Управление персоналом (стр. 5 )

Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки.

1.  Система внутрифирменного обучения.

2.  Обучение вне фирмы, внешнее обучение.

1.  Внутрифирменное обучение.

Методы:

1)  Ротация;

2)  Чередование операций;

3)  Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков;

4)  Система наставничества;

5)  Система быстрого реагирования: формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. Эти разработки – специальные задания, которые требуют скорого исполнения. Используются на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства;

6)  Стажировки на других организациях.

Плюсы внутрифирменного обучения:

-  практическая направленность обучения;

-  учитывается специфика предприятия во всей совокупности;

-  небольшие расходы на обучение;

-  возможность контроля за ходом обучения.

Минусы внутрифирменного обучения:

-  отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;

-  отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.

2.  Внешнее обучение.

Плюсы:

-  работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями;

-  возможность полного отключения от текущих дел;

-  возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов.

Минусы:

-  меньшая практическая направленность;

-  в меньшей степени или вообще не учитывается специфика;

-  большие затраты;

-  работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск.

20. Высвобождение персонала.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат — большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокраще­ния — высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из остав­шихся сотрудников предприятия (организации) начинает «приме­рять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социаль­но-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном нега­тивные эмоции. В результате ухудшаются психологический кли­мат, отношения, снижается мотивация к труду, производитель­ность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили — неэффективных, а именно тех, на кого пред­приятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой — сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивиду­ального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости ос­таваться именно в этой организации. Основной инструмент неди­рективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, при­нятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономиче­ский и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 13.3)

Таблица 13.3

Тип организационной культуры	Механизм — метод
Предпринимательская	Контрактация ответственности — увольнение в соот­ветствии с условиями, закрепленными в контракте
Бюрократическая	Одобрение руководства — проведение аттестации
Органическая	Психологический контракт — поэтапная реоргани­зация
Партиципативная	Командообразование — формирование команд под проекты

15.Факторы и показатели оценки персонала.

 

Виды аттестационной оценки

Функции оплаты труда

Службы по управлению персоналом

Источники привлечения

Интервьюирование

Методы сбора оценочной информации

Оценка – деятельность уполномоченных лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, результатов деятельности и необходимых для работы качеств.

Качества людей, подлежащие оценке, называют факторами, а степень выраженности таких факторов характеризуется показателями. К показателям предъявляются следующие требования:

- полнота и достоверность характеристики объекта

- индивидуализированность

- обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами

- соответствие цели организации и др.

Факторы оценки: абсолютные и относительные; жесткие и мягкие; основные и дополнительные.

Основные группы факторов:

Деятельность и её результаты (сложность, качество труда, степень достижения цели, оперативность действий, количество ошибок, знание работы и понимание её проблем) Деловые качества – дисциплинированность, готовность к дополнительной работе, умение преодолевать трудности, инициативность, способность принимать управленческие решения, поведение в конфликтных ситуациях, общительность, коммуникабельность, стиль руководства) Профессионализм – способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности – уровень интеллектуального развития, способность к анализу и обобщению, обладание теоретическими знаниями, логичность и т. д. Моральные качества – трудолюбие, принципиальность, честность, ответственность, добросовестность Потенциал – концентрация, переключаемость внимания, агрессивность, эмоциональная и нервно-психологическая устойчивость, самоконтроль, быстрота реакции и т. д.

Руководителей оценивают по другим показателям:

Умение планировать деятельность и ресурсы Управление в критических ситуациях Лидерство Умение осуществить инновации

Для повышения эффективности оценки необходимо:

Квалифицированные эксперты Применить обоснованные методики Сближать и унифицировать критерии оценки

Методы сбора оценочной информации:

Традиционный – сфокусирован на отдельном сотруднике, вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя\окружающих Нетрадиционный – предполагает оценку в рамках группового воздействия, имитация конкретной деятельности. Оценивается группа в целом, а также степень развития и освоения новых навыков

Способы сбора кадровой информации

Наблюдение оцениваемого лица, в процессе повседневного или эпизодического общения. Собеседование – человеку предлагается самостоятельно провести собеседование Опрос лиц – метод 3600 – проводится опрос лиц, которые сталкиваются с испытуемым в служебной и неслужебной обстановке Анализ документов (биография, отчеты экспертов, самоотчеты) Медицинское освидетельствование Психологическое тестирование

Оценочные процедуры

Решение вопросов о месте, частоте проведения оценки, о специалистах, проводящих её, о технических средствах сбора и обработки данных, об оформлении и использовании результатов оценки.

Самым распространенным является метод сравнения – оценка соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам, наличия тех или иных качеств, предъявляемых к должности, оценка содержания труда, оценка должностных обязанностей.

«Деловые качества», организаторские способности, деловая квалификация, трудолюбие, работоспособность.

Деловые качества: - исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, способность выполнять сложные задачи, результативность деятельности, трудолюбие и работоспособность.

Способ оценки организаторских способностей:

Оценивается наличие интереса и стремления к организаторской деятельности Осознание общественной значимости организаторской деятельности Наличие опыта организаторской деятельности Способность привлекать людей и стимулировать их активность Мера близости к людям Авторитет в коллективе Способность видеть проблемы и решать их

Ряд оценочных методов:

Описательные Метод свободной дальней оценки Метод анкет Метод классификации Метод решающей ситуации Метод эталона Матричный метод и т. д.

16. Организация найма персонала.