Лекция 6. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации (стр. 4 )

Доли рынка компаний, находящихся в позиции преследователей или второстепенных игро­ков, меньше долей рынка лидеров. Некоторые последователи, быстро развивающиеся компа­нии — претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании-преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вто­рых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресур­сов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуж­дены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

В отраслях, где для достижения успеха ключевую роль играет размер компании, компании с небольшими долями рынка оказываются в невыгодном положении: у них меньше возмож­ностей использовать эффект масштаба производства, распространения или маркетинга; им труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в СМИ ограничен; они испытывают трудности с источниками финансирования. Если возможность получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставляет крупным компа­ниям доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то компании меньшего раз­мера имеют лишь два стратегических варианта выбора — либо активно бороться за уровень продаж и долю рынка, обеспечивая достаточный для реализации эффекта масштаба объем производства, либо уйти с рынка (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства второстепенных компаний, нацеленные на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых компаний с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирую­щих компаний для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; переме­щение производства в страны с относительно низкими издержками производства; карди­нальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее при­быльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние компании получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у по­требителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком ярко и экономия у крупных компаний на основе этих эффектов не слишком велика, то второ­степенные компании получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из приведенных ниже семи стратегических подходов.

Наступательные стратегии для захвата доли рынка

Энергичная компания, стремящаяся улучшить свою рыночную позицию, должна разра­ботать оригинальную стратегию достижения конкурентного преимущества. Иногда второсте­пенной компании удается улучшить свою позицию на рынке за счет копирования стратегий лидеров отрасли. Главное для второстепенных компаний — избегать лобовой атаки на лидера с помощью подражательной стратегии, какими бы ресурсами и силами она ни располагала. Более того, если атакующая компания владеет 5% рынка, а приемлемую прибыль на вложен­ный капитал обеспечивает доля рынка в 20%, то стратегии "Упорный труд — залог успеха" явно недостаточно для кардинального рывка вперед.

Второстепенная компания не может рассчитывать на успех, если в конкурентной борь­бе против отраслевого лидера использует подражательную стратегию.

Амбициозные второстепенные компании, стремящиеся прорваться в ряды отраслевых ли­деров, должны увеличить свою долю рынка, "раскачав" его с помощью следующих подходов.

• Неожиданный технологический прорыв.

• Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных то­варов; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров.

• Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей.

• Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и произво­дителями сопутствующих товаров.

• Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим ис­пользованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов. Стремящаяся к лидерству компания может резко снизить затраты, если перестроит свою цепочку ценности и исключит из нее малоэффективные звенья, упростит систему поста­вок, повысит эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрит электронные техно­логии, проведет удачное слияние или поглощение конкурента для увеличения своего раз­мера до уровня, обеспечивающего экономию за счет эффекта масштаба.

• Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, бы­строй модернизации товаров, продажи товаров через Internet.

Если у компании нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли рынка, то ей остается только уступить дорогу отраслевым лидерам и довольствоваться остав­шимся после них и, естественно, постоянно снижающимся объемом продаж.

Стратегия роста за счет поглощения конкурентов

Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способ­ная резко увеличить свою долю рынка. Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя дублирование и накладки, повышая эффективность и сокращая издержки, усиливая конку­рентные возможности за счет объединения ресурсной базы. Многие банки в последние де­сять лет обязаны своим ростом поглощению мелких региональных и местных банков. Так же действовали многие издательские дома. HealthSouth, владеющая центрами амбулаторной хирургии, реабилитационными и диагностическими клиниками, стала лидером отрасли и дос­тигла 4 млрд. долл. ежегодного оборота за счет поглощения сотен клиник и лечебных центров по всем США и в нескольких зарубежных странах.

Стратегия захвата свободной ниши

Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игно­рируются лидерами отрасли. В идеале рыночная ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соот­ветствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний. В качестве примеров можно привести местные авиалинии, где количество пассажиров слишком мало и не обеспечивает заполнение больших авиалайнеров крупных компаний; производство экологически чистых продуктов (этим занимаются такие компании, как Health Valley, Hain и Tree of Life) и их продажа через местные магазины здоро­вого питания; этот сектор рынка традиционно не пользуется вниманием ведущих компаний пищевой промышленности — Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup.

