Введение в маркетинговый анализ (стр. 3 )

• рекламные атаки на потребителей;

• улучшение качества обслуживания при продаже товара.

Внутриотраслевая конкуренция. Она является наиболее интенсивной. Как правило, конкуренты борются за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

Конкурентная сила поставщиков. Поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Сильные поставщики могут повышать или снижать цены на свои товары, повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг. Значимость товара поставщика для данной организации заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других. Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиции необходимости установления деловых контактов и возможностей их замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком.

Силу воздействия поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

• баланс спроса и предложения;

• доля закупок потребителя у данного поставщика в общем объеме закупок (чем больше доля, тем больше зависимость от поставщика);

• степень специализированности закупаемых предметов (узкая специализация в меньшей степени влияет на хозяйственную деятельность в целом);

• возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком, либо закупать его у других поставщиков снижает конкурентную силу поставщика;

• заинтересованность конкурентов потребителей в данном поставщике повышает конкурентную силу поставщика;

• наличие товаров-заменителей, производимых другими поставщиками, делает потребителя более независимым от по­ставщика, т. е. снижает конкурентную силу поставщика. Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателя, Воздействие со стороны покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Их сила выражается в давлении на цены в целях их снижения, в требованиях более высокого качества, лучшего обслуживания.

Рассмотрим оценку уровня конкуренции на примере организации туристического бизнеса «Европейский вояж». Основные понятия туристической индустрии раскрыты в гл. 5 «Экономический анализ в туристическом бизнесе». Используя модель взаимодействия с пятью конкурентными силами, можно выявить конкурентные преимущества турфирмы «Европейский вояж».

Конкуренция со стороны проникающих организаций из других от­раслей (новые конкуренты). Многие фирмы из других отраслей решают заняться туристическим бизнесом. Однако отсутствие опыта работы в турбизнесе, предоставление некачественных услуг, выбор неверной тактики и др. не позволяют им достичь конкурентных преимуществ. На туристическом рынке у новичков вероятность стать опасными конкурентами, составить угрозу для фирмы «Европейский во­яж» весьма невелика. Работающие на рынке, опытные, зарекомендовавшие себя среди клиентов крупные туроператоры имеют больший успех и больше шансов для совершенствования своей работы.

Конкуренцию со стороны товаров-заменителей создают в основном туры в Испанию. «Европейский вояж» усиливает привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия). По отношению к турам-заменителям в Испанию привлекательность турпродукта фирмы «Европейский вояж» с точки зрения высокого качества, новизны, привлекательной цены предлагаемых туристических услуг и др. не вызывает сомнений.

Конкуренцию со стороны организаций, закрепившихся на туристи­ческом рынке, можно оценить с помощью табл. 7.1. Особенность данной методики заключается в том, что руководство фирмы или привлекаемые эксперты дают в ней лингвистическую (вербальную) оценку комиссионным, оплачиваемым туроператорами турагентам за выполненные ими работы. Комиссионные фирмы оценивают на основе сложившихся в отрасли средних комиссионных. В табл. 7.1 конкурирующие организаций можно разделить на группы:

• организаций, ориентированные на потребителей со средними доходами. К таковым относятся фирмы «Европейский вояж» и «Акварель», «Континент». Невысокие цены на туры назначают «Европейский вояж» и «Акварель», «Круиз», получающие доходы от массовых продаж. При этом «Акварель» выплачивает средние комиссионные турагентам, обладает малой гибкостью в предоставлении услуг (1 балл), что ограничивает

запросы клиентов и, следовательно, их спрос. «Континент» и «Круиз» обладают средней гибкостью (2 балла). «Круиз» выплачивает средние комиссионные. «Континент» выплачивает низкие комиссионные, что тоже сокращает число агентств, заинтересованных в работе с этой фирмой; организации, ориентированные на состоятельных потребителей — «Компас» и «Роза ветров», предлагающие дорогостоящие туры. При этом платят высокие комиссионные агентам. Для них характерна высокая гибкость предоставляемых услуг (3 балла); организации, ориентированные на «смешанного потребителя» «Дилижанс» и «Круиз». Они предлагают туры для клиентов со средними и высокими доходами, придерживаются средних комиссионных и средней гибкости предлагаемых услуг (2 балла). Фирма «Европейский вояж» тоже относится к этой категории с тем преимуществом, что помимо ориентации на обеспеченного и среднего клиента она реализует недорогие туры.

