52 Существует два крайних способа решения данной проблемы.

52 Первый можно условно назвать чистой капиталистической фирмой: руководитель использует собственный капитал, принимает на себя все риски убытков и одновременно право получения всей прибыли, а ис­-53-полнители получают гарантированный доход21.

53 Второй способ можно назвать чистой социалистической фирмой или фирмой, управляемой работниками (labor-managed enterprise): руководитель и исполнители совместно владеют необходимым капиталом и поровну делят между собой прибыль или убытки.

53 Какой способ более эффективен?

53 Согласно теории контрактов, у каждого способа свои преимущества. В чистой капиталистической фирме будет полностью отсутствовать оппортунизм руководителя, потому что он получает всю прибыль или все убытки, но будет су­ществовать относительно высокий уровень оппортунизма работников, потому что их оплата не зависит от их усилий. В чистой социалис­тической фирме оппортунизм работников будет смягчен, так как более высокий уровень прибыли фирмы приводит к более высокой оплате каждого работника, но он не будет устранен полностью из - за проблемы «неизмеримого вклада» (см. табл. 1), а кроме того, по этой же причине появится оппортунизм руководителя, который, как и остальные n работников, получает только 1/n общей прибыли. При каком варианте потери от оппортунизма будут больше? Исторический опыт показывает, что первый вариант гораздо эффективнее и именно поэтому капиталистическая фирма стала доминирующим институтом в экономике последних двух столетий и традиционным объектом исследования различных теорий фирмы. Второй тип в реальной эко­номике встречается довольно редко и изучен мало22.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

53 Теоретическое объяснение этого очевидного факта заключается в том, что оппорту­низм руководителя имеет гораздо более серьезные последствия для успешного бизнеса фирмы, чем оппортунизм работников, к тому же хорошо мотивированный руководитель может значительно снизить оппортунизм работников путем мониторинга23.

53 Далее, нужно отметить различие контрактов между руководите­лем и исполнителем (из которых состоит фирма) и контрактов купли- продажи (из которых состоит рынок).

53 Если мы хотим, чтобы фирма была эффективной, первый контракт должен позволять руководителю

21 Под «руководителем» мы понимаем владельца фирмы, хотя в более традиционной терминологии принято различать «владельца» и «наемного менеджера». Для краткости мы опустим в данной работе проблему «разделения собственности и управления» и будем предполагать, что все владельцы сами управляют своими фирмами.

22 См. обзор (Bonin et al., 1993). Заметим, что существует довольно распространенный формат небольших «семейных» фирм, в которых заняты члены одной семьи, совместно принимающие многие решения и совместно владеющие всем капиталом фирмы. Очевидно, что такие фирмы в значительно меньшей степени страдают от оппортунизма их работников, однако это не опровергает изложенную выше теорию. Во-первых, в семейных фирмах обычно существуют другие нормы поведения, делающие оппортунистические действия в принципе невозможными. Во-вторых, даже рациональный максимизатор полезности внутри семейной фирмы может считать своей целевой функцией не личную долю 1/n дохода, а весь n, потому что «все деньги остаются в семье». Другими словами, изложенная выше модель фирмы, управляемой работниками, к такой семейной фирме не применима.

23 Данная проблема может быть проанализирована в терминах подхода теории прав собственности О. Харта, С. Гроссмана и др., только вместо прав собственности на актив идет речь о владении капиталом фирмы и праве принятия управленческих решений (соответственно право собственности отдается той стороне, которая осуществляет более ценные решения). Кроме того, в нашем рассуждении можно увидеть и идею «коллективного производства» А. Алчиана и Г. Демсеца. Все это подтверждает общий тезис данной работы, что может и должна существовать общая теория фирмы, а не «альтернативные» объяснения.

54 полностью определять способ выполнения задания и контролировать процесс выполнения.

54 В таком контракте — назовем его трудовым — может быть определена только область оказания услуг, а точное со­держание этих услуг может определяться руководителем ежедневно. Другими словами, все права принятия решений о производственном процессе принадлежат руководителю, и он может передавать их час­тично работнику там, где это эффективно. В отличие от трудового контракта, контракт купли-продажи содержит только характеристики готового продукта, а способ его производства определяется произво­дителем самостоятельно. Принципиально разный характер этих кон­трактов привел к тому, что исторически вокруг них сформировались разные области права: трудовой контракт стал центральным элементом трудового права, а контракт купли-продажи — коммерческого (тор­гового) права. Соответственно фирма как совокупность контрактов имеет особую юридическую природу24, но это лишь отражение особой экономической природы, а не наоборот.