Стратегия специализации

Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуа­тации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих спе­цифические потребности). Компания стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преиму­щество в одной узкой области. Примерами небольших компаний, успешно применяющих эту стратегию, служат Formby's (покраска и полировка деревянной мебели, бывшей в употребле­нии), Blue Diamond (выращивание и продажа миндаля в Калифорнии), Canada Dry (имбирное пиво, тоник и минеральная вода), American Tobacco (лидер в производстве жевательного и ню­хательного табака). Многие компании в высокотехнологичных отраслях стремятся к лидерст­ву в определенной технологии, обеспечивая себе конкурентное преимущество за счет опере­жения соперников в применении этой технологии и уникального технического опыта.

Стратегия превосходящего качества

Это вариант сфокусированной стратегии за счет дифференциации товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах. Маркетинг проводится в рас­чете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и/или установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями. В качестве примеров можно привести Bombay и Tanqueray (джин), Tiffany (бриллианты и драгоценности), Chicago Cutlery (кухонные ножи высшего каче­ства), Baccarat (хрусталь), Cannondale (горные велосипеды), Bally (обувь), Patagonia (спортивная одежда для активного отдыха).

Стратегия отличительного имиджа

Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнавае­мого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут вы­ступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по при­емлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестан­дартная рекламная кампания. Эту стратегию применяют компании: Dr. Pepper (уникальные вкусовые свойства товаров), Apple Computer (активное продвижение компьютеров Macintosh), Mary Kay Cosmetic (оригинальное использование розового цвета).

Стратегия добровольного отступления

Компании, сознательно отступающие на второй план, отказываются от каких-либо агрес­сивных действий или от попыток переманить потребителей у конкурентов. Они действуют так, чтобы не обострять конкурентную борьбу в отрасли, и предпочитают сфокусированные стратегии и стратегии дифференциации, избегая прямой конкуренции с лидерами рынка. Они реагируют и предпринимают ответные меры, но не наступают и не инициируют конку­рентных действий. Они предпочитают оборону нападению и редко вступают в ценовую кон­куренцию. Их основная цель — сохранение занимаемой рыночной позиции, хотя иногда им приходится бороться и за это. Второстепенные компании, как правило, не имеют требующих срочного решения стратегических вопросов, кроме разве что одного: "Что предпринимают лидеры рынка и что должны делать мы, чтобы сохранить существующие позиции?" Второ­степенные компании, как правило, стараются имитировать в своих товарах потребительские свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям гораздо дешевле, чем товары известных марок.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА

Если компания находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Компания с достаточным финансовым ресур­сом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить из­держки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, компания может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет войти в число лиде­ров. Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием неко­торых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удер­жание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Компания мо­жет избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, компания может избрать стратегию послед­него тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добива­ясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

Стратегии выхода из кризиса

Когда в тяжелое положение попадают перспективные и заслуживающие сохранения компа­нии, целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабо­сти. Первостепенная задача менеджмента в выработке стратегии выхода из кризиса — установ­ление причин кризиса компании. Чем он вызван — неожиданным экономическим спадом, сла­бой конкурентной стратегией, неудачной реализацией хорошей стратегии, высокими операционными издержками, отсутствием необходимых ресурсов, слишком большой задолженно­стью? Можно ли спасти компанию или ситуация безнадежна? Очень важно понять причины кри­зиса и степень их серьезности, поскольку разные причины требуют разных стратегий спасения.

Вот некоторые самые распространенные причины кризисной ситуации: привлечение слишком больших заемных средств; переоценка потенциала роста продаж; игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные иннова­ционные технологии или модели; избыточное инвестирование в не оправдавшие себя техно­логические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рын­ки; частое изменение стратегии; действия более сильных соперников. Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий.

• Распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся час­ти бизнеса.

• Пересмотр текущей стратегии.

• Принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов.

• Сокращение издержек.

• Одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер.

Распродажа части активов

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жиз­ненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патен­тов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвы­чайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, со­кращение количества услуг потребителям). Иногда компании в кризисном положении рас­продают часть активов не столько для того, чтобы избавиться от малорентабельных операций и прекратить неэффективное расходование денежных средств, сколько для того, чтобы ис­пользовать высвободившиеся средства для спасения и оздоровления оставшихся видов деятельности. В таких случаях дело сводится к перемещению активов из второстепенных видов деятельности в основные для создания базы обновления стратегии.

