Інноваційний процес як об’єкт інноваційного менеджменту (стр. 7 )

Він створив нову продукцію, звертаючи увагу на стиль і моду. І вже в 1990 р. «Найк» обігнав фірму «Рібок» на 30 %. «Рібок» залишилась позаду, але продовжувала нарощувати зусилля, витрачаючи близько 70 млн дол. на рекламу та розроблення нової моделі «Памп». У цей час на ринку з’явилась нова фірма «Л. А. Гіар», яка стала лідером з виробництва жіночого спортивного взуття і посіла третє місце на ринку. Конкурентна боротьба триває.

З’явилась, розвивається і поглиблюється тенденція обміну науковими ідеями між фірмами, активного їх співробітництва з державними лабораторіями, створення науково-дослідної бази за кордоном. Як правило, фірми забезпечують прикладні дослідження і виготовлення експериментального зразка, а лабораторії — теоретичні дослідження. Ця взаємодія є причиною і джерелом інноваційних ідей.

Наприклад, фірма «ІВМ» сумісно з «Bell Labs» і Массачусетським технологічним інститутом створили консорціум для техніч­ної реалізації явища високотемпературної надпровідності, за відкриття якої вчені фірми «ІВМ» у 1987 р. одержали Нобелівську премію.

Найважливішим джерелом інноваційних ідей серед іншого є творча діяльність людей, погляди яких виходять за межі традиційного підходу до вирішення проблем. Американський учений А. Залезник вважає, що творчість є досить рідкісним явищем.
У корпорації творча активність залежить від наявності обдарованих людей, які здатні на нестандартне мислення. Тобто творчість слід розглядати як здатність відійти від штампів, догм і стереотипів мислення під час розроблення технологічного процесу, що в результаті дає новий спосіб виробництва існуючого продукту або новий продукт (інновацію).

Генераторами інноваційних ідей є новатори. До цієї категорії належать винахідники, раціоналізатори, люди, які мають здібності, природний хист, обдарованість до певного виду діяльності, що розвивається під впливом певних умов, і бажання виразити своє бачення через створення новини, новації. Головну роль у спонуканні творчої активності новатора відіграють як його внутрішні, так і зовнішні мотиви[5]. При цьому свідома дія особистості завжди спрямована на певну мету, якої вона хоче досягти. Мотив і мета тісно пов’язані між собою. Мотив виступає як причина постановлення тих чи інших цілей.

Слід зазначити, що взагалі будь-яка дія здебільшого спонукається не одним, а кількома мотивами, які перебувають у певній субординації — одні відіграють провідну роль і підпорядковують собі інші. Творчій діяльності новаторів притаманні свої особливості мотиваційної сфери.

Серед зовнішніх мотивів важливу роль відіграє система управління організацією, яка може пригнічувати талант або сформувати умови для його розквіту, розроблення та запровадження ним творчих ідей у життя. Крім цього, зовнішніми мотивами творчої активності є:

·  попит у сферах споживання і виробництва на нові товари та послуги;

·  досягнення науки і техніки.

Внутрішні мотиви спонукають творчих працівників до задоволення таких особистих потреб, як:

·  самовираження шляхом реалізації свого потенціалу;

·  належність до професійної групи (інженерного корпусу, науковців, винахідників);

·  визнання іншими членами організації, суспільства професіо­налізму, компетентності, значущості особистості;

·  матеріальна незалежність і впевненість у майбутньому;

·  забезпечення особистої безпеки.

Проте внутрішніх і зовнішніх мотивів недостатньо для синтезу оригінальної інноваційної, технічно здійсненної ідеї. Крім відповідних організаційних умов, необхідні індивідуальні якості дослідника, і перш за все натхнення, захопленість процесом твор­чості в пошуку рішень інноваційних ідей. Ніяке управління не зможе пробудити творчу силу, якщо немає натхнення і відсутні здібності до творчої діяльності.

Психологи розрізняють дві групи творчих особистостей: генераторів та трансформаторів ідей у конкретне рішення.

Генераторам ідей притаманні такі якості, як:

·  широкий кругозір;

·  концептуальність мислення;

·  багата уява;

·  уміння подивитись на ідею з висоти «пташиного польоту»;

·  науково-технічний талант.

Якості можуть бути розвинені в результаті виховання, освіти, життєвого досвіду, програми особистого тренування спостереження, евристичних прийомів, які забезпечують пошук нових поєднань існуючих явищ.

Звичайно, наявність таланту обумовлена генетично. Він дається від народження. Праця може його активізувати, викликаючи в дослідника стан осяяння, інтуїтивного бачення шуканого рішення. На рис. 3.10 показана модель трансформації ідеї дослідника.

Як свідчить практика, для появи одного життєздатного інноваційного технічного рішення необхідно синтезувати деяку критичну масу ідей, що досягається певною організацією роботи
цільових груп дослідників, які володіють необхідним творчим потенціалом. До таких груп, як правило, входять генератори ідей, аналітики, трансформатори ідей, що дає синергетичний ефект, зумовлений сумісною працею.