Таблица 7.1. Сравнительные характеристики туристических фирм, организующих туры в Италию

Параметры	Название организации
«Европей­ский вояж»	«Конти­нент»	«Аква-релъ»	«Ком­пас»	«Роза ветров»	«Круиз»	«Дили-жано>
Цена за 1 тур (8 дней / 7 ночей), ден. ед.	450-950	730	520-700	950	890	От650	700-850
Комисси­онные для турагентов, ден. ед.	Высокие	Низкие	Средние	Высо­кие	Высокие	Средние	Средние
Гибкость баллы	П, Т, Ср 3	П, Т 2	П 1	п, т,ср 3	П, Т,С 3	П, Т 2	П, Ср 2
Рынок	Регио-нальный	Локаль-ный	Локаль-ный	Регио-наль-ный	Нацио-наль-ный	Локаль-ный	Регио-наль-ный

Гибкость — возможность предоставления тех или иных услуг в зависимости от предпочтений клиента, включая П — проживание, Т — транспорт, С — дни вылета и прибытия (самолет), Ср — сервис по заказу клиента. Гибкость оценивается баллами, величина которых равна количеству предоставляемых услуг.

Таким образом, по данным табл. 7.1 «Европейский вояж» имеет конкурентные преимущества, так как обладает высокой гибкостью (3 балла), предлагает дешевые туры для удовлетворения растущего спроса потребителей с низкими доходами, ориентируется на потре­бителей со средними и высокими доходами, агентствам выплачивает высокие комиссионные, что позволяет ей лидировать среди тур-операторов, используя названные преимущества.

Четвертая конкурентная сила — воздействие поставщиков. Основным поставщиком билетов на чартерные рейсы из России для фирмы «Европейский вояж» является авиакомпания «Аэрлайн», обслуживающая и фирмы-конкуренты, поэтому фирма «Европейский вояж» заключила контракт на закупку мест регулярных рейсов «Аэр­лайн», что способствовало заинтересованному сотрудничеству между авиакомпанией и турфирмой «Европейский вояж». Укрепление сотрудничества, существенно повлияло на улучшение качества обслуживания туров. Другие поставщики — итальянские гостиницы. С ними установлено долговременное надежное сотрудничество, обеспечивающее повышение классности обслуживания без дополнительных затрат со стороны фирмы «Европейский вояж».

Конкурентные силы со стороны потребителей. Туристическая организация «Европейский вояж» постоянно следит за изменениями вкусов, требований, моды, интересов потребителей. Учитывая конкурентную силу последних, ей необходимо принимать во внимание следующие факторы:

• тенденцию перехода от спроса потребителей с высокими до­ходами к спросу потребителей со средними доходами;

• какие услуги можно исключить из дорогих туров для существенного снижения цены без ущерба для клиента;

• какие отличия дорогих туров востребованы состоятельными клиентами в сравнении с турами средней стоимости;

• обязательное условие потребителя — высокое качество об­служивания фирмой в течение всего тура;

• разнообразие предлагаемого продукта туристического бизнеса в зависимости от сезона и т. д.

Разработка и реализация конкурентной стратегии управления организацией

Анализ конкурентных сил показал, что в настоящий момент организация «Европейский вояж» — лидер в рассматриваемом направлении туристического бизнеса. Однако лидеры не всегда остаются таковыми в будущем, хотя имеют на это б6льшие шансы по сравнению с другими конкурирующими организациями. Все зависит от

стратегии управления организацией. Для разработки общей стратегии нужно учитывать все стороны финансово-хозяйственной деятельности организации на основе комплексного экономического анализа, методы которого рассмотрены в настоящей книге.

Конкурентный анализ позволяет руководству выбрать конкурентную стратегию, являющуюся частью общей стратегии. Конкурентная стратегия фирмы нацелена на достижение •конкурентных преимуществ в перспективе. Если фирма занята только одним видом бизнеса, то разрабатывается стратегия этого бизнеса. Если предприятие ведет несколько направлений бизнеса (деловых единиц), то по каждому из направлений разрабатывается собственная целевая стра­тегия. При разработке стратегии используют методы 8`\УОТ-анализа, рассмотренного нами в гл. 1 «Основы экономического анализа».

Исходя из результатов конкурентного анализа руководству туристической фирмы «Европейский вояж» для разработки и реализации конкурентной стратегии можно порекомендовать следующие наступательные действия:

• наступление на слабые стороны конкурентов стремлением обслуживать те сегменты рынка, которым конкуренты не уделяют внимания;

• продолжать наступление на сильные стороны конкурентов, предлагая самые низкие цены по сравнению с конкурентами (на основе анализа нормы прибыли), выдвигая проблему повышения качества своего Продукта на первый план.

