Тема 1. Закономерности развития организаций (стр. 1 )

Тема 1. Закономерности развития организаций.

К закономерностям развития организации можно отнести следующие положения:

1.Чтобы выжить, организация должна развиваться, т. е. изменяться. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике.

2. Организации ощущают потребность в росте. Многие руководители обнаруживают, что фирма, для того, чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста приводит организацию к застою.

3. Каждая коммерческая организация, развиваясь, проходит определенные стадии развития, каждая из которых завершается кризисом роста (развития).

4. Источником проблем в организации могут быть и организационные патологии.

1.1. Модель развития коммерческой организации Л. Грейнера.

Коммерческие организации могут постоянно развиваться в силу наличия объективной причины (источника развития) – противоречия между уровнем развития производственных мощностей в организации и уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность имела и имеет место в истории государств при смене общественно-экономических формаций (по К. Марксу).

Классическая схема развития коммерческой организации была описана в 1972 г. Лэрри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык статья Л. Грейнера по данному вопросу была переведена в 2002 г.

Согласно модели Грейнера каждая коммерческая организация в своем развитии проходит пять стадий:

- личного энтузиазма;

- регулярного менеджмента;

- делегирования полномочий;

- координации ресурсов;

- корпоративного сотрудничества (данная стадия не обязательно является последней).

Каждая стадия начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений).

Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном периоде.

Для каждой стадии(эволюционного периода) развития характерна своя революция.

Стадия личного энтузиазма

Отличительные особенности данной стадии:

- в начале стадии производственные мощности слабые:

*небольшая численность сотрудников;

*небольшой оборот;

*производится один продукт, в основном это услуга, но с очень размытыми границами;

- потребителем может быть кто угодно, т. е. любой заинтересовавшийся услугами компании «обрабатывается» по полной программе;

- осмысленной и целенаправленной стратегии нет(она целиком основана на интуиции группы энтузиастов);

- управление осуществляется «по отклонениям»:

*транспорт подвел – выстраиваем логистику;

*налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам;

*лишние средства появились – думаем, куда их вложить;

- главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников;

- мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут златые горы»;

- внутренних стандартов нет:

*ни по отношению к продукту;

*ни по отношению к распределению ответственности и полномочий;

*ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или

процессов.

Развитие организации на стадии личного энтузиазма завершается кризисом лидерства.

Предпосылки кризиса:

= рост бизнеса;

= появляется больше работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов;

= на наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером;

= резкий рост отклонений(из-за расширения бизнеса);

= первые лица организации перегружены текущей работой;

= цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции.

Кризисные явления:

· общее развитие начинает пробуксовывать, т. е. обороты еще растут, а норма прибыли неуклонно снижается;

· попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению эффективности.

Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация(«кризис лидерства»), когда верхи -владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы .

Причина кризиса:

несовершенство управления организацией.

Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап развития. Например:

- уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании;

- либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается

конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма;

- либо компания поглощается более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на следующую стадию развития;

- наконец, полное закрытие организации с уходом потребителей к тому же конкуренту.

К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления организации, а именно:

= конкретизация стратегии;

= введение четкого разделения областей ответственности при принятии решений;

= введение очень жестких стандартов выполнения;

= введение четко прописанной системы материального стимулирования.

Практические меры:

1.Выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т. е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода(это главное условие перехода на очередную стадию развития). Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги:

- проводится анализ продаж: «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т. е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются;

- для перспективных продуктов проводится SWOT – анализ(анализ сильных и слабых сторон);

- система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров».

2. Вводится узкая специализация.

3. Вводятся стандарты.

4. Вводится строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации.

Пример.

В начале 90-х г. г. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали неоспоримым преимуществом.

Бизнес заключался в торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-ой, а затем 3-ий и 4-ый рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «разобраны». После анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать. Сначала один, потом другой… После того, как появилось 10 киосков, назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После установки 15-го киоска – заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30% его продукции. К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было 19 киосков, склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который позволил им включить в состав его руководства своего коммерческого директора. Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен; в ходе его были сделаны следующие правильные шаги:

- сосредоточились на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других товаров;

- ограничили число своих продуктов двумя: розничной продажей через торговые точки и мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината;

- серьезно упростили систему управления и ввели жесткое функциональное разделение труда;

- создали отдел рекламы и начали активно раскручивать собственный торговый брэнд.

Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной «столице», но и открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга.

Стадия регулярного менеджмента

Отличительные особенности данной стадии:

- продукт именно тот, который организация может производить на данный момент лучше всех или точно не хуже (по установленным стандартам качества);

- потребитель (покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен);

- относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией);

- увеличиваются производственные мощности;

- главная стратегия - концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);

- строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности;

- мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;

- продажи имеют «пассивный» характер:

- продавцы обслуживают клиентскую сеть;

- расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);

- развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту.

С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии.

Предпосылки кризиса:

- функциональные подразделения начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде, так как есть свой бизнес;

- местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;

- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т. к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом;

- начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления;

- система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой.

Кризисные явления:

- решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс;

- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;

- начинаются проблемы со стратегией;

- снижается норма прибыли;

- в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать);

- «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а «низы» , отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;

начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);

- новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих;

- организация начинает терять потребителей(покупателей).

Причина кризиса.

Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.

Выход из кризиса:

очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов.

Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение).

Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений. Сравнительный анализ оперативного и стратегического типов управления приведен в табл. 3. Он наглядно показывает необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента.

Таблица 3 - Сравнительный анализ типов управления организацией

Характеристика	Тип управления
	оперативный	стратегический
Основное назначение (цель.)	Максимизация прибыли.	Максимизация прибыли с учетом интересов социума.
Основной способ достижения.	Оптимизация использования внутренних ресурсов.	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением.
Важность фактора времени.	Не самый важный фактор в конкуренции.	Важнейший фактор в конкурентной борьбе.
Краткосрочная оценка эффективности.	Прибыльность.	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде; качество товаров и услуг.
Отношение к персоналу.	Работники – один из ресурсов организации.	Работники – важнейший ресурс организации.

Пример.

Продолжим рассказ про нашу фирму. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что владельцы выкупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали внедрять три своих продукта: розничную сеть, продажи через магазины и мелкооптовые продажи.

Достаточно быстро руководство столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень серьезную проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги:

- созданы областные представительства, которым делегировали достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда;

- ужесточена система контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности;

- создан штаб(отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений).

Стадия делегирования полномочий

Отличительные особенности данной стадии:

- основной принцип определения стратегии – прибыль и потенциал развития продукта;

- бизнес-единицы работают по разным продуктам; они относительно независимы, что позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственной мощности организации;

- для управления диверсифицированными бизнес-единицами создана головная компания – так называемый штаб;

функции штаба:

· разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка;

· создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии и целей;

· определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т. д. (набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений);

· контроль над реализацией стратегии и политик;

· управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва);

· экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам;

- с развитием бизнес-единиц в них начинается процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов;

- на низовых уровнях управления деятельность остается жестко стандартизированной;

- мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами их деятельности(бонусы, участие в прибылях).

Развитие организации на стадии делегирования полномочий завершается кризисом контроля.

Предпосылки кризиса:

- появление у организации возможности выкупа готовых бизнес-единиц или строительства предприятий;

- получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т. е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя диверсификация не переходит в распыление ресурсов).

Кризисные явления:

- зреет психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли;

- начинается «утечка мозгов», т. е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями от ее снижения.

Основная причина кризиса – недостаток координации в стратегии (т. к. основной принцип диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности).

Основное условие выхода из кризиса:

бизнес-единицы должны достичь синергии, т. е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке.

Выход из кризиса:

концентрация деятельности всех подразделений вокруг целевых групп потребителей;

предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

Пример.

Наша организация из предыдущих примеров не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже приведем действия по преодолению кризиса руководства Baskin Robbins. Было создано несколько бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек. Руководство разработало и внедрило целенаправленную широкомасштабную эмоциональную рекламную кампанию. А также воплотило переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха.

