Лекция 6. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации (стр. 3 )

• Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных из­держек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формиро­вание корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Компа­нии, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать це­ны, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Многие электрон­ные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию применяют супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками.

• Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые компании в мебельной инду­стрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например металли­ческих кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. В авторемонте мастерские специализируются на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла.

• Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. Одни рестораны специализируются на обслуживании на вынос, другие — на органи­зации питания на спортивных состязаниях и пр.

• Географическая специализация. Если компания в сегментированной отрасли не может рас­считывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерст­во на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого регио­на ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучше­нию обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом компания избегает роста из­держек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. Супермаркеты, банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно "обживают" избранный географический регион и добиваются хороших результатов.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ БЫСТРО РАСТУЩИХ КОМПАНИЙ

Компания, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним относятся: расширение ассортимента товаров компании, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реа­лизация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес компании.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Расту­щие компании должны активно использовать возможности проникновения в новые пер­спективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности компаний. Пока текущий бизнес компании обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого уровня, но по мере созревания отрасли, когда возможности роста иссякают, на первый план выходят инициативы второго уровня.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не суще­ствующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих компаний в отраслях будущего; приобретение новых небольших компаний с технология­ми или товарами, дополняющими существующий бизнес компании. Корпорация Intel, например, учредила инвестиционный фонд в размере 1 млрд. долл. для поддержки свыше 100 различных проектов и создания компаний для обеспечения своего будущего и усиле­ния своей позиции мирового лидера в производстве комплектующих к компьютерам. Royal Dutch Shell, компания с годовым объемом продаж свыше 140 млрд. долл. и 100 тыся­чами работников, вложила 20 млн. долл. в инновационные разработки сотрудников-новаторов, причем главной целью этой инициативы было создание творческой обстанов­ки в компании как потенциала ускорения роста.

На рис. 6.2 представлены три уровня стратегии.

Источник. Адаптировано по статье Eric D. Beinhocker, "Robust Adaptive Strategies", Sloan Management Review, Spring 1999, p. 101.

Puc. 6.2. Три уровня стратегии для обеспечения быстрого и устойчивого роста компании

Реализовать такой набор конкурентных инициатив, безусловно, непросто. Большинство компаний основное внимание уделяет ини­циативам первого уровня, нерегулярно и эпизодически проводя мероприятия второго и третьего уровней. Однако последнее исследование 30 растущих компаний — мировых лиде­ров в своих отраслях, проведенное агентством McKinsey & Company, показало, что в их стратегические планы входят инициативы всех трех уровней. Поэтому для обеспечения динамич­ного и долгосрочного роста компания должна иметь набор стратегий, начиная от кратко­срочных стратегий развития существующего бизнеса и заканчивая долгосрочными мерами, рассчитанными на ближайшие 5—10 лет.

Разработка стратегии в форме взаимосвязанных проектов краткосрочного, среднесроч­ного и долгосрочного характера позволяет не только решить внутренние проблемы компа­нии, но и защищает от неожиданных неприятностей и появления в отрасли новых конкурентов.

Риски многоуровневых стратегий

Различные виды рисков связаны с реализацией диверсифицированной многоуровневой стратегии, направленной на обеспечение устойчивого роста компании. Естественно, компания не может реализовать все возникающие возможности, поскольку это угрожает распылением ог­раниченных ресурсов. Концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах может привести к тому, что компания перестанет совершенствовать свои базисные компетенции и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответст­вующих ресурсов и опыта. Более того, попытка гарантировать себе конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего вызовет дополнительные трудности, если буду­щий бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной базы компании. Перспективы долгосрочных стратегических проектов нередко оказываются ил­люзорными, не все посеянные семена дают всходы. Лишь часть из них действительно обеспечит нужные объемы продаж и прибыли компании (и то неизвестно, какие именно). Убытки от непродуманных долгосрочных проектов могут превысить доход, полученный от удачных про­ектов, а тогда общая прибыль компании окажется удручающе скромной.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо гос­подствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии; (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). К числу известных отраслевых лидеров принадлежат Anheuser-Busch (пиво), Starbucks (кофе), Microsoft (программное обеспечение), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные принадлежности), Campbell’s Soup (концентрированные супы), Gerber (детское питание), АТ&Т (телефонные звонки на даль­ние расстояния), Eastman Kodak (фотопленка), Wal-Mart (розничная торговля со скидками), Amazon.com (электронная коммерция), eBay (электронные аукционы) и Levi Strauss (джинсы).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упроче­ния конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие ста­тусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из нижеперечисленных стратегий.

