Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента (стр. 2 )

Так уж получилось, что в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США и при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров страну посетил д. ф-м. н Эдвард Деминг – к тому времени уже достаточно крупный специалист по использованию математической статистики для контроля качества[9]. Его выступление в Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм, а затем перед аудиторией из 45 человек – высших руководителей японских компаний с циклом лекций по методам статистического контроля качества имело весьма далеко идущие последствия для Японии[10], а затем и всего мира [5].

Началось… Этим процессом никто официально не руководил: страна маленькая, можно сказать все друг друга знают, собираясь в негосударственных клубах предпринимателей. Идеи разрастаются, претворяются в жизнь. Скоро начинается выпуск миллионными тиражами специальных пособий по повышению качества продукции для рабочих, мастеров, ИТР. Идут передачи по телевидению, собирающие многомиллионную аудиторию зрителей. Стали возникать знаменитые кружки качества, вся эта работа активно поддерживалась руководством компаний (без такой поддержки немыслимо внедрение никаких инструментов БП)

Мы же отметим истинно ТРИЗовский подход к проблеме качества: в БП[11] считается, что оно должно быть 100%[12] – и это понятно, ведь качество является необходимым условием бесперебойной работы, поскольку без него невозможно создать поток[13]. А не создав потока, невозможно получить достойную прибыль. А не получив достойную прибыль невозможно сделать счастливыми своих сотрудников. Как ни странно, этого почти удалось достичь за счет введения так называемого принципа "встроенного качества".

Основная тяжесть такого жесткого подхода легла на плечи рабочих – был введен в жизнь простой принцип: не бери (дефектную продукцию) – не делай (дефектов) – не передавай (дефектные изделия) дальше по потоку.[14] Безусловно (помимо кружков качества и статистических методов), существует множество дополнительных организационных механизмов сохранения и повышения качества: от так называемого "утреннего рынка (asaty)", до правильной расстановки контрольных точек в процессе,[15] от введения в оборудование устройств, обеспечивающих его отключение при возникновении угрозы появления дефекта ("Jidôka", или по-русски, автономизация), до разработки силами рабочих специальных приспособлений, защищающих от непреднамеренных ошибок (так называемых устройств Poka-Yoke). Немалое влияние на повышение качества оказывают и все остальные инструменты БП, от системы рациональной организации рабочего пространства (5S) до системы всеобщего обслуживания оборудования (TPM), но об этом позже.

Быть может важнее всего то, что именно кружки качества положили начало явлению, которое мы теперь называем кайзен – путь постоянных (небольших на каждом шаге) улучшений. Остановимся на этом важном месте. Совсем необязательно нетренированному "смертному" сразу пробегать кросс в 10 км и падать чуть ли не замертво в конце трассы, тратя потом еще две недели на то, чтобы придти в себя. Гораздо разумнее для начала просто встать на беговую дорожку и постоять на ней 5 минут. Но делать это каждый день! Через неделю вам непременно захочется пробежать хотя бы 50 метров. Так, не спеша, в охотку. А через пару месяцев… Главное – постоянство, и никакого насилия, рождающего сопротивление. Как гласит индийская поговорка: "Капля долбит камень не силой, а частотой падения". Такой подход гарантирует получение результатов, легкость их внедрения и защищает от серьезных ошибок.

На самом деле именно этот путь кайзен (а даже не качество) и стал тем основным конкурентным преимуществом, которое за пару десятилетий вывело Японию в мировые экономические лидеры[16]. Именно внимание к пустякам, к мелочам, на которые мы привыкли пренебрежительно не обращать внимания, и дало тот удивительный эффект, который затем назвали "Японским экономическим чудом". Ведь этих "мелочей" так много.

Эта непримиримость к пустякам проявляется везде, как в производстве, так и планировании. Мы может позволить себе спокойно пройти мимо – да ну ее, эту бумажку, потом уберу, – мы можем позволить себе не так тщательно подготовить план будущей работы – а, ладно, главное начать. Японский характер устроен иначе. Тут нет и намека на ТРИЗ[17], хотя запах ФСА и того, что объединило эти два подхода вместе – теории развития систем (ТРС) явно чувствуется. Но, прежде всего – это простой здравый смысл: уважение руководителей молодых еще, только формирующихся японских компаний к своим работникам, их стремление использовать (и поощрять) любую инициативу "снизу" (ведь других то ресурсов кот наплакал), правильное понимание ими целей любого предприятия и острое желание поднять свою страну из пепла.

