Менеджмент якості та елементи системи якості (стр. 2 )

Система забезпечувала комплексний підхід до управління якістю на стадії проектування, виготовлення і експлуатації. Планування основних показників якості та управління здійснювалося на всіх стадіях життєвого циклу виробу. Система НОРМ сприяла значному зниженню витрат на техобслуговування і ремонт двигунів за рахунок підвищення надійності вузлів і деталей.

Основна сутність системи НОРМ - підвищення технічного рівня і якості виробів (збільшення моторесурсу).

На основі узагальнення та вивчення досвіду розроблених раніше систем контролю якості, в результаті спільного науково-виробничого експерименту промислових підприємств Львівської області, ВНИИС і НВО «Система» Держстандарту СРСР у середині 70-х років була розроблена Комплексна система управління якістю продукції (КСУКП). Цей досвід був схвалений і рекомендований до широкого поширення постановою ЦК КПРС. За розробку і впровадження її авторам була присуджена Державна премія СРСР.

КСУКП органічно ввібрала в себе всі прогресивні елементи раніше розроблених систем. Вона стала першою системою управління якістю, в якій організаційно-технічними основами управління стали стандарти підприємства. У стандартах регламентувалося проведення всіх організаційних, технічних і економічних заходів, спрямованих на підвищення якості продукції. У КС УКП принцип управління якістю продукції використовувався на всіх стадіях життєвого циклу: при дослідженні і проектуванні, виготовленні, обігу та реалізації, експлуатації та споживанні.

 Управління якістю в КС УКП передбачалося здійснювати в єдності з вирішенням усіх завдань управління виробничо-господарською діяльністю підприємства. Структура КС УКП передбачала багаторівневу організацію управління: на рівні підприємства, цеху, дільниці, бригади, окремого робочого місця. Розподіл спеціальних функцій управління якістю між підрозділами здійснювалося керівником підприємства. Це дозволило поліпшити узгодженість дій виконавців.

 КС КПК являла собою систему заходів, методів і засобів, за допомогою яких цілеспрямовано встановлювався, забезпечувався і підтримувався необхідний рівень якості на всіх етапах життєвого циклу виробу (дослідження, проектування, виготовлення, реалізації, експлуатації та споживання).

Тема 5. Міжнародний досвід розвитку систем управління якістю

Умови, в яких знаходилася Японія в 1950-х роках, моральне становище людей, стан виробництва, схожі в якійсь мірі з сьогоднішньою ситуацією в Україні.

Тому особливо цікаво і корисно проаналізувати все, що допомогло економічно зруйнованій країні не тільки подолати кризу і вийти в лідери серед промислово розвинених держав, а й набагато підняти життєвий рівень своїх громадян.

У Японії були узагальнені причини неефективності роботи з управління якістю. К. Ісікава вказав на основні з них. У Японії розроблялися технічні вимоги та стандарти, але рідко ними користувалися. Багато хто вважав, що стандартизація означає застосування обов'язкових правил, що обмежують свободу дій. Е. Демінг, враховуючи нинішні обставини, виклав ідею перетворення зруйнованої економіки Японії в послідовному виконанні 14 принципів. Практична реалізація цих принципів у промисловості та сфері послуг отримала назву «Загального управління якістю» (TQM). Головна заслуга в розробці цієї системи належить Японії.

Спілкою вчених та інженерів в 1954 р. був запрошений ще один американський фахівець з управління якістю - Дж. Джуран. У відмінності від Е. Демінга, який основний акцент робив на статистичні методи, у Дж. Джурана спостерігалася тенденція до абсолютної орієнтації на замовника. Придатність у використанні - придатність продукції до вживання. Це було для нього найбільш важливою вимогою. Японські методи управління якістю, не вносячи принципово нічого нового, повністю базувалися на теорії комплексного управління якістю. На відміну від інших країн, у Японії цей підхід, основні положення теорії управління якістю одержали практичне розповсюдження у масштабі країни.