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии — сохранение позиции перво­проходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать кон­курентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к ини­циативам лидера; другими словами, лучшая защита — нападение. Роль законодателя мод в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновле­ния бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по ка­честву и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; по­стоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, — проекты по созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в раз­вивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста компании выше средних по отрасли, захват долей рынка конкурентов.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направ­лена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конкурентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утра­те им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии — со­хранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.

• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоста­вить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.

• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.

• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.

• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для пре­дотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.

• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.

• Патентовать приоритетные технологии.

• Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего по­ложения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного за­конодательства, а также компаниям, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли. Стратегия актив­ной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на сниже­ние цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Компании — лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помо­щью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

Лидеры нередко проводят политику "выкручивания рук" компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнооб­разными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в об­мен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства при­меняются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность подпасть под антимонопольное регулирование (что и произошло с Microsoft— см. врезку "Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft"), опасность настроить против себя по­требителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Компания, прибегающая к агрессивным мерам для защиты своей доминирующей позиции, должна про­являть благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.

________________________________________________________________________________

Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft

В 1999 году при рассмотрении дела "Народ США против Microsoft" окружной судья Томас Пенфидд Джексон пришел к выводу, что компания Microsoft постоянно применяла политику "выкручивания рук" потребителям для борьбы с конкурентами и вообще удушения конку­ренции в отрасли. Судья Джексон счел, что Microsoft в качестве лидера отрасли проводила по­литику поощрения своих друзей и наказания врагов, приведя при этом следующие примеры.

• Microsoft пыталась заставить компании Gateway и IBM отказаться от использования и рек­ламы программного обеспечения конкурентов. В результате Gateway и IBM вынуждены платить за установку операционных систем Microsoft более высокие цены, чем Dell Computer, Hewlett-Packard и Compaq Computer, чьи отношения с Microsoft более дружествен­ны. Конфликт Microsoft с IBM возник на почве того, что последняя пыталась продвигать на рынок компьютеры, оснащенные собственной операционной системой OS2 вместо Windows, а также собственной офисной программой LotusSmartSuite вместо Microsoft Office.

• Microsoft применяла жесткие меры, вытесняя с рынка первый Internet-броузер Netscape. Компания пыталась уговорить разработчиков Netscape прекратить создание техноло­гий для платформы Windows 95, аргументируя это тем, что броузер Netscape Navigator должен работать только на базе операционной системы Windows 95, а не служить ей альтернативой. Microsoft пыталась заставить Netscape согласиться на специальное парт­нерское соглашение об интеграции Netscape Navigator в операционную систему Win­dows. После того как Netscape отказалась, Microsoft засекретила исходные коды своей операционной системы, а затем выпустила ее новую версию вместе с интегрированным в нее собственным броузером Internet Explorer. Кроме того, Microsoft отказалась предос­тавить Netscape лицензию на один из своих программных продуктов, тем самым воспрепятствовав заключению последней соглашений с некоторыми Internet-провайдерами. Одновременно Microsoft оказывала давление на производителей компь­ютеров, чтобы заставить их поставлять свою технику с установленной программой In­ternet Explorer вместо Netscape Navigator. Когда Compaq стала поставлять ПК с броузе­ром Netscape Navigator, убрав из инструментария пиктограмму Internet Explorer, Microsoft угрожала ей отказать в предоставлении лицензии на Windows 95.

• Microsoft пыталась убедить Intel отказаться от продвижения на рынок новой программы Native Signal Processing (NSP, предназначенной для оживления спроса на наиболее прогрессивные микропроцессоры компании), поскольку считала разработку NSP по­кушением на свою операционную систему. Кроме того, Microsoft предлагала сократить количество программистов в Intel. Microsoft уверяла, что если Intel прекратит продвиже­ние NSP, то Microsoft ускорит работу по интеграции основных функций NSP в опера­ционную систему Windows. В то же время Microsoft оказывала давление на производите­лей компьютеров с тем, чтобы они не устанавливали NSP на свою технику.

• Когда Compaq заключила соглашение с America Online о продвижении на рынок элек­тронного сервиса AOL и начала поставлять компьютеры с пиктограммой AOL вместо пиктограммы Microsoft Network, Microsoft направила ей письмо, в котором угрожала приостановить лицензию на установку Windows, если программу Microsoft Network не вернут на прежнее место.

Судья Джексон упомянул и о множестве других документально подтвержденных попыток Microsoft укрепить свое монопольное положение на рынке операционных систем, устра­нить конкурентов и обеспечить монопольное распространение Internet Explorer, Microsoft Office, MSN и других своих программных продуктов.

Источник. Стенограмма речи судьи Джексона на процессе "Народ США против Microsoft", 5 ноября 1999 года.

________________________________________________________________________________

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