Інноваційний процес як об’єкт інноваційного менеджменту (стр. 6 )

·  розроблення стратегічних цілей;

·  виявлення потреб ринку в нових виробах та генерування ідей нових товарів;

·  визначення можливостей фірми для створення цих виробів;

·  проведення досліджень з метою реалізації цих можливостей;

·  розроблення нового виробу (товару);

·  проектування, конструювання виробу;

·  випуск дослідного зразка;

·  пробний маркетинг (випробування дослідного зразка на ринку);

·  запуск виробу в серійне виробництво.

Така схема організації процесу нововведення й управління ним у рамках підприємства передбачає тісну взаємодію функціональних підрозділів управлінської системи, особливо тих, що беруть участь у розробленні, виробництві й реалізації нових товарів та обслуговуванні споживачів. На рис. 3.8 показана ця взаємодія.

Існують і інші підходи до визначення стадій процесу нововведень на підприємстві. Заслуговує на увагу така модель:

·  Одержання інформації про межу технології, товару на основі S-подібної кривої.

·  Виникнення проблеми нововведення.

·  Розробка ідей, аналіз властивостей інновації.

·  Відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності.

·  Дослідження, розробка, упровадження.

·  Розробка програми технологічного переозброєння підприємства.

·  Виявлення вузьких місць виробництва.

·  Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

·  Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійснюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), вони створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою паспортизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу характеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, ранжувати їх відбір з урахування витрат.

Яка б модель інноваційного процесу не застосовувалась на підприємстві для розробки нововведення, важливим критерієм залишається ступінь її новизни. Саме від новизни інновації залежить конкурентоспроможність нововведення. Чим глибше підприємство занурюється у нові сфери діяльності, тим вище стає його стратегічний ризик, і чим вищий рівень новизни концепції та технології, тим вища інтенсивність нововведення і пов’язаного з ним ризику, як це показано на рис. 3.9 [67, с. 356].

Рис. 3.9. Оцінка інтенсивності нововведення

Слід зауважити, що рівень ризику, який пов’язаний з технологічною інновацією, залежить також від джерела ідеї нового товару. Як свідчать численні європейські й американські дослідження, нововведення, які базуються на безпосередньому аналізі потреб, є успішнішими й ефективнішими.

Сучасною тенденцією в дослідженнях інновацій є зондування дедалі віддаленіших перспектив стратегічного розвитку підприємства. У кожній організації, яка займається бізнесом, у запасі має бути більше інноваційних ідей і проектів, ніж вона може здійснити. Організація, яка не приділяє належної уваги інноваціям, скоріш за все опиниться на хибному шляху, який веде до стагнації і загибелі. На підтвердження цього є вагомі аргументи з практики [144]. Сучасний бізнес, як уже не раз зазначалось, діє у середовищі, що постійно змінюється. Світ став динамічнішим, а конкуренція глобальнішою. Зароджуються новітні високі технології, напрям і наслідки розвитку яких важко передбачити. Тому гнучкість організації, її адаптивність до нововведень залишається єдиним ключовим чинником виживання і розвитку. При цьому велике значення має чинник часу, який безпосередньо впливає не тільки на рентабельність товару, а й на місце, яке посяде організація на рин­ку серед своїх конкурентів.

Наприклад, завдяки гнучким виробничим системам завод компанії «Дженерал електрик», який виробляє більше 1 млн електролічильників на рік, може дуже легко бути перепрограмованим на виробництво будь-якого з 2 тис. різновидів виробів і добитись переваг над менш спритними конкурентами, стрімко переміщуючись у нові сфери діяльності та виходячи з них, як тільки вони перестають приносити прибуток, а також швидко застосовувати нововведення для вдосконалення своєї продукції [23].

3.4. Причини та джерела інноваційних ідей

У науковій літературі існує велика кількість підходів до цієї проблеми [33, 45, 64, 77, 155], але більшість дослідників схиляється до думки, що головними причинами і джерелами інноваційних ідей є:

·  потреби ринку, попит споживача;

·  конкурентна боротьба на ринку, бажання одержати конкурентні переваги та максимізувати прибуток;

·  підвищення престижу підприємства;

·  пошук вирішення проблем, які виникають під час діяльності фірми;

·  наслідування іншим організаціям, які впроваджують нову технологію;

·  бажання працівників поліпшити свою майстерність у конкретній діяльності;

·  реалізація знань творчої особистості;

·  поради консультантів у будь-який період реорганізації фірми;

·  наукові відкриття, інтернаціоналізація науки;

·  винахідництво;

·  інтуїтивне уявлення про те, що нововведення може поліпшити діяльність організації.

Розглянемо основні з зазначених причин детальніше.

На думку аналітиків, однією з головних причин і одночасно джерелом інноваційних ідей є потреби ринку. Так, Т. Коно [55] стверджує, що 72 % всіх ідей, які успішно втілюються на ринку, стимулюються саме попитом. Вибагливі споживачі змушують виробника не тільки підвищувати стандарти якості виробів, послуг, а й змінювати моделі, удосконалювати їх конструкцію, створювати нові. Результати цілої низки економічних досліджень підтверджують, що в середньому із 100 успішно реалізованих нововведень близько 75 — це відповідь на потреби споживача (ринок, замовлення від уряду, виробничі потреби самого виробника) і тільки 25 нововведень є результатом упровадження нових технічних ідей, які виникли в процесі проведення НДДКР [67]. Спонукальним мотивом для інновацій є зміни зовнішнього середовища, які ведуть до появи нових потреб або нових засобів задоволення вже існуючих потреб.

Приклад. Літо в Японії жарке і вологе, квартири невеликі. Були потрібні побутові кондиціонери невеликих розмірів, компактні і безшумні.

Це підштовхнуло японські фірми першими впровадити економічні роторні компресори в кондиціонерах.

Англійці обожнюють займатися садівництвом і англійські фір­ми випускають садово-городній інвентар найкращий у світі.

Вимоги суспільства щодо захисту навколишнього середовища зумовлюють розроблення електромобілей, нових типів пакувальних матеріалів, які можна повністю переробити для подальшого використання.

Загальна тенденція до старіння населення надихає на розроблення нових концепцій оздоровлення людини, ведення домашнього господарства, індустрії розваг. Японська фірма «ТОТО» запропонувала «розумний туалет», у якому використовуються біосенсорика і мікропроцесори з метою одержання даних для медичної діагностики.

Фірма «Соні» випустила на ринок відеоприлад, за допомогою якого діти можуть малювати кольорові картинки прямо на екрані телевізора. З погляду функціональних характеристик прилад має можливості комп’ютерної графіки.

Аналіз закордонного досвіду[4] показує, що у 80-ті роки ХХ ст. в конкурентній боротьбі на світових ринках досягли успіху компанії (в основному японські), які випускали традиційну, добре відому продукцію, але таку, що мала перевагу в якості товарів і собівартості їх виробництва. У ХХІ ст. перемогу в конкуренції здобудуть ті фірми, які зможуть фундаментально освоїти виробництво нової продукції, перспективні технології, нові методи роботи з ринком. Змінилися попит і психологія споживача. Сьогодні 90 % людей працюють з комп’ютером, тоді як у 1980 р. його майже не використовували. І це в розвинених країнах.

Фірми дедалі більшою мірою мають справу з новими технологіями, які використовуються як «наступальна зброя» для завоювання ринку. Ефект творчого руйнування, як його визначив ще Й. Шум­петер, добре відомий. Новим явищем уявляються процес прискорення та його географічне поширення. Наслідком даної еволюції є те, що конкуренція ведеться в масштабах усієї планети.

Ефективно працювати на вітчизняному ринку вже недостатньо, фірма повинна визначити конкурентну перевагу на міжнарод­ному ринку і передусім на рівні тріади — країн Європи, Північної Америки і Японії. Цей ринок нараховує близько 700 млн осіб (15 % населення земної кулі), проте на його частку припадає дві третини валового світового виробництва і приблизно 85 % купівельної спроможності [67]. Отже, конкуренція і монополія — це ще два важливі чинники, сумісна дія яких спричиняє виникнення інноваційних ідей.

На будь-якому ринку конкуренти намагаються захопити найбільшу його частку. Оскільки фірми контролюють одна одну в досягненні цієї мети — жодній не вдається заволодіти всім ринком. Цей процес змушує фірми працювати не тільки ефективніше, а й стимулювати нововведення для утримання лідируючої позиції у своїй ніші ринку чи проникати на нові ринки.

Приклад. Фірма «Найк» (США) працювала у сфері виробни-
цтва спортивного взуття. У 1980 р. вона пропонувала ринку
140 моделей і контролювала майже 50 % ринку, випередивши такі відомі іноземні фірми, як «Адідас» і «Пума». Але попит на рин­ку змінився. Спортивне взуття стало користуватись популярністю не тільки в спортсменів-професіоналів. Скориставшись модою на аеробіку, суперниця «Найк» фірма «Рібок» почала набирати швидкість завдяки виробництву нової моделі взуття для заняття аеробікою і вийшла на перше місце в галузі. Її частка на ринку досягла 27 %, а частка «Найк» зменшилася з 50 до 23 %.

Слідом за модою на аеробіку на ринку сталася ще одна зміна — спортивне взуття взагалі стало модним. І знову фірма «Рібок» швидко відреагувала на зміни й обігнала «Найк», вирвавшись уперед. До 1988 р. вона щорічно продавала взуття на 75 млн дол., тоді як «Найк» — лише на 50 млн. Але «Найк» не мав наміру відступати.