Детальный подход к учету потребностей туристов в различные сезоны позволит турфирме в еще большей степени сократить разрыв реализации путевок на зимний и летний сезоны по отношению

к предыдущим годам, увеличить прибыль. Учитывая ориентацию на расширение туров в Италию, руководству фирмы для достижения намеченных целей в перспективе можно рекомендовать увеличить серии туров «Рим...», в которых «Европейский вояж» имеет преимущество, например «Везувио-Тур» — Рим ~ Ватикан — Неаполь — Помпей — Сорренто; увеличить реализацию туров, ориентированных на курорты Сицилии; экскурсионных туров в Италию как традиционно популярное направление у российских граждан в любое время года; чаще организовывать восьмидневные туры «Вечный город» в Рим, пользующиеся высоким спросом с осени до весны; в

межсезонье активнее использовать шоп-туры в Италию, куда едут за товарами потребительского назначения к очередному сезону.

Повышение качества услуг может осуществляться по следующим направлениям:

• привлечение специалистов в области гостиничного бизнеса;

• обучение и повышение квалификации работников;

• улучшение организации работы персонала. Развитие сотрудничества может быть обеспечено:

• заключением договоров с партнерами на транспорт, рестораны, культурно-массовые развлечения и т. д.;

• маркетинговыми исследованиями рынка (изучение конъюнктуры рынка, поиск новых партнеров и т. д.).

Этапы инвестиционной деятельности При наличии соответствующих финансовых возможностей и потребительского спроса возможно включение в портфель стратегий новой сферы бизнеса — приобретение собственного отеля. Обоснование и оценку эффективности этой сферы следует проводить на основе анализа инвестиционной деятельности, рассмотренного § 3.9. Для реализации этой стратегий могут быть предложены следующие этапы инвестиционной деятельности.

Первый год — покупка отеля, оформление соответствующей документации, заключение договоров, выплата денежных средств и т. д.

Второй год — подготовка отеля к эксплуатации, подбор и подготовка кадров, организация работы персонала и начало разработки маршрутов, ориентированных на курорт по месту расположения нового отеля.

Третий год — начало функционирования отеля, проведение рекламной кампании, пробные заезды, корректировка выполняемых работ, в конце года — подведение итогов, текущий анализ состояния и результатов, перспективный анализ.

Для торговых организации одной из важнейших стратегий, определяющих конкурентоспособность, является товарно-рыночная стратегия. Она представляет собой совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент, объем и качество закупаемого и реализуемого товара, способы поведения фирмы на рынке.

Решение о закупке и реализации нового вида товара относится к стратегическим, если выполнено одно или несколько из следующих условий:

• данный товар позволит предприятию проникнуть в новый значительный сегмент рынка (повысит его рыночный потенциал);

• продажа нового товара станет удачным ходом в конкурентной борьбе с другими фирмами;

• реализация нового товара позволит существенно улучшить финансовое состояние предприятия;

• реализация товара дает возможность поддержать (установить) связи с важнейшими поставщиками;

• реализация нового товара потребует роста квалификации персонала (особенно для сложно-технических товаров), объединения усилий работников предприятия (повышения социального потенциала).

Подобным же образом решение о снятии с реализации товара будет носить стратегический характер, если выполнено хотя бы одно из приведенных выше условий в измененной соответствующим образом формулировке.

Для оценки конкурентоспособности, конкурентного потенциа­ла, выбора стратегии управления торговой организацией используют различные методы и направления экономического анализа, раскрытые в соответствующих главах настоящего учебника

7.2. Регулирование конкурентоспособности на основе анализа нормы прибыли

1орма прибыли Политика формирования цен на собственные товары организации преследует цель увеличения массы прибыли. Проведение этой политики среди конкурентов на рынке обусловлено борьбой за потребителя, обеспечивающего поступление выручки на счета организации. Основными факторами привлечения спроса покупателей и повышения конкурентоспособности товара, как было отмечено, являются улучшение качества производства и обслуживания, снижение цен. Сокращение нерациональных, неэффективных издержек тоже повышает конкурентоспособность и финансовую устойчивость фирмы, так как снижение уровня затрат позволяет, с одной стороны, снизить цены для большей привлекательности товара с сохранением прибыльности, а с другой стороны, расширить деятельность за счет сэкономленных затрат, улучшить послепродажное обслуживание покупателей, провести инновационные мероприятия.