Границы обязанностей работника

54 Предположим, что существует x различных операций, которые можно распределить различным образом между работниками. Можно все операции поручить одному работнику (нулевая специализация), можно все операции поручить разным работникам (полная специали­зация), а можно каждому работнику назначить по несколько операций. Каким образом необходимо осуществить этот выбор?25

Существует два основных фактора, которые определяют выбор оптимальных границ обязанностей работника. Первый фактор объяс­няется обычной экономической теорией и связан с использованием экономии от масштаба. Чем больше специализация работника, тем большая производительность труда может быть достигнута, поэтому данный фактор в большинстве случаев оправдывает сужение границ обязанностей. Второй принцип объясняется теорией контрактов — границы обязанностей работника должны быть сформированы таким образом, чтобы, по возможности, сделать продукт его труда измери­мым и не зависящим от внешних факторов (в том числе от действий других работников). В этом случае можно назначить вознаграждение, которое будет зависеть от количества и качества данного продукта, а возможность оппортунистического поведения будет минимизирована.

54 Приведем простой пример. В производстве мебели существуют последователь­ные операции разрезания, сверления, сборки и покраски, которые можно поручить различным работникам, потому что на каждом этапе возникает измеримый результат.

54 Однако предшествующую разрезанию операцию разметки материала имеет смысл поручить работнику, который занимается резкой, потому что в случае разрезания по неточной разметке менеджеру будет трудно определить, где была допущена ошибка —

24 Это обстоятельство было использовано в качестве аргумента в пользу сохранения термина «фирма» в теории (Masten, 1988).

25 В менеджменте данная проблема называется разработкой рабочих мест (job design), а проблема следующего раздела — разработкой подразделений (unit design), однако в контексте данной работы для более целостного восприятия теории удобнее говорить о «границах».

55 в разметке или резке.

55 Если один работник отвечает за разметку и разрезание, то результат его деятельности легко измерить, и система вознаграждения по результату создаст эффективные стимулы для отказа от оппортунистического поведения.

55 Подытожим: границы «работника» определяются таким образом, чтобы в максимальной степени устранить потери от оппортунисти­ческого поведения, но использовать при этом экономию от масштаба.

Границы подразделений

55 Обозначим термином «подразделение» множество рабочих мест, которое подчиняется одному руководителю. Принцип объединения отдельных рабочих мест в подразделения формулируется примерно так же, как и принцип определения границ обязанностей работника, но с некоторыми изменениями. Во-первых, теперь на первое место выходит контракт с руководителем подразделения. Границы подраз­деления должны проходить таким образом, чтобы можно было точно измерить результат его работы и определить условия вознаграждения для руководителя подразделения. Если результат работы подразделе­ния измеряется точно, руководителю можно отдать право принятия всех решений относительно планирования и координации деятельнос­ти подразделения. Во-вторых, вместо экономии от масштаба теперь более важную роль играет экономия от совмещения/«ассортимента» (economy of scope) и использование неделимых капитальных благ, к которым относятся не только материальные блага, но и знания. Даже если деятельность двух видов порождает измеримый результат, их можно оставить в одном подразделении, если они требуют использова­ния одного оборудования или накопления знаний определенного рода.

55 На основании этих принципов можно решать различные дилеммы департаментализации — выбора между функциональной, продукто­вой, территориальной и другими типами организационной структуры.

55 Приведем пример.

55 В большой кредитной организации любая заявка на кредит может проходить через разные отделы: клиентский офис, проверку кредитоспо­собности, расчет цены, юридический отдел и т. п. Или могут быть сформированы территориальные офисы, где обработка одной заявки будет осуществляться одним работником или командой из двух-трех работников. Очевидно, что первый вариант выигрывает с точки зрения экономии от масштаба в осуществлении отдельных опе­раций, но второй вариант выигрывает в смысле экономии от совмещения (теперь в проблемы одной кредитной заявки должен вникнуть один раз один человек, а не люди из разных отделов) и более четкого измерения результата — скорости обра­ботки заявки с момента ее получения до момента возвращения документов клиенту. Соответственно второй способ позволяет заключить более эффективные контракты с подразделениями, чем первый26.

26 Классический пример перехода от первой структуры ко второй продемонстрировало кредитное подразделение IBM в 1993 г., сократив в результате время на обработку одной заявки с нескольких дней до нескольких часов.

55 Тип контракта, который заключается с руководителем подразде­ления, зависит от типа результата деятельности подразделения.