США є батьківщиною концепції управління і керівництва якістю, викладених в ідеях В. Шухарта, Е. Демінга, Дж. Джурана.

У США під час другої світової війни військова промисловість в значній мірі сприяла впровадженню стандартів і поліпшення якості продукції. Великі інвестиції в забезпечення якості дали позитивні результати. Ця інформація набула широкого поширення і послужила приводом для впровадження і в інших галузях промисловості.

Процесу перебудови мислення сприяли і виникнення великих збитків, пов'язаних з використанням невідповідних виробничих методів та проведенням дорогих заходів щодо забезпечення якості.

Значний внесок у розвиток системи забезпечення якості внесло страхування. Збитки, що з'являлися внаслідок низької якості, примусили страхові компанії створити регулюють нормативи, яких повинні були дотримуватися всі застраховані фірми.

Система якості, розроблена Е. Демінг, що не знайшла спочатку визнання на батьківщині, згодом лягла в основу теорії Загального управління якістю (TQM), яка набула широкого поширення. Це особливо яскраво проявляється на прикладі автомобільної промисловості.

В кінці 70-х років на внутрішньому автомобільному ринку США в масовій кількості стали з'являтися японські автомобілі, якість яких було краще американських, а ціна нижча. Американцям знадобилося кілька років, щоб перебудувати свою промисловість. У результаті виник широкий рух в області керівництва якістю в масштабах всієї нації. Активну роль у цьому процесі зіграли Філіп Кросбі, Джеймс Харрінгтон і інші відомі американці.

У європейських державах системи якості набули широкого поширення, хоча і значно пізніше. В їх основі лежало використання вже накопиченого досвіду Японії та США.

Шлях до розуміння ролі якості як стратегічного чинника має свої національні особливості. Якщо для США питання вдосконалення якості був в основному пов'язаний з військовою стратегією, то для європейських країн, таких як Великобританія і Німеччина, головна мета була у виробленні конкурентної боротьби за виживання.

Ще в 1887 р. Англія зажадала позначати німецькі продукти маркуванням «Зроблено в Німеччині», для того, щоб захистити свій ринок від імпорту німецьких товарів. Англія, яка особливо постраждала під час економічної кризи кінця 70-х років минулого століття, прийшла до висновку, що єдиний на тривалу перспективу план з оздоровлення економіки полягає в рішучому поліпшенні якості продукції, і тільки таким чином можна контролювати імпорт і стимулювати життєво - важливий експорт. Під час правління Маргарет Тетчер були розроблені державні програми з підтримки економіки та підвищенню якості продукції. Після США тут вперше в Європі були впроваджені норми і програми з якості.

Хоча в Німеччині в середині 80-х років тиск з боку уряду з впровадження стандартів ISO 9000 було не таким сильним, як в Англії, проте, і тут якістю і впровадженню регулюючих нормативів стали приділяти підвищену увагу.

В даний час якість в Німеччині та Англії досягається за допомогою контролю продукції, значна увага приділяється плануванню якості та досліджень. Але принцип участі всього персоналу в управлінні якістю використовується не повною мірою. Велике місце досі відводиться керівництву щодо забезпечення та управління якістю, в той час як службовці, менеджери і робітники в багатьох випадках розділені дистанцією.

Скандинавські країни мають найбільш сучасні системи управління якістю. Підвищенню їх репутації сприяла продукція відомих фірм «Вольво» і «СААБ».

В даний час в світі виділяються три провідних школи менеджменту: японська, американська і європейська. Японська школа менеджменту основний пріоритет традиційно віддає управління якістю, американська і європейська - управлінню прибутком.

Тема 6. Міжнародна стандартизація систем менеджменту

У 1946 р. була створена неурядова Міжнародна організація по стандартизації (International Organization for Standartization-ISO) з штаб - квартирою в м. Женева (Швейцарія). В даний час до неї входять 119 національних організацій. Країни, які до неї входять, випускають понад 95 % обсягу світового промислового виробництва.

