Тема 1. Закономерности развития организаций (стр. 3 )

Автаркия подразделений

Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточен­ность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дез­интеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает дого­воры с дилерами без полной предоплаты. В результате сбыто­вые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главного бухгалтера: это ваши проблемы.

Несовместимость личности с функцией

Данная патология проявляется в том, что индивиду­альные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, глав­ного технолога назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы. Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоцио­нальность, приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.

Встречаются и более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный биз­нес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбици­озную стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже ежедневника, не может толком провести обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один — найти ис­полнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических задачах.

Бюрократия

Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая ампли­туда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может использо­ваться

исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных

корыстных целей.

Таким образом, бюрократия - это ситуация в организации, когда должностное лицо использует в корыстных целях ту часть решений, которая передана ему руководителем на личное усмотрение.

Например, в одном проектном институте есть склад хи­мических реактивов. Заведующая этим складом внедрила та­кую систему учета, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в данный момент. Кому-то она отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно их предоставляет. И никто не знает, каким принципом она руководствуется. Таким образом, заведующая ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость весьма уважаемых руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки ин­формации.

В современной литературе часто отождествляется бюрок­ратия с формализацией, т. е. совершенно необходимой стан­дартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации — здесь нет патологии.

В данном случае термин «бюрократия» использует­ся в ином смысле, отличном от того, который придавал ему М. Вебер.

2. Патологии в организационных отношениях

К патологиям в организационных отношениях относятся: конфликт, неуправляемость, бессубъектность, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей, клика.

Конфликт

Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Напри­мер, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но странное дело — после жестких взаимных обвинений на сове­щании у генерального директора они, выйдя в коридор, впол­не дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или буду­щую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции — следователя и адвоката. Их «сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется дополнительное межличностное содер­жание, когда в ходе конфликта происходит переход «на лич­ности». В таком случае, сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся не­возможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость

Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласо­ванность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

Бессубъектностъ

Практически каждый встречался в го­сударственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зави­сит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Это происхо­дит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны со­ответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персона­ла, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предпи­санного. И тогда консультанту или менеджеру нужно прово­дить работу по субъективизации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, создание новой моти­вации, а также изменение критериев приема новичков.

Преобладание личных отношений над служебными

Возни­кает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внима­ние не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Однако отношения между руководителями и подчиненны­ми, между сотрудниками не могут быть полностью равномер­ными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Таким образом, преобладание личных отношений над служебными приводит к организационной патологии, так как действует во вред интересам организации в целом.

Рассеивание целей

В теории организации давно известен так называемый закон департаментализации. Он имеет исклю­чительно важное значение.

Давайте предположим, что у орга­низации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руко­водители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманная система целей просто отсутствует. Но предположим, что какая-то цель существует, причем достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подце­лей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего испол­нителя. А если мы как-то условно соберем в совокупности все цели, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько.

Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, ин­тересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания.

Во-вторых, тут слу­чаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприят­ным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д.

В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже коррек­тирует их содержание.

Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из них склон­но рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других подразделений или фирмы в целом.

Так или иначе, но рассеивание целей в организации не­избежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован пер­сонал.

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости. Таким образом, рассогласование целей является организационной патологией тогда, когда становится причиной устойчивого недостижения организацией своей цели.

Клика

Это сговор работников организации для использо­вания ее ресурсов в собственных целях в ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще можно наблюдать это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя обору­дование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

3. Патологии в управленческих решениях

К патологиям в управленческих решениях относятся: маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решениями и их реализацией, стагнация, подавление развития функционированием, демотивирующий стиль управления.

Маятниковые решения

Данная организационная патология предполагает возврат к ранее принятым решениям вместо поиска проблемы и ее решения.

Поясним это на следующем примере. На крупном заводе существует управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп, оставив только конст­рукторские бюро. Через несколько лет назревает недовольст­во — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкрет­ных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя про­блема — согласование действий в этой мелкоструктурной ком­бинации, и опять повторяется объединение низовых подразде­лений. То же самое бывает, когда руководители децентрализу­ют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполне­нии, снова забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку центр оказыва­ется слишком перегруженным и негибким.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централизовать — децентрализо­вать и т. п.).

Дублирование организационного порядка

Смысл патологии заключа­ется в том, что приказом или распоряжением работнику пред­писывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделе­нии. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энер­гии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни — обязатель­ные, о которых напоминает начальство, другие — второстепен­ные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это рас­шатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка

Суть данной организационной патологии заключается в том, что руководитель осуществляет управленческое воздействие на исполнительные звенья, минуя промежуточные уровни управления или не учитывая ранее изданные нормативы или распределения полномочий. Например, нередко встре­чаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структур­ные уровни вниз. Кроме того, игнорирование организационно­го порядка происходит и в других вариантах, когда забывают­ся ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия дисфункци­ональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руко­водителей или ранее изданных приказов.

