Управление инновационно-предпринимательской активностью в сфере образования (стр. 4 )

Для образовательной организации было выделено четыре ключевых цели, совмещенных на личностном и организационном уровнях (таблица 1).

Таблица 1 – Синергетическое совмещение долгосрочных целей развития

Цели личностного развития	Цели организационного развития	Результаты
Компетентность в области преподавания	Преподавательский потенциал	Качество услуг
Компетентность в области науки	Научный потенциал	Инновации
Компетентность в области практической деятельности	Консалтинговый потенциал	Ориентация на потребителя
Предпринимательская компетентность	Предпринимательский потенциал	Объем продаж

Система достижения целей инновационно-активной группы

Входным элементом данной системы является подсистема «работники», т. е. молодые преподаватели и руководители подразделений. Это объект влияния, на который направлено действие всех инструментов, встроенных в механизм напряженности.

Базовым инструментом системы достижения целей инновационно-активной группы является механизм организационно-личностной напряженности.

Важной составляющей системы достижения целей инновационно-активной группы является «подсистема развития работников». Ее основная задача – повысить уровень компетентности сотрудников для ускорения процесса инновационного развития организации.

На выходе из системы развития работников встроена дополнительная процедура – «мониторинг и оценка результатов сотрудников», формирующая ключевой мотивационный механизм. Он обеспечивает непрерывность действия организационно-мотивационной модели. Процедура мониторинга позволяет оценить результативность процессов обучения и индивидуальные результаты деятельности сотрудников. Кроме этого, процесс мониторинга и оценки позволяет наметить направления дальнейшего профессионального развития работника.

На основании подсистемы мониторинга и оценки автором предложено выделять три группы работников. Первая – «инновационно-активная группа» - демонстрирующая самую высокую инновационно-предпринимательскую активность и повышающая конкурентоспособность предприятия за счет создания инновационных продуктов. Вторая группа – «исполнители» - обеспечивающая хороший уровень реализации поставленных задач, но не привносят в работу необходимой доли творчества и предпринимательства. И третья группа – «балласт», которая, потребляя определенные ресурсы организации, не приносит соответствующей отдачи, создавая тем самым отрицательный вектор напряженности.

Деление работников стимулирует их стремление попасть в категорию «инновационно-активная группа», гарантирующую определенные социальные и экономические привилегии, и создаваемое напряжение побуждает сотрудников проявлять свои лучшие качества, обеспечивая эффективное использование человеческого потенциала.

Система достижения целей организации

В ее основе лежит механизм организационно-личностной напряженности, который вне зависимости от структуры компании задает проектный характер ее деятельности. Проектная работа имитирует предпринимательскую организационную структуру, позволяющую распределять напряженность между всеми подразделениями и стимулирующую развитие системы многоуровневого лидерства.

Система достижения целей организации включает продуктово-технологические и управленческие инновации. Их форма и содержание зависят от стратегических целей организации и уровня ее развития. Наиболее эффективным вариантом реализации инновационных проектов является выбор одной из классических моделей, таких как Модель совершенства EFQM, Performance Management, Competence Management и т. д. Это связано с тем, что результативность перечисленных теорий эмпирически подтверждена, их содержание выверено учеными в области управления, а также с тем, что они имеют четкую структуру построения и показатели результативности.

Продуктово-технологические и управленческие инновационные проекты выполняют функцию направляющего вектора при определении путей развития и роста организации. Одновременно с этим данные целевые направления организации позволяют задать основные параметры будущих инициатив персонала. Таким образом, будучи встроенной в организационно-мотивационную модель система достижения целей организации обеспечивает сонаправленность векторов развития компании и инновационно-предпринимательских действий сотрудников. В результате руководству компании удается встроить инициативность людей в бизнес-процессы организации с учетом перспектив развития, требований организационной культуры и базовых правил менеджмента.