На сьогоднішній день ISO розроблено та опубліковано більше 10 тис. міжнародних стандартів в різних областях, т. ч. в: машинобудуванні, металургії, хімічного виробництва, будівельних матеріалів, сільського господарства, графіки та фотографії, інформатики, охорони здоров'я та медицини. Усі стандарти носять рекомендаційний характер, однак вони можуть затверджуватися і в якості обов'язкових національних. Багато стандарти ISO на системи менеджменту прийняті в більш ніж 90 країнах, у тому числі в: США, Європейських державах, Україні, Росії та багатьох інших. 30 тис. експертів беруть участь у роботі 180 профільних технічних комітетів, 650 підкомітетів, 2840 спеціалізованих груп.

Основна мета ISO полягає в координації діяльності по стандартизації і уніфікації промислових стандартів, сприяння розробці міжнародних стандартів, правил та інших документів, що сприяють поліпшенню взаємин з приводу обміну товарів і послуг між країнами. В основі значної частини стандартів ISO лежать принципи, розроблені Британським інститутом стандартів (Britisch standart Institut - BSI).

Відповідно до правил Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), всі міжнародні стандарти повинні переглядатися кожні п'ять років. На підставі такого перегляду робиться висновок про необхідність їх підтвердження, перегляду або скасування.

У грудні 2000 р. вийшла третя версія міжнародних стандартів ISO 9000, яка скасувала і замінила друге видання. Три моделі стандартів ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 були об'єднані в один стандарт ISO 9001 з відповідним застосуванням. У 2000 р. були введені стандарти ISO 9000, ISO 9001 та ISO 9004. У 2002 р. вийшов стандарт ISO 19011, який замінив попередній ISO 10011.

Міжнародний стандарт ISO 9001:2000 був підготовлений Технічним комітетом ISO / ТС 176 «Управління якістю та забезпечення якості», а також підкомітетом SC 2 «Системи якості». У новій версії стандартів значно змінилася структура в порівнянні з другим виданням (1994 р.), зникли двадцять елементів системи, їх замінив підхід з позицій процесу.

Три стандарту із серії ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001 та ISO 9004 ) є фундаментальними документами системи якості нової версії. Однак тільки по одному ISO 9001 проводиться сертифікація "постачальника", що є основним об'єктом управління якістю.

Крім власне стандартів серії 9000 в сімейство входять і так звані «підтримують» (допоміжні) стандарти і «керівництва» (стандарти документів і процесів), що визначають або спільні елементи 9000, або навпаки, специфицирующие їх на конкретні виробничі та комерційні ситуації.

В Україні загальні принципи і правила організації робіт зі створення, впровадження та сертифікації систем менеджменту якості визначають введені в дію з 2001 року національні стандарти ДСТУ ISO 9000:2001. ДСТУ ISO 9001:2001, ДСТУ ISO 9004:2001, а також введений пізніше стандарт ДСТУ ISO 19011:2003.

Нова версія міжнародних стандартів ISO 9000:2000 була розроблена з урахуванням останніх вимог ринку і заснована на принципах Total Quality Manegement (TQM).

 Ці принципи увійшли в новий стандарт в якості основних вимог, яким повинні відповідати організації, що претендують на отримання сертифіката якості.

Тема 7. Створення систем менеджменту

В даний час будь-яке підприємство для успішного існування в умовах конкурентної боротьби зацікавлене у створенні стійкої ефективної системи управління підприємством. Однією з таких систем є система менеджменту якості (відповідно до термінологією, яка використовується в міжнародному стандарті ISO 9000:2000, поняття «система управління якістю» замінено на «система менеджменту якості» (СМЯ).

Створення систем менеджменту якості включає їх розробку та впровадження в діяльність підприємства. Ініціатором розробки систем якості може виступати як керівництво підприємства, так і замовник. Вся інформація по створенню може бути отримана на підставі рекомендацій стандарту ISO 9000, який дає керівні вказівки щодо використання стандартів серії 9000 і містить основні концепції та підходи до організації робіт з якості.

Створення систем менеджменту якості на відповідність МС ISO 9000 може здійснюватися двома шляхами: 1) доопрацюванням існуючої на підприємстві системи якості; 2) створенням абсолютно нової СМЯ.

У відповідності з можливостями виробничого процесу, розглядаються ті етапи життєвого циклу продукції, які повинні бути використані при розробці та сертифікації системи управління якістю. При цьому використовується одна модель системи якості ISO 9001 (на відміну від трьох існували раніше).

Розробка систем якості буде включати визначення структур і функцій, які повинні бути в даній системі якості для забезпечення заданого рівня якості. При цьому важливе значення набуває оцінка наявного рівня компетентності персоналу, яка впливатиме на ступінь необхідної документації системи управління якістю. Потім розробляються всі необхідні нормативні документи.

Впровадження систем якості передбачає проведення внутрішніх перевірок системи. У разі необхідності здійснюється її доробка для того, щоб всі підрозділи могли чітко виконувати свої функції.

Після розробки системи менеджменту якості проводиться її сертифікація з метою підтвердження її відповідності стандарту ISO 9001. У ролі сертифікаційного органу може виступати будь-яка незалежна організація, акредитована в системі Укрсепро або інших системах сертифікації.

Створення СУЯ доцільно проводити в наступній послідовності:

1) проведення інформаційного наради;

2) прийняття рішення про створення;

3) розробка плану - графіка про створення системи якості;

4) визначення функцій і завдань системи якості;

5) визначення складу структурних підрозділів систем якості;

6) розробка структурної схеми системи якості;

7) розробка функціональної схеми управління якістю;

8) визначення складу і стану документації системи якості;

9) розробка нормативних документів і «Настанови з якості»;

10) доробка існуючих систем якості;

11) впровадження систем якості.

Тема 8. Сертифікація систем менеджменту

Для споживача гарантією стабільної якості може бути надійність технології, відповідної системи підтримки технологічної точності обладнання і оснастки, метрологічних засобів, ефективної системи підготовки кадрів. Інакше кажучи, споживач хоче бути впевнений у надійній та ефективній системі управління якістю продукції. Внаслідок цього і з'явилася потреба в сертифікації систем якості.

Відповідно до методичних документів ISO/IEC під сертифікацією відповідності розуміються дії третьої сторони, які доводять, що забезпечується необхідна впевненість в тому, що належним чином ідентифікована продукція, процес або послуга відповідають конкретному стандарту чи іншому нормативному документу.

Це підтвердження оформляється у вигляді документа (сертифіката), що видається організації органом з сертифікації та посвідчує, що продукція відповідає певним стандартам. Сертифікація - гарантія певного рівня якості.

Система менеджменту якості відповідає певному стандарту або іншому нормативному документу. Під « третьою» стороною мається на увазі особа або орган, визнані незалежними як від постачальника (перша сторона), так і від покупця (друга сторона).

Порядок проведення сертифікації складається з декількох етапів.

На першому етапі після прийняття рішення керівництвом підприємства про необхідність проведення сертифікації та отримання сертифікату на відповідність міжнародному стандарту ISO 9001, подається попередня заявка до органу з сертифікації і заповнюється анкета - запитальник.

На другому етапі до органу з сертифікації надається заповнена анкета разом з Керівництвом з якості.

На третьому етапі здійснюється попередня перевірка готовності підприємства до проведення сертифікації.

На четвертому етапі органом з сертифікації проводиться інформаційне нараду на підприємстві.

На п'ятому етапі розробляється програма робіт з сертифікації.

На шостому етапі групою експертів проводиться безпосередньо сертифікація. Після її проведення в разі позитивного результату видається сертифікат на відповідність міжнародному стандарту ISO 9001:2000 (на Україні ДСТУ ISO 9001:2001).

На сьомому етапі аудиторами сертифікаційного органу проводяться подальші інспекційні (наглядові) перевірки для підтвердження виданого сертифіката

Тема 9. Економіка якості

Відповідно до визначення поняття «якість», понесені на нього витрати повинні реально забезпечувати виконання очікувань споживача.

Однак , що ж являють собою витрати на якість і як вони виникають?

А. Фейгенбаум витрати на якість поділяються на такі групи:

1. Профілактичні, в тому числі планування якості, тобто витрати, пов'язані з будь-якою діяльністю, яка знижує або повністю запобігає можливість появи дефектів або втрат.

2. Витрати на перевірки, в тому числі на інспекцію, тобто витрати на визначення та підтвердження досягнутого рівня якості.

3. Внутрішні втрати, в тому числі витрати на повний брак і переробки, тобто витрати, понесені всередині організації, коли обумовлений рівень якості не досягнуто, тобто до того, як продукт був проданий.

4. Зовнішні втрати, в тому числі витрати на обслуговування претензій, і гарантій тощо, коли обумовлений рівень якості не досягнуто, тобто після того, як продукт був проданий.

Сума всіх цих витрат буде дорівнює загальним витратам на якість.

Витрати на якість на багатьох американських і європейських компаніях досягають 10% від сум загального обсягу продажів. Впровадження ефективної системи управління якістю, що працює за принципом попередження, а не виявлення дефектів, дозволяє знизити рівень витрат на якість до 2,5%.

Чим вище рівень капіталовкладень в управління якістю (і чим вище в них частка витрат на попереджуючі дії), тим менше збитків від браку. І відповідно, навпаки, із зменшенням вкладень в управління якістю збитки від шлюбу збільшуються.

При аналізі видів шлюбу і витрат на його усунення важливо постійно вимірювати витрати на попереджувальні дії (на відповідність) і витрати на усунення дефектів. Ці витрати повинні постійно перебувати під контролем керівництва фірми, тому що саме від нього залежить прибуток фірми задоволення вимог замовників.

Розрахунок і складання витрат на якість сприятиме вирішенню таких питань:

1. Загальна сума витрат на усунення дефектів буде змушувати керівництво не тільки не послаблювати контролю за витратами на якість, але і стимулювати до пошуку шляхів поліпшення якості процесу для їх мінімізації.

2. Пильний контроль керівництва за браком спонукає всіх інших працівників також активно займатися питаннями поліпшення якості.

Вимірювання загальних витрат на попередження браку і витрати на усунення його наслідків не тільки підвищують значимість якості, але підштовхує керівництво до вирішення про проведення заходів превентивного характеру для більш ефективного підвищення якості продукції. Здійснення контролю з боку керівництва за витратами на якість, причинами їх зміни сприятиме проведенню серйозних дій по прагненню і досягненню мети - «0» дефектів і випуску 100 % кількості якісної продукції.

Змістовий модуль 3. Технології менеджменту якості

Тема 10. Система загального управління якістю продукції(TQM)

«Загальне управління якістю» (TQM) - це модель управління підприємством, що означає такий підхід до її керівництва, який націлений на якість, заснований на участі всіх її членів і спрямований на досягнення довгострокового успіху шляхом задоволення вимог споживача і вигоди для працівників та суспільства.

Total Quality Management (далі в тексті TQM) перекладається як «Загальне управління якістю». Система TQM виникла в результаті вдосконалення підходів до управління якістю. Вона увібрала в себе все прогресивне, що було характерно для попередніх концепцій управління.

TQM - це спосіб ведення бізнесу, а не одна програма. Її впровадження вимагає великої тривалої роботи за участю всіх співробітників організації.

TQM являє собою нову концепцію, яка є революцією у філософії якості.

В даний час в поняття «якість» вкладається набагато більший сенс, ніж раніше. Якість продукту визначається не тільки якістю самого виробу, а й рядом інших факторів.

Ідеологія TQM грунтується на принципі - процесу поліпшення немає межі. По відношенню до якості - це виражається в прагненні фірми до нульових дефектів, до нульових невиробничим витратам, постачання точно в термін. Хоча відомо, що досягти цих цілей неможливо, але прагнути до них, не зупиняючись на досягнутому, потрібно.