Рис. 3.10. Модель трансформації ідеї дослідника

П. Друкер [33] виокремлює сім джерел інноваційних ідей:

·  раптові події для підприємства чи галузі (несподіваний успіх або несподівана зовнішня подія, несподівана невдача);

·  неконгруентність — невідповідність між реальністю та уявленнями про неї;

·  нововведення, що ґрунтуються на потребі технологічного процесу;

·  раптові зміни у структурі галузі або ринку;

·  демографічні зміни;

·  зміни у сприйманнях, настроях та ціннісних настановах;

·  нові знання.

Перші чотири джерела є внутрішніми і стосуються підприєм-
ства, а за своєю суттю це скоріше симптоми, що їх можуть відчувати працівники підприємства або галузі. Водночас вони є високонадійними індикаторами змін, які можуть бути проведені з незначними витратами. Слід зазначити, що межі між ними розмиті; більш того, ці джерела часто перекривають один одного. Разом з тим кожне з зазначених джерел має свої характерні особливості. Розглянемо їх.

Несподіваний успіх — це не просто сприятлива можливість для нововведення, а вона сама зумовлює необхідність цих нововведень. Наприклад, великі сталеплавильні заводи морально застаріли. Виникла ідея створити міні-заводи.

Несподіваний успіх вивчається з метою виявлення інноваційних можливостей з допомогою таких запитань:

·  Яку користь дає використання несподіваного успіху?

·  До якого результату це приведе?

·  Що необхідно зробити, щоб перетворити успіх в інноваційну можливість?

·  Як це зробити?

Прийняття рішення про нововведення завжди має ризик, оскільки необхідна певна структурна перебудова, яка може справляти значний вплив на функціонування всіх підрозділів організації. Тому вищій управлінській ланці належить важлива роль, перш за все як ініціатора такої перебудови. Саме вище керівництво 1) визначає стратегію щодо нововведень; 2) формує концепцію структурної перебудови організації; 3) є ініціатором нововведень. Тому більшість вдалих інноваційних ідей висувається вищою управлінською ланкою. За даними Т. Коно, початкова ідея дуже успішних виробів надійшла саме від вищого керівництва: «Хонда CIVIK», малотоксичний двигун «Хонда CVCC», кварцовий годинник «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням виробництва компанії «Конісі», копіювальна машина «Кенон», оптичні волокна для переда­вання інформації компанії «Сумітома» і т. ін. Багато інноваційних ідей висовується спеціалістами функціональних відділів.

Несподівана невдача. Невдачі на відміну від успіху рідко проходять непомітно, їх неможливо ігнорувати, але як джерело інноваційних можливостей вони сприймаються рідко. Класичним прикладом невдачі може бути історія розроблення запам’ято­вуючих пристроїв (ЗП) на циліндричних магнітних доменах (ЦМД) фірмою «Тексас інструментс». Вона розробляла ці пристрої протягом семи років з надією завоювати частину колосального ринку напівпровідникових ЗП з довільною вибіркою (ЗПДВ).

Проте керівництво фірми неправильно оцінило темпи прогресу в галузі ЗПДВ. До того моменту як 39 ЗП на ЦМД були підготовлені до виходу на ринок, ємність ЗПДВ настільки зросла, а вар­тість настільки знизилась, що виробники ЕОМ не захотіли переходити на інший вид пристроїв пам’яті. Розробка ЗП на ЦМД обійшлась фірмі в десятки мільйонів доларів.

Невідповідність між реальністю та уявленням про неї. Невідповідність — це розбіжність, дисонанс між тим, що є і тим, що має бути. Це відповідний розрив (межа), який зумовлює необхідність проведення інновацій. Невідповідність пов’язана з нестабіль­ністю, коли навіть невеликі зусилля можуть спричинити перебудову не тільки галузі виробництва, а й усієї соціально-економічної структури. Проте невідповідність не виявляється кількісно — це якісний показник. Розрізняють такі види невідповідностей:

·  Невідповідність між економічними реаліями суспільства. Наприклад, Україна бажає увійти до Європейського економічного простору, проте в сучасній національній економічний політиці відсутня чітка спланована і спрогнозована інноваційна стратегія держави в цьому напрямі.

·  Невідповідність між реальним становищем у галузі та планами підприємства.

·  Невідповідність між орієнтацією галузі та цінностями споживачів її продукції.

·  Внутрішня невідповідність у ритмі або логіці технологічних процесів.

Приклад. Фірма «Дюпон» у 60-ті роки була провідною у вироб­ництві синтетичних матеріалів (поліестеру, нейлону), які використовувались у виробництві шинного корду і продовжувала інвестувати НДР у напрямі розвитку саме нейлону, не звертаючи уваги на те, що її головний споживач «Гудієр» відкрито ствер-
джував, що шинний корд з поліестеру має перевагу. Скориставшись ситуацією, інша фірма — «Селанз» швидко випустила поліефірний корд. Як наслідок, «Дюпон» не змогла зайняти лідируючу позицію на ринку збуту. «Дюпон» зазнала невдачі не тому, що їй не відомі були технічні можливості поліестеру, а тому, що виходила з припущення буцімто тільки одна корпорація в спромозі контролювати темпи нововведень на ринку [144].