Показатель нормы прибыли мы будем рассматривать как отношение прибыли от продаж (стр. 050 Отчета о прибылях и убытках — форма Ме 2 бухгалтерской отчетности) к сумме себестоимости проданных товаров и издержек обращения (сумма строк 020 — Себестоимость проданных товаров; 030 — Коммерческие расходы; 040 — Управленческие расходы Отчета о прибылях и убытках), Себестоимостью проданных товаров в торговле и общественном питании называют стоимость приобретения товарных запасов, сырья для приготовления блюд предприятиями питания, а в туристической деятельности — стоимость работ, услуг, выполненных сторонними организациями или туроператорами для турагентов. Основные понятия туристической деятельности раскрыты в гл. 20 «Экономический анализ в туристическом бизнесе».

При оценке конкурентоспособности отдельных товаров или то­варных групп нужна информация о норме прибыли по каждой из них. Чтобы исчислить норму прибыли по отдельной группе товаров, или по одному из наименований товаров, требуются данные об издержках обращения по соответствующей товарной группе или наименованию. Эти данные можно получить на основе коммерческой калькуляции. В работах зарубежных авторов мы не находим темы управленческого учета в сфере обращения, а предпринимаемые на Западе усилия в разработках современных методов калькулирования издержек обращения в торговле не дают точных результатов. Такие методы разработаны отечественными авторами. Наибольший вклад в разработку методов калькуляции издержек обращения внес профессор 1. Методика коммерческой калькуляции применительно к современным условиям раскрыта в монографии2.

Итак, норма прибыли отражает уровень конкурентоспособно­сти, эффективности деятельности организации. При определении политики цен норму прибыли организации сопоставляют со средней нормой прибыли среди конкурентов или по отрасли. Норма прибыли, не превышающая средний уровень, свидетельствует о невысокой эффективности в сравнении с работой типичных организации. При отсутствии возможностей повышения эффективности деятельности до средней нормы прибыли перед руководством возникает необходимость либо в повышении продажной цены в пределах платежеспособного спроса покупателей, либо в переориентации бизнеса на более эффективные направления.

В случае если норма прибыли превышает среднюю норму при­были, можно говорить о высокой эффективности работы организа­ции или о получении сверхприбыли. Однако величина нормы при­были, превышающая средний уровень, не является показателем

, Калькуляция издержек обращения в торговле: Учеб. пособие.— М.: Экономика, 1987,

2 Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. . — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 108—13

оптимальной работы организации, а свидетельствует о наличии резерва повышения ее перспективной конкурентоспособности, так как данный резерв позволяет снизить цену на реализуемый товар для увеличения объема продаж за счет роста платежеспособного спроса. В свою очередь увеличение объема продаж — фактор увеличения массы прибыли.

Эффект от снижения цены до среднего уровня нормы прибыли будет тем выше, чем выше эластичность спроса по отношению к изменениям цены, и наоборот. При слишком малой эластичности снижение цен нецелесообразно, а повышение допустимо. Резерв в виде разницы между высокой нормой прибыли организации и средней нормой прибыли позволяет также повысить уровень качества обслуживания за счет увеличения издержек без повышения цены; финансировать инновационные мероприятия в пределах, сокращающих норму прибыли до среднего уровня, — тем самым превзойти конкурентов и повысить абсолютную прибыль.

Четыре направления регулирования конкурентной стратегии Итак, резерв, образованный за счет превышения нормы прибыли в сравнении со средним уровнем, открывает определенные предпосылки для регулирования конкурентной стратегии по четырем направлениям:

1) снижение цен с целью повышения платежеспособного спроса на данный товар и последующее увеличение массы прибыли при снижении нормы прибыли до средней величины;

2) увеличение издержек с целью повышения качества обслужи­вания без повышения цены в пределах указанного резерва;

3) увеличение расходов на инновации, обусловливающих сни­жение нормы прибыли до средней величины;

4) увеличение расходов на послепродажное обслуживание покупателей товаров длительного пользования, преимущественно в течение гарантийного периода эксплуатации, а также после истечения гарантии.

Игнорирование возможности использования указанного резерва может привести к недоработкам и упущениям в финансовой политике организации, ибо по мере насыщения рынка, при наличии существующих или при появлении новых конкурентов недальновидное использование финансового результата в виде высокой нормы прибыли может привести к снижению конкурентоспособно­сти организации в перспективе, а затем и к возникновению трудностей со сбытом товара, а возможно, и к кризису.