Пересмотр стратегии

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объеди­ниться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом силь­ных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимущест­вами компании. Выбор действий зависит от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон ком­пании, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными конкурентами и от степени серьезности проблем. Окончательное решение принимается после тщательного анализа отрас­левой ситуации, основных конкурентов и собственной конкурентной позиции компании, ее ресурсной базы и интеллектуального капитала. В целом можно сказать, что при пересмотре стратегии компания должна ориентироваться на свои сильные стороны и конкурентные возможности.

Резкое наращивание объема доходов

Цель этой стратегии — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации приме­няются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых ра­ботников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. На­ращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затра­ты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потреби­тели не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличитель­ные свойства товара, то самым быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Сокращение издержек

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек дает оптимальные резуль­таты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компа­нии; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компа­нии обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения издержек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, ис­ключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или ви­ды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нуж­но действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют но­вые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для пре­одоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия; один из примеров приведен во врезке "Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines".

_______________________________________________________________________________

Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines

В начале 1990-х годов компания Continental Airlines с годовым оборотом в 6 млрд. долл. на­ходилась в крайне тяжелом положении. Суд во второй раз за последние девять лет признал ее банкротом. Кроме того, Continental Airlines была печально известна отвратительным уровнем сервиса, постоянными задержками рейсов, устаревшим парком самолетов, пло­хим менеджментом, полным отсутствием стратегии и отрицательным денежным потоком. Компания пережила семь слияний и сменила 10 исполнительных директоров за 10 лет. Она занимала последнее место по всем показателям обслуживания пассажиров, установлен­ным Департаментом транспорта: своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, ко­личество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Компания не получала прибыль с 1978 года. В конце 1994 года компания перешла к новым владельцам; новым главой стал Гордон Бетьюни, а новым президентом — Грег Бреннеман, бывший главный консультант по анти­кризисному управлению в Bain & Со. Совместно Бетьюни и Бреннеман разработали стра­тегию выхода из кризиса, получившую название "План прорыва" и включавшую в себя че­тыре основных элемента.

• Летать с прибылью. Это означало концентрацию на ключевых факторах увеличения до­ходов и получения прибыли. В рамках этой программы компания должна была отка­заться от убыточных рейсов, вдвое сократить затраты на рекламу, уволить 7000 работ­ников, сократить расходы на обслуживание техники с 777 млн. долл. до 495 млн. долл., организовать отделения компании в Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде, расширить кли­ентуру за счет бизнесменов, наладить прочные отношения с туристическими агентст­вами, корпоративными клиентами и постоянными пассажирами.

• Создать фундамент будущего. Эта часть антикризисной стратегии предполагала улучше­ние бухгалтерских показателей и контроль за движением денежных средств, сокращение типов самолетов в парке компании с 13 до 4 (для сокращения расходов на обслуживание), повышение заполняемости самолетов за счет изучения особенностей обслуживаемого региона и трафика в нем, проведение переговоров о снижении арендной платы за воздуш­ные суда, продажу излишних активов для получения дополнительных денежных средств.

• Стать надежным партнером. Менеджеры Continental разработали ряд мероприятий по улучшению дизайна и планировки салонов самолетов, запланировали смену обивки кресел и установку наушников, создание салонов бизнес-класса, поддержание чистоты в салонах, повышение качества питания; все это должно вывести компании в первую пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показателям — своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Ру­ководство решило радикально повысить уровень обслуживания и создать Continental имидж компании, с которой приятно иметь дело.

• Работать вместе. Цель этой программы состояла в создании новой, ориентированной на результаты корпоративной культуры, которая поможет компании добиться постоянного соблюдения расписания рейсов, согласованности в действиях отдельных подразделений компании, восстановления доверия сотрудников к менеджменту компании. 50 из 61 выс­ших менеджеров компании были отправлены в отставку с надлежащими почестями, а их место заняли 20 новых руководителей — яркая, сыгранная команда, готовая бороться за дос­тижение поставленных целей. Были введены премиальные выплаты для работников в раз­мере 65 долл. в месяц и предложен новый план участия работников в прибыли. Была создана политика поощрения самостоятельности в действиях работников, улучшены связи между персоналом и руководством, главными принципами стали взаимоуважение и поддержка.

