможностей.

Сокращение количества товарных групп и моделей товаров

Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает кон­курентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались. Но такое разнообразие может оказаться слишком дорогим удовольствием в условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения при­были. Широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оп­тово-розничной торговли. Кроме того, расходы на производство и сбыт плохо продающих­ся моделей могут превысить их рыночную цену. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить уси­лия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компа­ния имеет конкурентное преимущество.

Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению ка­чества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, со­кращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные компании могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические ком­плексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное произ­водство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые компании могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, со­кращения количества звеньев в цепочке ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

Снижение издержек

Усиление ценовой конкуренции побуждает компании сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего вы­ражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценно­сти компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более эконо­мичной системы распределения.

Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использо­вания товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги — прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов.

Приобретение компаний-конкурентов

Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реа­лизует экономию на масштабе. Приобретать следует те компании, которые способны значи­тельно упрочить конкурентную позицию.

Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к вы­ходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Многие мультинациональные компании расширяют свое присутствие на рынках развивающихся стран с привлекательными долгосрочными перспективами экономи­ческого роста — Китая, Индии, Бразилии, Аргентины, Малайзии. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки компании можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрело­сти, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурс­ной базы и конкурентных возможностей компании. В ответ на конкурентное давление со­перников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, a Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы уско­рить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

Стратегические риски в зрелых отраслях

Самая серьезная стратегическая ошибка, которую может совершить компания в зрелой отрасли, — это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет диффе­ренциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромис­сов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное пре­имущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адапта­ции своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосроч­ной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные дейст­вия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов про­даж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.

КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА

Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия — логичное ре­шение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конку­ренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Застойное состояние спроса — еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа акти­вов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса — это всегда последнее средство.

Для достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя или спада используют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах отрасли, дифференциация за счет повышения качества и обновления моделей товара, достиже­ние лидерства по издержкам.

Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответ­ствующие возможностям отрасли. В частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка, которые характеризуют деятельность компании в развивающейся отрасли. Мощ­ные компании способны отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, а поглощение по­следних или их уход с рынка позволяют остающимся компаниям увеличить свои доли рынка.

Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада вы­бирают одну из следующих конкурентных стратегий.

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. За­стойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют вы­сокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная компания, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество. Например, компании Ben & Jerry's и Haagen-Dazs достиг­ли успеха, сосредоточив усилия на растущем сегменте мороженого класса "люкс" и "премиум", хотя рынок мороженого в целом находился на спаде. Объем продаж и прибыль от продажи дорогих сортов мороженого в супермаркетах и специализированных магазинах намного выше, чем в других сегментах рынка.

2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значи­тельное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны ожи­вить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупате­лей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспро­извести. Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в от­расли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах.

3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимыми компаниями; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высо­козатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непо­пулярных товаров. Nucor Steel оказалась одной из самых успешных сталелитейных компаний США в последнем десятилетии благодаря инновационным технологиям и созданию культу­ры низкозатратного производства; Nucor — общепризнанный лидер по издержкам на рынке Северной Америки и одна из самых эффективных сталеплавильных компаний.

Эти стратегии не взаимоисключающие. Предложение инновационных версий товара может создать быстрорастущий рыночный сегмент. Повышение эффективности производства позво­ляет снижать цены и формировать за счет этого сегмент чувствительных к цене потребителей. Примечательно, что все три данные стратегии — это вариации стандартных конкурентных стра­тегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.

Перечислим самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада: втягивание в бессмысленную ценовую войну на унич­тожение конкурента; изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени (что отрицательно сказывается на общей эффективности компании); излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

Во врезке "Стратегия Yamaha в условиях кризиса отрасли" описан творческий подход компании Yamaha к оживлению спроса на рояли.

________________________________________________________________________________

Стратегия Yamaha в условиях кризиса отрасли

В течение предыдущих лет спрос на рояли во всем мире снижался — в середине 1980-х го­дов темпы его падения достигли 10% в год. Сегодня родители не так озабочены музыкаль­ным образованием детей, как в прежние времена. В поисках возможностей оживления бизнеса по производству роялей Yamaha провела маркетинговое исследование об интенсивности использования роялей в семьях. Выяснилось, что большинство из 40 млн. роялей в семьях используются очень редко. Чаще всего причины, по которым в свое время поку­пался этот инструмент, утратили актуальность. Дети либо прекратили заниматься музы­кой, либо выросли и живут отдельно, а старшее поколение играет на роялях от случая к случаю, если играет вообще — мало кто из них получил музыкальное образование. В большинстве своем рояли служат элегантным украшением дома и находятся в хорошем состоянии, хоть давно не настраивались. Опрос также показал, что владельцы роялей име­ют доход в основном значительно выше среднего уровня.