55 Если воспользоваться терминологией управленческого учета, то можно выде­-56-лить несколько типов подразделений: центры затрат (например, отдел производства), центры расходов (отдел снабжения), центры выручки (отдел продаж), центр прибыли (скажем, продуктовое подразделение с собственным отделом продажи), центр инвестиций (например, штаб-квартира в мультидивизиональной фирме).

56 Соответственно оценка эффективности руководителя и его вознаграждение должны быть при­вязаны к ключевому параметру деятельности данного подразделения (например, вознаграждение руководителя отдела производства должно быть связано с уровнем затрат, а не с уровнем прибыли фирмы).

Границы фирмы

56 Оптимальные границы фирмы определяются примерно таким же образом, как и оптимальные границы рабочих мест или подраз­делений. Если воспользоваться логикой определения внутренней структуры, то создание независимой фирмы — это частный случай контракта с центром прибыли, при котором последнему отдаются все права на получение прибыли и убытков (то есть владение капиталом, который он использует). Если сформулировать этот принцип вне зависимости от контекста предыдущего раздела, то можно сказать, что оптимальные границы фирмы должны максимизировать выгоды от экономии от масштаба с учетом потерь от оппортунистичес­кого поведения внутри фирмы и в рамках рыночного контракта. Поскольку при такой постановке вопроса данный принцип выглядит слишком абстрактным, в теории фирмы необходимо выделять ти­повые ситуации выбора оптимальных границ фирмы с различным типом внутренней связи между собой. Интеграция может быть пяти типов: вертикальная, горизонтальная, функциональная, связанная и конгломератная. Соответственно имеет смысл выделить пять дилемм интеграции, каждая из которых может быть отдельно проана­лизирована в рамках общей теории фирмы как универсальный случай, чтобы потом использовать полученные общие выводы для анализа конкретных ситуаций.

Вертикальная интеграция

56 Данный тип интеграции связан с объединением двух последова­тельных стадий в производстве одного продукта. Обычно этот тип ре­шения называется дилеммой make-or-buy (производить или покупать), хотя, как видно из названия, такая формулировка относится только к интеграции «назад»27.

56 Существует интеграция «вперед», которую можно было бы назвать sell-or-process-further, но эти два типа ситуаций настолько похожи по аналитической процедуре поиска оптимального решения, что выделять особую ситуацию второго типа не имеет смысла.

27 Другое название для этой управленческой дилеммы — sourcing problem и два варианта решения называются соответственно «внутреннее производство» (insourcing) и «внешнее производство» (outsourcing).

57 При решении этой дилеммы необходимо сравнить выгоды и потери от использования рыночного контракта и интеграции.

57 Рыночный контракт включает четыре типа оппортунистической угрозы: завышение затрат (независимый контрагент способен преуве­личивать размер своих затрат, требуя более высокого вознаграждения); вымогательство (любая из сторон может попытаться изменить цену контракта в выгодную для нее сторону); угрозу недобросовестности (независимый контрагент может медленно реагировать на просьбы фирмы, отказываться инвестировать в развитие бизнеса и т. п.); при­своение ценной информации (с любой стороны). При этом рыночный контракт позволяет использовать эффект от масштаба, если подрядчик будет производить данный ресурс в значительно большем количестве, чем фирма.

Вертикальная интеграция способна устранить угрозы оппортунизма независимого поставщика, но способна породить аналогичные угрозы для внутреннего подразделения (например, отлынивание или завышение затрат). Что касается завышения затрат, то его легче контролировать внутри фирмы, но проблема отлынивания может оказаться трудной даже при материальном поощрении руководителя подразделения, если послед­ний не несет риска получения убытков в случае потери эффективности по сравнению с конкурентами. Конкретное решение будет зависеть от сочетания указанных факторов. Общее правило: чем меньше уровень конкуренции на рынке, тем выше угрозы оппортунизма независимого подрядчика и выше вероятность вертикальной интеграции.

Горизонтальная интеграция

57 Горизонтальная интеграция означает объединение однородных участков производственной цепочки, которые в противном случае могли бы принадлежать конкурирующим фирмам. Выгоды от гори­зонтальной интеграции, которые могут быть весьма значительны­ми, определяются двумя факторами. Во-первых, это экономия от масштаба за счет неделимых капитальных благ, которая может значительно снизить затраты. Во-вторых, это увеличение рыночной власти в связи с увеличением объема выпуска, которое позволяет значительно повысить цену. Оба фактора делают горизонтальную интеграцию весьма привлекательным направлением роста для пред­принимателя. При этом интеграция связана с возникновением угроз оппортунистического поведения (скажем, менеджеры среднего звена могут не иметь стимулов для эффективной работы), но при сильных эффектах экономии от масштаба и увеличения рыночной власти эта неэффективность не существенна. Отсюда следует, что предпринима­тели будут заинтересованы в максимальной горизонтальной интегра­ции, и это полностью соответствует реальности: во многих отраслях доминируют компании с долей рынка 20 — 30%, а дальнейший рост ограничивается только антимонопольным законодательством.

57 Если мы видим отрасль с очень низкой концентрацией (например, услуги такси, парикмахерских, ресторанов, строительство и т. п.), это означает, что в данной отрасли просто не существует значительной экономии от

58 масштаба, а потери от оппортунизма при горизонтальной интеграции начинают иметь значение.

Функциональная интеграция

58 Третий тип дилеммы немного отличается от двух предыдущих, поскольку теперь речь не идет об объединении вертикальных или го­ризонтальных сегментов производственного пространства. В данном случае речь идет о некоторой управленческой функции — маркетинг, управление человеческими ресурсами и т. п. В маленькой фирме все эти функции могут выполняться одним руководителем, но по мере роста он начинает нанимать специальных менеджеров и создавать спе­циальные подразделения. Любая из управленческих функций может выполняться или независимым поставщиком, или внутренним отде­лом. Выбор между этими вариантами и представляет собой дилемму функциональной интеграции, которая анализируется с помощью тех же универсальных инструментов — экономии от масштаба и угрозы оппортунистического поведения.

В одних случаях оппортунистическое поведение независимого поставщика управленческой функции окажется слишком значимым, так как данная функция предполагает существенные специфические инвестиции (следовательно, угрозу вымогательства или завышения затрат) и доступ к ценной информации, а с другой стороны, даже небольшая степень отлынивания может привести к огромным по­терям. Например, функция стратегического управления не может осуществляться внешним подрядчиком, поскольку требует слишком серьезного погружения в проблемы фирмы, а потенциальные потери от неэффективности слишком высоки. Конечно, фирма может приобрести через рыночный контракт стандартизованные услуги в области страте­гического менеджмента (в частности, консалтинг), но передать все стратегическое управление на аутсорсинг невозможно. Однако другие управленческие функции, где возможна стандартизация (экономия от масштаба) и от которых не зависит напрямую финансовый результат всей компании (например, ведение кадрового делопроизводства), могут быть переданы внешнему подрядчику.

Связанная интеграция

58 В предыдущих трех дилеммах говорилось о производстве одного продукта, но в действительности существует еще один тип расширения границ фирмы — интеграция в производство других продуктов, которые связаны с основным продуктом с точки зрения технологии производства или маркетинга (к примеру, производитель тракторов может начать вы­пуск грузовиков). Данный тип роста называется связанной интеграцией и по характеру отчасти похож на горизонтальную интеграцию, так как экономия от масштаба приобретает форму экономии от совмещения.

58 При этом исчезает прямое влияние на рыночную власть на рынках сбыта, но может значительно вырасти рыночная власть на рынках ресурсов, потому что для производства родственных продуктов часто использу­-59-ются одни и те же ресурсы (один вид сырья или транспортные услуги).

59 Таким образом, чистая экономическая выгода от связанной интеграции может быть такой же высокой, как от горизонтальной. Итоговое реше­ние зависит от соотношения выгод экономии от совмещения и потерь от оппортунистического поведения при внутреннем производстве данного продукта28.

59 Заметим, что потери от оппортунистического поведения в случае связанной интеграции можно значительно сократить с помощью установления эффективных границ внутренних подразделений и конт­рактов с ними. Подразделения, производящие отдельные продукты, как центры прибыли будут стимулироваться участием в прибыли, которую они производят, а функциональные подразделения (маркетинг, НИОКР) в силу экономии от совмещения оказываются более выгодными внутри фирмы, чем в виде независимых подрядчиков.

Конгломератная интеграция

59 Данная форма интеграции противоположна предыдущей, и ее можно назвать соответственно несвязанной, но поскольку в ее ре­зультате возникает конгломерат или холдинг, здесь будет использован соответствующий термин конгломератная интеграция.

59 Почему предприниматели объединяют в одну фирму совершенно не связанные между собой производства — предположим, производст­во микросхем, нефтяную компанию, туристическое агентство и сеть детских магазинов?

59 Первый и самый очевидный ответ: это простая логика расширения (см. следующий раздел). Новый бизнес приносит новую прибыль, успешный предприниматель вкладывает полученную прибыль в покупку других фирм. Причиной может быть и желание диверсифицировать риск, и согласно такой логике конгломерат — это просто портфель инвестиций. Заметим, что данная гипотеза не пред­полагает никакого выигрыша в эффективности отдельных «фирм» внутри конгломерата, а только объясняет мотивы собственника.

