Лекция 6. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации (стр. 1 )

Лекция 6. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации

Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные осо­бенности.

— Майкл Портер

Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.

— Джон Коллинз

Если вашим товарам суждено выйти из употребления, то лучше пусть это произойдет по вашей вине, а не стараниями конкурентов.

— Майкл Кузамано и Ричард Ceлби

В данной теме мы проанализируем ва­рианты стратегий для девяти самых распространенных условий конкуренции:

• в формирующихся отраслях;

• на подвижном, изменчивом рынке;

• в зрелой отрасли с низкими темпами роста;

• в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада;

• в сильно сегментированной отрасли;

• в условиях быстрого роста компании;

• для компаний — лидеров отрасли;

• для компаний, преследующих лидера;

• для компаний, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоя­нии кризиса.

На материале этих ситуаций мы рассмотрим, как добиться соответствия стратегии, во-первых, условиям отрасли и конкурентной борьбы, во-вторых, ресурсам, конкурентным воз­можностям и угрозам и конкурентной позиции компании. Для этого менеджер должен знать методы оценки внутренней и внешней ситуации и уметь просчитать плюсы и минусы откры­вающихся возможностей.

КОНКУРЕНЦИЯ В ФОРМИРУЮЩЕЙСЯ ОТРАСЛИ

К числу формирующихся отраслей, т. е. находящихся на этапе становления, относятся ин­дустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким раз­решением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банков­ские услуги. Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятель­ность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Бизнес-модели и стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер — казав­шаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стра­тегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности.

• Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно мож­но оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось.

• Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патен­ты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного пре­имущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной дея­тельности создают несколько альтернативных технологических подходов.

• Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие реше­ния о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компа­ния борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.

• Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагаю­щие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их ны­нешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угро­зу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи.

• В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.

• Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.

• Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инноваци­онных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления об­новленных версий.

• Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребно­сти всей отрасли).

• Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой фи­нансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда то­вар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрас­ли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позво­ляющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся "правил игры" в отрасли по­зволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями. Компания с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получает уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Для достижения успеха в формирующихся отраслях компании необходимы творческий подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений, быстрое реагирование на новые разработки и нестандартные стратегические решения.

Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей фор­мирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации.

1. Постарайтесь сразу же захватить лидерство в отрасли — здесь помогут нестандартные и умеренно рискованные инициативы в сочетании с творческой стратегией; оптимальный выбор — стратегии широкой и сфокусированной дифференциации товара на основе тех­нологического или иного превосходства.

2. Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.

3. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологий внедряйте их как можно быстрее. (Роль законодателя отраслевых стандартов весьма соблаз­нительна, однако если вам не удалось ее получить, не стоит упорно держаться за свои технологии или дизайн, особенно когда в отрасли много конкурирующих технологий, высоки рас­ходы на НИОКР, а направления развития технологий быстро и неожиданно меняются).

4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

5. Идите на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутст­вующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть конкурентную борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Старайтесь реализовать преимущества первопроходца — раннее внедрение перспектив­ных технологий, создание партнерских союзов с ключевыми поставщиками, совершенст­вование дизайна товаров, улучшение ассортимента, создание эффективной сети каналов распространения, эффект обучаемости.

7. Привлекайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использова­ния товара, осваивайте новые географические регионы (в том числе с помощью стратегических союзов и совместных предприятий, если финансовое положение не позволяет сделать это самостоятельно).

8. Помогите покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребитель­скими свойствами. По мере роста популярности товара перемещайте акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию; боритесь за узнаваемость марки.

9. Используйте последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувстви­тельных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения. Компании со значительными финансо­выми ресурсами, осваивающие новую отрасль, переходят к наступательным стратегиям сразу же после достижения приемлемого объема продаж и снижения инвестиционного риска. Из-за притока новичков, привлеченных быстрыми темпами роста отрасли и прибыльности, проис­ходит переполнение рынка и вытеснение слабых компаний. Компании, вошедшие на рынок последними и располагающие значительными ресурсами, могут достичь лидерства в отрасли за счет слияния или поглощения менее сильных конкурентов с последующими активными действиями по расширению доли рынка и формированию устойчивого имиджа своей торговой марки. Стратегии должны быть ориентированы на длительную конкурентную борьбу, причем довольно часто это требует отказа от какой-то части текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, конкурентных возможностей и узнаваемости марки.