Разрыв между решениями и их реализацией

Данная патология предполагает, что этот разрыв не позволяет достичь целей организации.

Количественной мерой разрыва между решениями и их реализацией

является сте­пень осуществляемости в организации управленческих решений.

В условиях этой патологии уп­равляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если замерить степень осуществимости управленческих решений, то можно смело утверждать, что полученные цифры и будут отражать степень управляемости предприятия. По некоторым данным, реальная управляемость средней российской компании по это­му показателю колеблется между 60 и 65%.

Стагнация

Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от дей­ствий. Но существует пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее ак­тивного.

Подавление развития функционированием

Это ситуация, при которой управленческий потенциал организации используется в основном для решения оперативных вопросов, а на решение стратегических задач, обеспечивающих выживание организации в долгосрочной перспективе, достаточного времени и средств не выделяется. На наш взгляд, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Нужно помнить, что рост и развитие — разные понятия. Открытие новых филиалов — это рост; разработка новой сис­темы управления филиалами — это развитие. Почему же руко­водители сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционирова­нии, высвободив лидеров для работы на будущее.

Демотивирующий стиль руководства

При данной патологии стиль управления руководителя(руководителей) не создает высокого уровня мотивации сотрудников, который необходим для обеспечения их энергичной, творческой и результативной работы.

Возьмите подшив­ку приказов в любой организации и посчитайте, сколько еди­ниц любых поощрений и взысканий содержится в них. Навер­няка в большинстве российских организаций — частных или государственных — можно увидеть значительное, в разы(!), преобладание вторых над первыми (если, конечно, не брать «датные» благодарности и премии).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управ­лении характеризует управленческую культуру как репрессив­ную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет то­нус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует пер­сонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и привер­женности фирме.

Выводы:

1. Источниками изменений в организации могут быть: ориентация менеджеров на успех (развивающий стиль управления), кризисы роста, организационные патологии и внешняя среда.

2. Организации ощущают потребность в росте и развитии.

3. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используются модель развития и концепция жизненного цикла коммерческой организации.

4. Согласно модели развития коммерческой организации Л. Грейнера организация проходит через 5 стадий развития: личного энтузиазма (креативность), регулярного менеджмента (директивное руководство), делегирования полномочий, коор­динации ресурсов и корпоративного сотрудничества. Каждую стадию завершает только ей присущий кризис, и существование организации зависит от того, насколько успешно менеджмент организации сможет преодолеть этот кризис.

4. Модель жизненного цикла организации, предложенная И. Адизесом, представляет собой законченный цикл развития организации — от рождения до смерти. Согласно его концеп­ции организация может пройти 11 стадий: «Ухаживание», «Мла­денчество», «Давай-давай», «Юность», «Ранний расцвет», «Поздний рас­цвет», «Упадок», «Аристократизм», «Салем Сити», «Бюрократизация» и «Смерть». С ростом организации возникают неизбежные пробле­мы, или «болезни роста». Однако существуют также «ненор­мальные проблемы», или организационные патологии, которые требуют определенного воздействия или лечения. Главное — вовремя их распознать.

5. Под организационными патологиями понимаются «при­чины устойчивого целенедостижения организацией».

Выделя­ют 3 группы организационных патологий:

- патологии в строении организаций;

- патологии в организационных отношениях;

- патологии в управленческих решениях.

6. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии модели развития или жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему.

7. Нет никакой природной необходимости, по которой организации должны в конце концов умирать.

8. Организации обладают врожденным стремлением выжить и вырасти.

9. Выживание и рост требуют, чтобы любое изменение было управляемым.

Тема 2. Изменение, как часть жизненного цикла организации.

Анализ перемен, происходящих в мире, позволяет сделать вывод о непредсказуемости изменений. Например, воссоединение Германии и демократизация бывших стран коммунистического блока в Центральной и Восточной Европе. Даже за пять лет эти события было невозможно предвидеть. В данном случае это изменение представляет собой событие. В качестве примера иного толка можно привести следующее: окончание «холодной войны» и превращение капиталистической идеологии в ведущую силу в экономике и мировой политике. С точки зрения динамики развития изменения – это уже процесс. В первом примере представлен более или менее устойчивый сдвиг от одного набора условий к другому. Иными словами, изменение состоялось. Германия теперь едина, а многие бывшие коммунистические страны имеют сейчас демократические политические системы.

Из второго примера видно, что изменение разворачивается во времени, поскольку господствующая роль капитализма неуклонно возрастает. Иначе говоря, изменение происходит.

Таким образом, под изменением, в широком смысле, можно понимать устойчивый сдвиг или постепенное изменение набора условий в какой-то среде: в мире, государстве, организации, группе людей, конкретном человеке и др.