Стадия координации ресурсов

Отличительные особенности данной стадии:

- основной принцип определения стратегии – концентрация вокруг целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов;

- ресурсы организации уже вполне достаточны, чтобы ослабить контроль за прибылью отдельных бизнес-единиц;

- контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов,

распределения прибыли, хотя подразделения имеют высокую степень автономии;

- всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира и первое время это приносит свои результаты;

- появляется возможность создавать свои исследовательские центры как центры затрат и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты;

- к определению стратегии организации привлекаются менеджеры бизнес-единиц(что позволяет координировать деятельность обособленных структурных подразделений);

- стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными;

- создаются стандарты на стандарты, т. е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы,

чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису;

- мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет:

* применения механизмов перекрестного участия в собственности;

* предоставления опционов;

* ротации кадров, и т. п.;

- для сотрудников среднего звена разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии их обучение.

Все вышеперечисленное создает возможность для нового витка развития производственной мощности организации.

Развитие организации на стадии координации ресурсов завершается кризисом границ.

Предпосылки кризиса:

- организации, успешно перешедшие в своем развитии на стадию координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей, т. е. потенциальные возможности производственных мощностей организации превышают те их объемы, которые обеспечивают потребности целевых групп потребителей;

- линейные менеджеры начинают искать возможности скрытия недостатков и показа несуществующих достоинств;

- система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов, например: в Hewlett – Packard приносят суперидею – аппараты для копирования документов, совет директоров ее отклоняет, идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент – Xerox.

Кризисные явления:

- организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, а потенциала может хватить на их целенаправленное развитие, т. е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов;

- снижаются темпы роста организации;

- между штаб-квартирой и линейными менеджерами возникает недоверие;

- начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы.

Основная причина кризиса – несовершенство стратегии организации.

Основные условия выхода из кризиса - изменение стратегии и перестройка системы управления.

Выход из кризиса возможен за счет увеличения ресурсов, вкладываемых в исследовательские разработки (по стратегии, системе управления и принципиально новым продуктам).

Например: Microsoft: - Windows («Окна»), «Офис», Internet.

Стадия корпоративного сотрудничества

Отличительные особенности данной стадии развития организации:

- создаются принципиально новые продукты(естественно, что они требуют колоссальных затрат);

- вместо формальных систем и процедур больше спонтанности управляющих действий путем создания команд и использования межличностных различий;

- социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю;

- организация уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует;

- управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации (все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов);

- персонал и систему его стимулирования объединяет корпоративная культура: прививаются общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия;

- штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию;

- структура организации - матричная, и особое место отводится инновационной деятельности.

Примечание:

1. Корпоративная (организационная) культура отражает отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансовым и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Она должна воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.

2. Современные ценности успешной организации: самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

3. Рынок – совокупность экономических отношений, проявляющихся в сфере обмена товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Рынок имеет сложную структуру.

Развитие организации на стадии корпоративного сотрудничества завершается кризисом доверия(другие варианты кризиса: головокружение от успеха; психологической усталости).

Предпосылки кризиса:

- при продвижении принципиально новых инновационных продуктов «польза» и «вред» становятся глобальными категориями;

- люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно? И не наносим ли мы потребителям вред? И куда же идти дальше?».

Кризисная ситуация:

возможности организации колоссальны, а целесообразность инновационных проектов – сомнительна;

отсутствие внутренних решений, способных придать новый импульс организационному развитию.

Причина кризиса - Несовершенство системы управления организации.

Примера выхода из данной кризисной ситуации нет.

Грейнера:

- внедрение новых структур и программ, которые позволят работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни;

- необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой компании;

- темп роста, эффективный выход из кризисов развития и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах.

В таблице 4 приведены характеристики системы управления организации на различных стадиях ее развития. Их анализ подтверждает последовательное развитие и наполнение системы управления элементами стратегического типа.

Таблица 4 - Характеристики системы управления на стадиях развития организации

Характеристики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадия 5
Приоритет менеджмента	Производить и продавать	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация	Решение проблем и инновации
Организационная структура	Неформальная	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и построенная по географич. признаку	Линейно- штабная и продуктовые группы	Матрица команд
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Делегирующий	«Сторожевой пес»	Партисипативный
Система контроля	Рыночные результаты	Стандарты и центры затрат	Отчеты и центры прибыли	Планы и центры инвестиций	Постановка общих целей
Акцент на вознаграждении менеджеров	Участие в собственности	Оклады и их увеличение за заслуги	Индивидуальные бонусы	Участие в прибылях и опционы по акциям	Командные бонусы

Выводы: