Тема 1: Управление в современных условиях хозяйствования (стр. 3 )

Для сложных структур с многочисленными периферийными связями характерна полицентричность. Сотовые конфигурации применяются в крупных многопрофильных организациях.

Рис. 7. Сотовая конфигурация

По типу пространственной ориентации структуры в соответ­ствии с количеством иерархических уровней классифицируются на плоские и высокие (рис. 8-9).

Рис. 8. Плоская структурная конфигурация

Рис. 9. Высокая структурная конфигурация

Многообразие организационных структур управления обу­словлено использованием при их построении различных видов департаментализация. В соответствии с этим выделяют­ся два типа организационных структур: иерархические (механисти­ческие) и адаптивные (органические). К иерархическим относятся линейные, линейно-функциональные, штабные организационные структуры управления. Они построены по бюрократическому принципу и характеризуются многоуровневостью. Исключительно линейные связи как основной признак линейной организационной структуры управления обуславливают все ее плюсы и минусы. Департаментализация в линейной организационной структуре управ­ления осуществляется путем формирования автономных, самостоя­тельных и функционально однородных подразделений, не являю­щихся специализированными в той или иной сфере деятельности.

5. Виды организационных структур управления

Основными системообразующими связями являются прямые ли­нейные связи типа «руководитель - подчиненный». Линейная орга­низационная структура управления представлена на рис. 10:

Рис. 10. Линейная организационная структура управления

Достоинствами данного вида организационных структур управления являются:

ü четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;

ü в явном виде выраженная ответственность;

ü наличие быстрой реакции на прямые управленческие воз­действия;

ü относительная простота построения организационной струк­туры управления;

ü высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков можно выделить:

ü чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;

ü отсутствие вспомогательных подразделений;

ü отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, воз­никающих между различными структурными подразделе­ниями;

ü высокую зависимость от личных качеств руководителей любо­го уровня.

Высокая степень централизации при принятии управленче­ских решений приводит к тому, что ее деятельность становится пол­ностью зависимой от деятельности базового уровня управления. На­ходящиеся на более низших уровнях иерархии, руководители мел­ких структурных подразделений и служащие становятся только проводниками и исполнителями воли высшего менеджмента. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны служащих. Высшему менеджменту организации это грозит большими пере­грузками, т. к. ему необходимо осуществлять оперативное управле­ние, вследствие чего происходит снижение эффективности функ­ционирования организации в целом.

Децентрализация снимает такие проблемы. Однако, при деле­гировании полномочий на нижестоящий уровень управления, од­новременно вместе с дополнительной ответственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней иерархии. Соответственно такому уровню сложности и напряженности работы следует применять необходи­мые инструменты мотивации.

Линейные структуры применимы в организациях, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятель­ности, в том числе на малых предприятиях, в отдельных подразде­лениях крупных предприятий (производственное подразделение, состоящее из бригад).

Схожа по строению с линейной организационной структурой управления функциональная, учитывающая функциональную спе­циализацию, соответствующую данной организации, и характери­зующаяся наличием прямых и обратных функциональных комму­никаций между различными структурными подразделениями. Дан­ная структура отличается многообразием вертикальных межуровневых связей. Наличие в организационной структуре управления функциональных связей позволяет различным структурным под­разделениям координировать и контролировать работу друг друга. Это может происходить как на уровне обособленных структурных подразделений так и на уровне управлений, отделов и даже групп. Реально появляется возможность включать в функциональные орга­низационные структуры управления различные обслуживающие подразделения.

Функциональная организационная структура управления представлена на рис. 11:

Рис. 11. Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура управления имеет определенные преимущества:

ü снятие части нагрузки с базового уровня управления;

ü снижение или отсутствие потребности в специалистах широкого профиля;

ü наличие возможности создания штабных подструктур.

Среди недостатков функциональной организационной струк­туры управления можно выделить:

ü усложнение организационных связей;

ü большое количество новых информационных каналов;

ü перераспределение ответственности на служащих нескольких
структурных подразделений;

ü затруднение координации деятельности организации;

ü тенденции к чрезмерной централизации.

Функциональная организационная структура управления производственного предприятия представлена на рис. 12:

Рис. 12. Функциональная организационная структура управления производственного предприятия

Для линейно-функциональной организационной структуры управления характерно сочетание линейных и функциональных связей (рис. 13). Функционально специализированные структур­ные подразделения теряют самостоятельность влияния на ниже­стоящие по уровням иерархии подразделения. Вертикальные связи четко подразделяются на основные (линейные) и дополнительные (функциональные). Наличие многочисленных связей существенно затрудняет координацию деятельности всех линейных и функ­циональных подразделений, а также создает значительные пере­грузки для руководителей, вынужденных выполнять все управлен­ческие функции.

Линейно-функциональные структуры применяются на круп­ных многопрофильных и многофункциональных предприятиях.

Рис. 13. Линейно-функциональная организационная структура управления

Для штабных структур характерно сосредоточение функцио­нального обеспечения в штабах, высокая значимость линейного ру­ководства и слабость функционального управления. Могут успешно использоваться на малых предприятиях.

Штабная организационная структура управления представ­лена на рис. 14:

Рис 14. Штабная организационная структура управления

Органические (адаптивные) организационные структуры управ­ления значительно более гибкие по сравнению с бюрократическими, обладают способностью быстро приспосабливаться к динамичной внешней среде. Основными видами таких структур являются дивизиональные и матричные организационные структуры управления.

В основе дивизиональной структуры управления находится принцип разделения структуры на дивизионы, т. е. на крупные обо­собленные структурные подразделения с большой степенью самостоя­тельности. Это достигается тем, что в каждом из таких структурных подразделений есть необходимое для их эффективного функциониро­вания количество необходимых внутренних подразделений.

Дивизиональная организационная структура управления ха­рактеризуется многоуровневостыо, определенной полицентричностью, расширением среднего звена и усилением его роли в деятельности организации. Основными видами структурными связей является вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных дивизионов. Дивизиональные структуры широко используются в крупных диверсифицированных корпорациях. Дивизиональная органиционная структура управления представлена на рис. Рис. 15. Типовая дивизиональная организационная структура управления

Достоинствами дивизиональной организационной структуры управления являются:

высокая степень самостоятельности дивизионов;

ü делегирование части полномочий высшего менеджмента;

ü высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

ü наличие тенденций к децентрализации;

ü развитие у руководителей обособленных структурных под­разделений необходимых умений и навыков для возможного пополнения за счет них резерва на выдвижение.

Недостатками дивизионалъной организационной структуры управления являются:

ü ослабление контроля над деятельностью дивизионов;

ü дублирование функций в дивизионах;

ü ослабление связей между персоналом различных дивизионов;

ü отсутствие одинакового подхода к управлению различными
дивизионами у высшего менеджмента, за счет чего эти обо­собленные структурные подразделения могут иметь различ­ный уровень конкурентоспособности.

В соответствии с особенностями структурного построения выде­ляются следующие разновидности дивизионалъных организационных структур управления: продуктовая, региональная, потребительская.

Дивизиональная организационная структура управления, построенная по продуктовому признаку (продуктовая), представ­лена на рис. 16:

Рис. 16. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по продуктовому признаку (продуктовая)

В дивизионалъной организационной структуре управления, построенной по продуктовому признаку департаментализация осуществляется по отдельным продуктовым группам, структура ка­ждой из которых может формироваться с использованием линейно-функциональных связей.

Дивизиональная организационная структура управления, по­строенная по региональному признаку (региональная), представле­на на рис. 17:

Рис. 17. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по региональному признаку (региональная)

В дивизионалъной организационной структуре управления, построенной по потребительскому признаку, департаментализация осуществляется по отдельным группам потребителей, на которые ориентированы производство и сбыт продукции.

Дивизиональная организационная структура управления, по­строенная по потребительскому признаку (потребительская), пред­ставлена на рис. 18:

Рис. 18. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по потребительскому признаку (потребительская)

В дивизионалъной организационной структуре управления, построенной по потребительскому признаку, могут применяться в различном сочетании виды департаментализации по отдельным группам продукции, по отдельным регионам и странам, по группам потребителей, на которые ориентированы производство и сбыт продукции.

Дивизиональная организационная структура управления, по­строенная по комбинированному признаку (смешанная), представ­лена на рис. 19:

Рис. 19. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по комбинированному признаку (смешанная)

Матричные организационное структуры управления отно­сятся к полиадминистративным структурам. При такой организа­ции работа постоянно ведется по нескольким направлениям одно­временно. При внедрении нового проекта назначается руководи­тель, отвечающий за этот процесс полностью. Для осуществления действенной помощи в организации процесса внедрения нового проекта под его начало выделяются высокопрофессиональные сотрудники. После завершения процесса они вновь занимают места в своих подразделениях. Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг», в основном об­разующихся в границах корпорации для быстрого внедрения не­скольких проектов одновременно.

Рис. 20. Матричная организационная структура управления

Достоинствами матричной организационной структуры управления являются:

ü возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

ü снижение затрат на разработку и апробацию новых проектов;

ü сокращение времени на внедрение новых проектов;

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

ü сложность в управлении т координации деятельности в целом;

ü несоблюдение принципа единоначалия и, как следствие, не­обходимость со стороны руководства постоянного отслежива­ния баланса в управлении сотрудником, который одновре­менно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику;

ü опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов.

Организационную структуру следует рассматривать с учетом различных критериев. На эффективность деятельности организа­ции влияют:

ü реальные взаимосвязи между людьми и их работой;

ü политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

ü полномочия и функции работников на различных уровнях управления.

Рациональная организационная структура управления пред­полагает комбинацию указанных факторов.

Бригадная организационная структура управления представ­ляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом ма­лых групп, в основе которой лежит организация работ по рабочим группам. При этом подчиненными в данной группе являются руко­водители нижестоящих рабочих групп. Принципами функциони­рования бригадной организационной структуры являются:

ü автономная работа рабочих групп;

ü самостоятельное принятие решений и координация работ;

ü отсутствие бюрократических связей.

Бригадная организационная структура управления представ­лена на рис. 21:

Рис. 21. Бригадная организационная структура

Тема 4: Управленческие решения

План:

1. Понятие и структура управленческого решения

2. Сущность, свойства и содержание управленческого решения

3. Типология управленческих решений

4. Методы принятия решений

1. Понятие и структура управленческого решения

Управленческое решение - это выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления, творческое и волевое воздей­ствие субъекта на объект управления направленное на достижение поставлен­ных целей.

Термин «уп­равленческое решение» употребляется в двух основ­ных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР – это поиск, группировка и анализ требуемой ин­формации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР – это план мероприятий, постановле­ние, устное или письменное распоряжение и т. п.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизиру­ется в виде соответствующей программы действий. Программа включа­ет перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые ресурсы, а также необхо­димые результаты и критерии их оценки. Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный ха­рактер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим про­изводственные коллективы к действию.

Составляющие профессионального решения:

•субъект (инициатор) решения (руководитель, спе­циалист, конкретный человек, отдел, компания);

•объект решения (исполнитель) (подчиненный, спе­циалист, конкретный человек, отдел, компания);

•предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

•цель подготовки решения;

•причины подготовки или реализации решения;

•персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Субъект решения может быть одновременно и объ­ектом решения.

Структура решения: форма и наименование, кон­статирующая, информационная, постановляющая час­ти; атрибуты ответственного лица. В констатирующей части приводятся цели и причины появления реше­ния. Информационная часть включает комментиру­ющие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкрет­ным исполнителям для выполнения. В атрибутах от­ветственного лица может указываться должность, ФИО и другие необходимые сведения.

Управленческие решения - это главный элемент деятельности любого руководителя.

Решение может приниматься человеком в 3-х основных системах.

Техническая система включает станки, оборудова­ние, компьютеры и др. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализо­ванный характер и выполняются в строго определен­ном порядке.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в т. ч. относительно замкну­тые биологические подсистемы (например, челове­ческий организм и др.). Эта система обладает боль­шим разнообразием функционирования, чем техни­ческая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира.

Социаль­ная (общественная) система характеризуется на­личием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, не­формальная организация и т. п.). Социальные систе­мы превосходят биологические по разнообразию возникающих проблем. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

Таблица 1

Управленческие роли, связанные с принятием решений (по Минцбергу)

Предприниматель	Изыскивает возможности внутри и вне организации, разрабатывает, запускает и координирует отдельные проекты	Участие в заседаниях с обсуждением стратегий, обзоры ситуации
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректирование действия, когда организация оказывается перед лицом неожиданных нарушений	Обсуждение и реализация действий по решению стратегических и текущих проблем
Распределитель ресурсов	Отвечает за распределение ресурсов, т. е. принимает или одобряет все значительные решения в организации	Составление графиков, запросы полномочий, составление и выполнение бюджетов
Ведущий переговоры	Отвечает за представительство организации на всех значительных или важных переговорах	Ведение переговоров

2. Сущность, свойства и содержание управленческого решения

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каж­дое УР имеет реальную стоимость. Реализация эф­фективного УР принесет компании прямой или кос­венный доход, а ошибочного решения – убытки.

Организационная сущность УР – в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать ра­ботоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, нала­дить систему контроля, выделить необходимые ре­сурсы, в том числе информационные, обеспечить ра­ботников необходимой техникой и технологией, по­стоянно координировать их работу.