В конце 1980-х годов менеджеры Yamaha пришли к заключению, что у неиспользуе­мых инструментов в обеспеченных семьях есть значительный рыночный потенциал. Менеджеры предложили стратегию, которая состояла в выведении на рынок специ­альных устройств, позволяющих превратить рояль в стильный проигрыватель пласти­нок. Спустя некоторое время Yamaha представила Disklavier, акустический рояль элитного класса с проигрывателем, который позволяет записывать и воспроизводить музыкальные произведения продолжительностью до 90 минут — отличная возможность следить за со­вершенствованием мастерства исполнителя.

В течение последующих 15 лет Yamaha представила на рынок целый ряд модификаций Disklavier — большие инструменты, мини-фортепиано, с пультовым управлением и элит­ной отделкой в различных стилях и цветовой гамме. Компания заключила соглашения со студиями звукозаписи на производство тысяч разнообразных цифровых записей для вос­произведения на моделях Disklavier, позволяющих наслаждаться дома концертным исполнением музыкальных произведений. Была также разработана обширная программа обуче­ния для преподавателей и для обучающихся. Все вместе эти меры позволили оживить и обеспечить устойчивость бизнеса по производству роялей.

________________________________________________________________________________

КОНКУРЕНЦИЯ В СЕГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних компаний, ни од­на из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментиро­ванных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большой долей рынка или уз­наваемой торговой маркой. Типичные сегментированные отрасли — книгоиздание, ланд­шафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, торговля по каталогам, разработка программного обеспечения, вы­полнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, гру­зовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведения быстрого питания, внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес, производство мебели.

Причины раздробленности предложений в таких отраслях различны.

• Рыночный спрос настолько обширен и диверсифицирован, что множество компаний мирно сосуществуют, удовлетворяя многообразные потребности покупателей и обслужи­вая обширные географические регионы. В качестве примеров можно назвать, в частности, рынок одежды, гостиничный и ресторанный бизнес транснациональных компаний, ре­монт автомобилей, автозаправки, ночные универсамы.

• Низкие входные барьеры позволяют небольшим компаниям выходить на рынок быстро и с незначительными затратами.

• Невозможность экономии на масштабе производства обеспечивает равные конкурентные возможности мелким и крупным компаниям.

• Отсутствие спроса на персонализированные товары (производство бланков для предпри­ятий, кухонной мебели, рекламы; дизайн интерьеров). Поскольку спрос на каждый вид товара относительно незначителен, объемы продаж не обеспечивают таких масштабов производства, сбыта и маркетинга, которые поставили бы в преимущественное положе­ние крупные предприятия.

• Рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном про­странстве работает множество компаний из разных стран (производство одежды).

• Технологии, используемые в отраслевой цепочке ценности, столь разнообразны и разви­ваются по столь многочисленным направлениям, что специализация необходима хотя бы для того, чтобы сохранить конкурентоспособность в одной сфере деятельности.

• Отрасль недавно сформировалась и в ней действует множество новых компаний, ни одна из которых еще не создала прочной ресурсной базы, конкурентных возможностей и не завоевала признания потребителей, достаточного для захвата существенной доли рынка (розничная торговля товарами широкого потребления через Internet).

Обычно в сильно сегментированных отраслях при вступлении в фазу зрелости и замедле­ния темпов роста усиливаются процессы консолидации, приводя к вытеснению слабых или неэффективных компаний с одновременной концентрацией производства в немногих круп­ных компаниях. Однако есть отрасли, которые так и остаются раздробленными, поскольку ни одна из действующих в них компаний не обладает достаточными ресурсами или компетен­циями для завоевания большой доли рынка.

В сегментированных отраслях компании могут использовать любую стратегию — широ­кую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе опти­мального сочетания цены и качества.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда. Компании в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и компаний-потребителей; во из­бежание этого они объединяются в различные ассоциации для ведения совместных переговоров и улучшения условий поставки или продажи товара. Лучшее, на что может рассчитывать компа­ния в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издерж­кам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случа­ев, когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, кар­тонные коробки, бетонные блоки). Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потреби­телей. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции.

• Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто приме­няется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками. Компания создает стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Этот стра­тегический подход применяют рестораны Tricon Global (включая входящие в систему компании Pizza Hut, Taco Bell и Kentucky Fried Chicken), компании Home Depot и 7-Eleven.