Компании, захватившие лидерство на этапе формирования рынка, не должны на этом успокаиваться, они должны двигаться вперед, укреплять свои позиции, чтобы противостоять выходящим в отрасль компаниям, и использовать долгосрочные стратегии конкуренции.

У молодых компаний на быстрорастущих рынках три главные задачи: разработка стра­тегии быстрого расширения бизнеса; защита от конкурентов и использование их находок для своей пользы; создание долгосрочной стратегии конкуренции. Компании, преследую­щие лидера, могут упрочить свои позиции, включая компетентных специалистов в свои со­веты директоров, нанимая менеджеров с опытом управления компаниями на этапе возникновения и подъема, сосредотачивая усилия на новых методах ведения конкурентной борьбы, проводя при необходимости слияния или поглощения компаний, имеющих цен­ные технические знания, опыт и ресурсную базу.

КОНКУРЕНЦИЯ НА ДИНАМИЧНЫХ РЫНКАХ

Динамичность — самая характерная черта современного бизнеса.

Сегодня во многих отраслях стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия (в том числе слияния и поглощения для укрепления конкурентной по­зиции или захвата лидерства), требования потребителей к товару растут — и все это одновре­менно. Объем информации таков, что даже обобщить и проанализировать ее достаточно сложно. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий.

Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование — это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями — наступательная.

В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Как показано на рис 6.1, для этого существует три варианта стратегии.

Источник. Адаптировано по книге Shona L Brown and Katleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 5.

Puc. 6.1. Действия компании при быстром изменении рыночной ситуации

· Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое из­менение потребительских вкусов и спроса — разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако это необходимый инструмент в ар­сенале конкурентных действий.

· Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вари­антам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование — вариант оборонительной страте­гии, ведь развитие рынка определяют другие компании. Однако для сохранения контроля за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

· Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, — таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет тех­нологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколе­ния и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожи­дания. Это означает, что компания активно формирует "правила игры" в отрасли.

На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие меры, адекватно отреагировать на события.

Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно играть роль пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения рыночной ситуации. Лидер должен импровизировать, экспериментировать и быстро адаптироваться к любым изменениям.

Компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. Слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборони­тельных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать уста­ревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия.

1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В от­раслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов. Часто компании кон­центрируют усилия на НИОКР лишь по самым значимым направлениям, не только во из­бежание распыления ресурсов, но и для углубления своих знаний и опыта, совершенство­вания технологии, использования эффекта обучаемости и завоевания лидерства в опреде­ленной технологии или товаре. Если изменения происходят одновременно в нескольких технологических направлениях или товарных группах, компания применяет один из вари­антов сфокусированной стратегии и пытается захватить лидерство в одном технологиче­ском направлении или товарной группе.

2. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогно­зировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли.

3. Стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров. На многих динамичных рынках существует столько технологий и товарных групп, что ни одна компания не в состоянии охватить их все. В такой ситуации предпочтительна спе­циализация, позволяющая достичь необходимого уровня технологической компетенции, в сочетании с одной из сфокусированных стратегий, обеспечивающих необходимую организационную гибкость и уровень квалификации. При укреплении конкурентной позиции удобно опираться не только на собственные внутренние ресурсы, но и на сотрудничество с поставщиками, разработчиками смежных технологий и производителями сопутствую­щих продуктов. Например, для производителей персональных компьютеров — Gateway, Dell, Compaq и Acer — огромное значение имеет сотрудничество с производителями комплектующих, мониторов, модемов и разработчиками программного обеспечения; это по­зволяет им выпускать самые современные модели. Ни одна из перечисленных компаний не пошла по пути вертикальной интеграции в отрасль производства комплектующих, по­скольку не обладает для этого соответствующей компетенцией. Тесное сотрудничество производителей компьютеров с лучшими внешними поставщиками позволяет первым ос­таваться на переднем крае технологического прогресса, а вторым в полной мере реализовывать экономию на масштабе производства за счет массового производства комплек­тующих для многочисленных производителей конечной продукции. Стратегия аутсор­синга обеспечивает компаниям необходимую гибкость в отношениях с поставщиками. Главное — найти оптимальное сочетание собственной ресурсной базы (что позволяет не зависеть от поставщиков или компаньонов) с ресурсами и опытом мощных внешних по­ставщиков (для поддержки организационной гибкости компании).