На выходе из системы достижения целей организации мы получаем два положительных эффекта. Во-первых, это конкретные результаты развития организации, такие как, например, выведение на рынок нового продукта, расширение рынков сбыта, повышение рентабельности производства и т. д. Во-вторых, выходным продуктом системы являются организационные изменения. Они могут быть выражены в изменении организационной структуры, корпоративных правил и норм поведения сотрудников, системы мотивации персонала и т. д. В совокупности все эти положительные результаты и организационные изменения формируют каркас инновационной активности и конкурентоспособности организации и обеспечивают ее жизнестойкость.

3. Обоснован механизм и раскрыты основные компоненты организационно-личностной напряженности для молодых работников и руководителей подразделений, включающие дополнительные усилия, выраженные в повышении производительности, инновационности и качества труда, как необходимого элемента управления инновационно-предпринимательской активностью организации.

Анализ научной литературы показывает, что существующие методы, связанные с развитием человеческого потенциала, не позволяют на системном уровне решить проблемы развития инициативности и предпринимательства в организации. В этой связи на базе имеющихся отечественных и зарубежных концепций и методов автор разработал механизм организационно-личностной напряженности. Он призван формировать инновационно-предпринимательскую активность работников на всех иерархических уровнях, а также обеспечивать высокую чувствительность организации к изменениям в окружающей среде и хорошую динамику развития.

Организационно-личностная напряженность работников – это дополнительные усилия, выраженные в повышении производительности, инновационности и качества труда, которые сотрудники вынуждены прикладывать в процессе профессиональной деятельности для достижения своих амбициозных целей в ситуации ограниченности личных и организационных ресурсов. Одной из основных форм реализации принципов организационно-личностной напряженности является форма инновационных проектов.

Учитывая ориентацию исследования на сферу образования, под работниками понимается профессорско-преподавательский состав (ППС). В рамках ППС автор выделил две ключевые категории работников - молодых преподавателей и руководителей подразделений. Развитие и использование инновационно-предпринимательской активности именно этих сотрудников способно обеспечить формирование долгосрочных конкурентных преимуществ образовательных организаций.

Механизм организационно-личностной напряженности работников позволяет значительно повысить включенность сотрудников в работу, и как следствие отдачу от их деятельности за счет использования внутренней мотивации человека, которая возникает вследствие сонаправленности векторов личностного и организационного развития, а также за счет наиболее полной реализации их инновационно-творческого потенциала.

Механизм организационно-личностной напряженности работников обладает двумя отличиями от существующих понятий и концепций. Во-первых, рассматриваемый механизм напряженности носит стратегический характер, в то время как подавляющее большинство имеющихся механизмов ориентировано на решение проблем «здесь и сейчас». Во-вторых, в этом механизме задействованы одновременно и организационные, и личностные элементы, что позволяет получить синергетический эффект от использования организационных и личностных ресурсов.

Результатом использования механизма организационно-личностной напряженности работников на уровне компании является та часть дохода, которая получена за счет инициативного поведения сотрудников, внедрения технологических и управленческих инноваций на основе реализации инновационных проектов. На уровне человека результат действия механизма напряженности можно измерить через дельту прироста уровня компетентности и профессиональных достижений сотрудника.

В целях системного анализа механизм организационно-личностной напряженности был разложен автором на две составляющие: организационную и личностную.

Организационный элемент механизма напряженности ориентирован в большей степени на развитие инновационно-предпринимательской активности руководителей подразделений. Он позволяет выстроить всю организационную деятельность таким образом, чтобы на всех иерархических уровнях появлялась возможность активно стимулировать вовлеченность работников, повышающую ответственность за принятие решений, а также распоряжаться ресурсами для реализации этих решений. Принцип его действия отражен на процессной схеме (рисунок 3).

Личностный элемент механизма напряженности обеспечивает побуждение инициативы и эффективное использование инновационного потенциала сотрудников за счет достижения индивидуальных целей человека, таких как профессиональное и личностное развитие, карьерный рост и т. д. Приоритетную роль он играет в развитии молодых преподавателей. На рисунке 4 отображены процессы формирования личностного элемента механизма напряженности.