Важливим чинником у системі TQM є людський аспект - постійне участь у процесі поліпшення якості всього персоналу підприємства, особлива увага приділяється мотивації. При цьому мотивація досягає такого стану, коли працівники настільки захоплюються роботою, що відмовляються від частини відпустки, затримуються на роботі, продовжують працювати по вихідних, будинки, скорочують покладені відпустки.

За ідеологією TQM робота стає другим домом, керівництво підприємства дбає про побут і сім'ях своїх працівників, оплачує страховку і т. д. Тим самим створюються найбільш відповідні умови для повного самовираження працівників, прояви в максимальному ступені їх здібностей.

Частиною мотивації в умовах TQM стає навчання. Бо висококваліфікований людина швидше за інших здатний виступати в ролі лідера, має переваги в службовому зростанні. Процес навчання стає всеохоплюючим і безперервним, він триває протягом усього трудового життя працівника.

Тема 11. Використання сучасних управлінських технологій для поліпшення якості продукції та послуг

Перед вищим керівництвом будь-якого підприємства або організації стоїть завдання щодо створення ефективної системи менеджменту, орієнтованої на досягнення стратегічних цілей. З цією метою можуть застосовуватися різноманітні підходи та методології покращення: стандарти на системи менеджменту, моделі ділової досконалості, бенчмаркінг, реінжиніринг, підхід шість сигм, збалансована система показників і т. д.

Термін «бенчмаркінг» вперше з'явився в США. Його можна перекласти як «відмітка висоти», «еталонне порівняння», «еталонне зіставлення» і т. п. Цей метод, як і більшість інших інструментів управління, був розроблений в інтересах великого бізнесу, для підвищення його конкурентоспроможності.

Сформувалося таке визначення «Бенчмаркінг» - вивчення і впровадження методів управління успішно працюючих організацій, шляхом порівняння з ними своєї організації (після виявлення власних слабких сторін).

В останні роки XX-го століття набула поширення нова методологія - Реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering - BPR). BPR - це такий підхід до управління, який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продуктивності та ефективності діяльності підприємства, на відміну від постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.

ТРМ (Total Productive Maintenance) - це система загального технічного обслуговування обладнання. ТРМ з'явилася в результаті розвитку концепції TQM в Японії на рубежі 60-70-х років минулого сторіччя. Японці визначили цю систему як «обслуговування обладнання, що дозволяє забезпечити його найвищу ефективність протягом усього життєвого циклу з участю всього персоналу». Система ТРМ залишалася секретною розробкою до 1980 р., коли було опубліковано перше її авторизоване опис англійською мовою. На початку 90- х років ТРМ в різних варіантах набула поширення по всьому світу.

Згідно з визначенням Японської асоціації виробничого обслуговування (Japan Institut of Plan Maintenance - JIPM), система ТРМ орієнтована на досягнення наступних цілей:

1) створення корпоративної культури, що сприяє підвищенню ефективності виробництва;

2) організація системи запобігання втрат протягом усього життєвого циклу устаткування з метою досягнення «нуля нещасних випадків», «нуля шлюбу» та «нуля поломок»;

3) залучення всіх служб підприємства, включаючи виробничі, інженерно-технічні, а також служби збуту і управління;

4) залучення співробітників усіх рівнів: від вищого керівництва до операторів;

5) прагнення до досягнення «нуля втрат» шляхом координації діяльності малих груп, області відповідальності яких частково перетинаються.

Підвищення ефективності обслуговування устаткування досягається за рахунок двох факторів:

1. Розвиток професійних навичок: оператори повинні вміти самостійно обслуговувати обладнання, механіки - вміти безперервно підтримувати його працездатність, інженери - вміти розробляти проекти такого обладнання, яке не потребує підтримання та ремонту.

2. Удосконалення обладнання: підвищення ефективності використання за рахунок його безперервного поліпшення, проектування нового, з урахуванням його повного життєвого циклу, з подальшим виведенням в найкоротші терміни на повну потужність. Наслідком цього чинника є те, що на японських підприємствах часто прагнуть пристосовувати типове обладнання до своїх вимог або випускати необхідне обладнання своїми силами.