С этим планом руководство ознакомило буквально каждого работника, а его выполнение контролировалось ежемесячно по 15 параметрам. Спустя три года Continental получила первую прибыль, добилась устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального климата. Компания выгодно отличалась от конкурентов четким соблюдением расписания, обработкой багажа и низким уровнем жалоб пассажиров.

Источник. Greg Brenneman, "Right Away and All at Once: How We Saved Continental", Harvard Business Review, September-October 1998, p. 162-179.

________________________________________________________________________________

Вывод компании из кризиса — рискованное предприятие и нередко заканчивается неуда­чей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых от­раслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса. Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рын­ка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в дли­тельной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.

Ликвидация компании — крайняя мера

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмер­ной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация ее активов — лучшая и самая мудрая стра­тегия, хотя и самая неприятная и болезненная, поскольку связана с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона. Тем не менее, в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство. Промедление с ликвидацией приводит только к ненужному истощению ресур­сов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти, не говоря уже о до­полнительном стрессе и негативном влиянии на будущую карьеру всех участников этого процесса. Главное — получить обоснованный ответ на вопрос, возможен выход из кризиса или нет. В кризисной ситуации владельцы и менеджеры компании невольно могут позволить эмоциям и гордости взять верх над трезвым рассудком.

Стратегии последнего тайма

Стратегии последнего тайма — компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. На этапе заката компании нередко применяют стратегию последней жатвы, когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель такой стра­тегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходи­мых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком замет­но снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потреби­телям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес посте­пенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах.

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны — такая си­туация складывается сегодня в табачной промышленности, производстве видеомагнито­фонов и видеокассет (вытесняемых цифровыми видеопроигрывателями и цифровыми дисками), а также трехдюймовых дискет.

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности — как это случилось с ком­панией Iomega, ведущей отчаянную борьбу за сохранение объема продаж своих zip-дисководов в условиях быстрого роста объема жестких дисков персональных компьюте­ров, или Polaroid, столкнувшейся со снижением спроса на свои фотоаппараты.

3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с про­изводителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема про­даж — производители принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением объемов продаж матричных принтеров, даже если переключат рекламную кампанию на продвиже­ние лазерных моделей.

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль — производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ре­сурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифициро­ванной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем по­стоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.

7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансирован­ный товарный ряд).

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целе­сообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компа­нии имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспек­тивных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.

ДЕСЯТЬ ПРИНЦИПОВ РАЗРАБОТКИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

Опыт бизнеса на протяжении длительного времени вновь и вновь подтверждает ту про­стую истину, что реализации неудачной стратегии можно избежать, если с самого начала вы­брать правильный курс. Мы обобщили самые распространенные ошибки компаний и создали десять принципов разработки успешной стратегии.

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные по­зиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро. Ак­ционерам никогда не нравятся менеджеры, ставящие достижение краткосрочных финансовых показателей выше долговременных стратегических инициатив, способных существенно упрочить долгосрочные конкурентные позиции компании и дать ей новые конкурентные преимущества. Лучший способ достижения высокой прибыльности в долгосрочной перспективе — последовательная реализация стратегии, направленной на укрепление долгосрочной конкурентоспособности.

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологи­ческие инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам. Кроме того, долгосрочные стратегические намерения компа­нии по повышению качества или достижению максимально низких издержек следует рас­сматривать в контексте аналогичных стремлений конкурентов, а также потребностей и ожиданий покупателей; идеальное качество или минимальные издержки не должны стать самоцелью.

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурент­ного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше сред­ней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания.

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие резуль­таты даже в суровых условиях.

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по из­держкам способен вести долгую ценовую войну.

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний по­купатели могут и не заметить.

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следо­вать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания це­ны и качества представляет собой единственное исключение из этого правила. Обычно компании, выбирающие компромиссные стратегии, добиваются среднего уровня издержек, средней степени дифференциации товаров, среднего имиджа и ре­путации и соответственно занимают среднее положение на рынке с весьма незначи­тельными шансами прорваться в лидеры.

10.Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обост­рению ситуации в отрасли и к маркетинговой "гонке вооружений" или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.