59 Кроме того, создание конгломерата может быть прямым следствием оппорту­нистического поведения наемных топ-менеджеров. Если последние получают вознаграждение в зависимости от рыночной капитализации компании или общего объема выручки, то они будут прямо заинтере­сованы направлять все доступные ресурсы на расширение компании29.

59 Можно ли объяснить конгломератную интеграцию с точки зре­ния теории контрактов, то есть как эффективное решение какой-либо проблемы? С одной стороны, при конгломератной интеграции должны появляться потери от оппортунизма, поскольку директор отдельной «фирмы» в составе конгломерата больше не получает остаточный доход. А что может быть выигрышем?

28 Одна из основных теорий связанной диверсификации — теория избыточных мощностей (Caves, 1971; Gorecki, 1975; Penrose, 1959) — полностью соответствует приведенному выше анализу, только сформулирована в исторической риторике. Теория многопродуктовой фирмы Д. Тиса опирается на похожий анализ (Teece, 1982).

29 Гипотезу предложил Д. Мюллер (Mueller, 1969) для объяснения волны конгломератных слияний и поглощений в 1960-х годах, но она вполне актуальна и для последнего десятилетия (вспомним Enron и стратегию «pump-and-dump»). Другой версией этой гипотезы была концепция свободного денежного потока (free-cash-flow), предложенная М. Дженсеном (Jensen, 1986).

59 Без существования какого-ли­-60-бо выигрыша конгломератная интеграция всегда будет, при прочих равных, ухудшающим организационным решением.

60 Существует несколько гипотез, которые пытаются дать ответ на этот вопрос, но все они предполагают ограниченность конкуренции и избыточные финансовые ресурсы. Например, гипотеза о стратеги­ческом контроле, которая предполагает некоторую связь рынков фирм конгломерата, или гипотеза о рыночной власти, в рамках которой конгломерат понимается как инструмент ценовых войн на отдельных рынках, приводящих в итоге к снижению конкуренции. Существует и другое объяснение — в конгломерате появляются внутренние рынки капитала и труда, которые позволяют в случае необходимости по­лучать на более льготных условиях финансовые ресурсы или ценные управленческие компетенции. Это может быть особенно важно в услови­ях неразвитых или несовершенных внешних рынков труда и капитала30.

Остается методологический вопрос о том, можно ли считать эко­номически самостоятельные формы бизнеса одной фирмой, если кроме общего собственника их ничто не связывает. Если взаимодействия между данными «фирмами» не наблюдается, то нет никакого особого теоретического смысла в том, чтобы считать их одной фирмой. По сути, это будут разные фирмы, у которых волею судьбы оказался один собственник. Однако если собственник использует внутренние рынки капитала и труда для перемещения этих ресурсов между «фирмами», то последние становятся, по существу, одной экономической организа­цией, которая подчиняется единому бизнес-плану, следовательно, их можно признать одной фирмой.

Влияние несовершенной конкуренции

60 В основе экономической теории фирмы лежит логика оптимиза­ции: границы и структура фирмы должны быть такими, чтобы разность между экономическими выгодами и потерями оппортунистического поведения от интеграции была максимальной. При этом предполагает­ся, что все люди стремятся к максимизации собственной выгоды, рынки совершенны, а любая фирма, которая не достигает оптимума, прекращает свое существование. В данном отношении современная экономическая теория фирмы полностью соответствует традиционной методологии неоклассической экономической теории.

Однако в реальном мире данные предположения о мотивации и со­вершенных рынках выполняются далеко не всегда, поэтому границы фирм и их структура могут быть не оптимальны.

60 В ситуации несовер­шенной конкуренции вместо логики оптимизации может действовать

30 Именно поэтому конгломераты активно появляются и оказываются эффективны в раз­вивающихся экономиках, где на рынке трудно найти квалифицированного менеджера или долгосрочные инвестиции. Например, если посмотреть на крупнейшие российские конгломераты — АФК «Система» или «Базовый элемент», то можно обнаружить очевидное действие как простой логики расширения (успешные олигархи скупают наиболее интересные активы, которые оказываются им доступны), так и логики внутренних рынков труда и капитала, поскольку штаб - квартиры этих холдингов при приобретении новой «фирмы» сразу направляют туда проверенных и подготовленных топ-менеджеров и снабжают их финансовыми ресурсами на льготных условиях.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5