Ефективність системи ТРМ досягається за рахунок повної ліквідації всіх втрат.

Система 5 S створювалася, так само як і програма ТРМ, на рубежіх років на підприємствах Японії. Вона включала в себе наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни і створення безпечних умов праці з участю всього персоналу. Система 5 S стала основою менеджменту та підвищення ефективності виробництва.

Ця система дозволяла практично без залучення капітальних витрат не тільки підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень шлюбу і травматизму, а й створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність, в першу чергу, за рахунок радикальних змін ставлення персоналу до своєї роботи.

Освоєння системи 5 S дозволило підвищити ступінь дисциплінованості персоналу, утримувати устаткування і приміщення в чистоті. У той же час, на думку фахівців Японської асоціації виробничого обслуговування (JIPM), без одночасного розгортання ТРМ, система 5 S не приводить до значного скорочення числа поломок, зупинок устаткування і дефектів продукції, так як ідеальна прибирання обладнання не може захистити його від несправностей. Дві ці системи добре взаємодіють один з одним, і функціонують набагато ефективніше разом.

Назва системи 5 S складене з перших букв японських слів у латинській транскрипції, що позначають її елементи: Seiri - організація; Seiton - акуратність; Seiso - прибирання; Seiketsu - стандартизація; Shitsuke - дисципліна.

Вперше методологія «шість сигм» була впроваджена в компанії «Motorola» у ​​80-х років минулого сторіччя. Трохи пізніше цей підхід був використаний і в компанії General Electric etc. Труднощі, які виникли при впровадженні стандартів ISO 9000 та моделі TQM змусили менеджерів до розробки власних методів удосконалення діяльності їхніх компаній. Застосування цієї методології допомогло великим і дрібним компаніям вирішити різного роду проблеми, поліпшити процеси, підвищити задоволеність споживачів і збільшити прибуток. У 1988 р. Моторола отримала національну премію імені М. Болдріджа в області якості, як підсумок десятирічної програми поліпшення якості.

Принципи, на яких заснована концепція «шість сигм» багато в чому схожі на принципи моделі TQM. Цій системі також притаманне і повсюдне використання статистичних методів. Сутність концепції полягала у зниженні варіабельності процесів і стабілізації характеристик продукції. Для відповідності ідеї «6 сигм» необхідно щоб показник допуску на деяку важливу характеристику продукції мав природний розкид у процесі виробництва продукції в таких стійких кордонах, що б він укладався в узгоджені кордони допуску 12 разів, що якраз і становить + 6 сигм.

Було сформовано наступне визначення концепції: «Шість сигм» - це підхід до вдосконалення бізнесу, який прагне знайти і виключити причини помилок або дефектів у бізнес-процесах шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які виявляються критично важливими для споживача «Шість сигм» - це стратегічний підхід, який працює для всіх процесів, продуктів і галузей».

Збалансована система оціночних показників (The Balanced Scorecard - BSC) була розроблена в кінці 1980-х - початку 1990 - х рр. Передумовою її розробки з'явилися дані, що понад 90 % компаній зазнають невдачі через нездатність швидко і в повному обсязі реалізувати бізнес-стратегію.

Збалансована система оціночних індикаторів - це перевірений спосіб розповсюдження стратегії організації, орієнтування зусиль фахівців на стратегічні цілі і, в кінцевому підсумку, підвищення віддачі від співробітників, технологічних інвестицій, бізнес-процесів і взаємовідносин з клієнтами.

В умови динамічному, мінливому ринку (світу), успішна робота будь-якої організації неможлива без постійного вдосконалення її діяльності в галузі якості продукції та послуг. Однак саме вдосконалення спирається, перш за все, на проведення періодичного аналізу ефективності роботи та її результатів. Такий постійний аналіз отримав назву самооцінки, як способу зіставлення діяльності і результатів з моделлю роботи організації, що є зразком [15].