В организации можно выделить три уровня изменений:

- организационный;

- групповой (командный);

- индивидуальный.

Такое разделение на три уровня не должно пониматься в том смысле, что один уровень исключает другие. На практике их трудно разделить и работать в пределах одного уровня в отрыве от двух других.

Это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью и задачами различных подходов и методов к управлению изменениями в организации.

Одновременно следует признать, что для успеха любой стратегии изменения потребуется использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней.

Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями):

- степенью плановости изменения (оно может быть плановым или неожиданным);

- источниками изменения (воля администрации или внешние силы);

- характером организационного изменения (оно может быть эволюционным или революционным).

Существуют и другие определения организационных изменений:

1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

2. Изменение в организации – это эмпирически наблюдаемое различие в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом.

3. Организационное изменение – это преобразование организации между двумя моментами времени.

4. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения.

5. Процесс изменения – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменения, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления.

Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации.

Управление изменениями является предметом деятельности тех сотрудников организации, кто отвечает за ее продолжительный успех.

Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения.

Только в этом случае организация удовлетворяет свою потребность в выживании в долгосрочной перспективе (а это уже стратегическая цель управления организационными изменениями).

По понятию «развитие» в настоящее время в науке существует несколько суждений.

Суждение первое. Во многих современных обыденных употреблениях понятие «развитие» относится ко всякому изменению объектов с улучшением некоторых их свойств.

Недостаток данного суждения заключается в том, что в нем отсутствуют наиболее существенные признаки развития как внутреннего механизма и феномена изменения качества объектов.

Суждение второе. В организациях развитие часто относят к улучшению навыков персонала. При этом организация остается способной делать то же, что и прежде, но только лучше.

Суждение третье. Наиболее иллюзорной формой развития является увеличение ее размеров. Вместе с увеличением количества активных единиц в организации увеличиваются и ее проблемы – активности взаимодействуют.

Суждение четвертое. Под развитием понимают изменения в структурном плане, т. е. в составе подразделений и собственно в организации взаимодействия между подразделениями и отдельными членами организации.

Суждение пятое. Развитие можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство особенных изменений естественных объектов, как причину, результат и механизм возникновения нового.

В таблице 1 приведены результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование, развитие. Они позволяют утверждать, что рост организации без изменения системы управления не может быть позитивным явлением в жизни организации, а улучшение навыков персонала еще не означает развитие организации.

Таблица 1 – Результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование, развитие

Параметры (показатели) сравнения	Понятия
1	2	3	4
Степень влияния орг. изменений на возможности организации	Рост	Совершенствование	Развитие
Критерий	Увеличение размеров организации	*Увеличение размеров организации, как следствие вос-ходящего изменения ее внутреннего механизма(системы управления). *Улучшение навыков персонала.	Расширение спектра (пространства) возможностей организации
Сущность	Организация увеличивается в размерах из-за: - низкой производи-тельности труда; - изменения вида деятельности; - слияния двух организаций в одну ради сохранения ресурсов; и др.	Организация приближается к осуществлению своих возможностей, к подлинному использованию того, чем она обладает при существующей системе управления.	*Новое явление. *Новый процесс. *Свойство особенного изменения организации. *Причина возникно-вения нового. *Результат возникно-вения нового. *Механизм возникно-вения нового.
Признаки	*Увеличение количества сотрудников в организации. *Увеличение выручки от реализации продукции за счет спекулятивного увеличения цены на рыночный продукт.	Повышение производительности отдельных организационных элементов и организации в целом, а также: - увеличение объемов производства; - увеличение объема продаж; - увеличение выручки от реализации продукции; и др.	Применение современных более рациональных прин-ципов управления. *Применение новых более эффективных и результативных технологий: а) управления; б) производства. * Смена уководителя организации, приведшая к новой более выигрышной стратегии и др.

В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готовность к изменениям. Составить подробную картину всех этих исследований довольно трудно. Поэтому в данной книге мы хотели бы предоставить суммарные знания и вместе с тем поделиться и нашим собственным опытом.

50% (главным образом, немецких) предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что немецкие предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда — это просто трагедия наблюдать, как перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами. Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает также целый ряд фактов. Так, примерно в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур.

При этом поводы и причины могут быть самые разные:

• (слишком) быстрый рост

• изменившиеся условия на рынке

• новые стратегические направления

• технологические инновации

• давление издержек

• необходимость рационализации

• санация.

Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого интересно наблюдать, как предприятия все же решают эту проблему.

Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий:

«самодовольные»,

«волынщики»,

«управляющие проблемами» и

«мнимо-инновационные».

Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through).

Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение.

Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные предприятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды, и развивается командный стиль, — создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов.

То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.

У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило.

Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.