Необходимо сказать здесь и о хорошо продуманных системах поощрения (именно поощрения, а не наказания), но эта тема, увы, не помещается в рамки данной статьи. Однако упомянуть про мощный эффект коллективизации всего производственного процесса мы просто обязаны: любой работающий на заводах Toyota Motor Company включен в несколько разных коллективов. И это заметно стимулирует его рост и продвижение как к вершинам мастерства (поощряемому, если не сказать вынуждаемому руководством, стремлению стать "универсальным рабочим", знающим весь производственный процесс и способному эффективно работать в любой его точке) и его активность в вопросах совершенствования как процесса, так и качества производимого продукта.

Начало 50-х, Toyota Production System

Да, многое (как уже говорилось) было найдено "за морем". Это и идея Форда создать поток продукта и синхронизировать работу всех частей этого потока, осуществляя постоянную борьбу с потерями. Это и принцип "супермаркета": полок с заданным небольшим запасом продуктов или деталей, позволяющих сбалансировать "спрос" и "предложение". И как мы показали, даже знаменитый японский кайзен в какой-то степени был импортирован. Но все это было осмыслено, творчески переработано, согласовано между собой, а многое придумано самими японцами.

И снова мы сталкиваемся с людьми, вставшими на Путь, имеющими свою ДЦ. Это прежде всего представители семьи Тойтда: Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda), его сын Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda) – фактический основатель Toyota Motor Company, Соиширо Тойода (Shoichiro Toyoda) и Эйджи Тойода (Eiji Toyoda). И конечно фактический создатель TPS (Toyota Production System – производственной системы компании Тойота), жесткий и решительный, но полный здравого смысла Таичи Оно (Taiichi Ohno).

Трудно сказать, что это было: просветление (сатори), недостаток ресурсов (бедность, которая не только не порок, но часто еще и достоинство, поскольку вынуждает нас, как говорил Г. Форд, "включать свои мозги"), простая невозможность сделать сразу много или неспособность спрогнозировать спрос, наконец, все тот же пресловутый здравый смысл… Да и какая разница, теперь, когда все уже свершилось. Важно, что понимание этого наступило: продукция должна быть не только качественной, но еще и разнообразной, и поток этой продукции должен состоять из мелких партий. Именно выпуск в лишенном трения (потерь) потоке разнообразной продукции небольшими партии и составляет суть БП [7]. А смысл этого производства в постоянном совершенствовании – ведь для того, чтобы тебя не перегнали просто необходимо все время бежать вперед. И ресурсом такого постоянного развития может быть только "творческая активность широких народных масс" – именно на это, прежде всего "натаскивают" специалистов и рабочих, принимаемых на заводы Тойота. Их тщательно учат (на разных заводах, участках, видах продукции) смотреть (это совсем не так просто) и видеть недостатки в любой работе, как бы хорошо она ни была организована.

Главное, чтобы потребитель "вытягивал" нужный ему продукт из предприятия. Это позволяет затем предприятию вытягивать нужные ему комплектующие из своих поставщиков [6]. Образуется цепочка поставок – поток, пронизывающий уже не одно предприятие, а всю экономическую систему отдельной страны, да что мы, всего мира. Заметим, что без создания такой цепочки поставок локальное введение БП на одном отдельно взятом предприятии, конечно, будет иметь положительные последствия, но суммарный эффект будет не столь значительным, как хотелось бы.

Задачи, которые решались на этом пути создателями ТРS также были вполне под стать ТРИЗовским. Сократить время переналадки 1000-тонного пресса с 4 до 1,5 часов, а затем (еще через полтора месяца) вообще до 3 минут[18] – это требует истинно ТРИЗовской смелости. Сейчас быстрая переналадка (SMED - Single-Minute Exchange of Die, или по-русски, замена штампа менее чем за 10 минут) является важнейшим и неотъемлемым инструментом БП.

И хотя начинается решение таких задач путем предваритель­ного тщательного (то самое внимание к мелочам) анализа существующего процесса переналадки, с выделением в нем операций, которые в принципе можно произвести при продолжающем выдавать продукцию (работающем) оборудовании (так называемое "внешнее время"), завершается оно поиском порой очень неординарных решений [8].

Да, это все еще простой здравый смысл. И при решении задач SMED не используются приемы поиска и устранения противоречий. Но мы не сомневаемся, что использование таких приемов заметно облегчило бы решение этих (как и любых других) задач БП на практике. Ведь современную ТРИЗ (ТРС), БП, ТОС роднит подход к системам как совокупности потоков, использование инструментов потокового анализа и поиска не просто критического звена каждой цепи, а корневого недостатка всей системы, а также готовность к свертыванию отдельных звеньев (элементов системы), вместе с их недостатками. Разница лишь в том, что ТРИЗ опирается на теоретический фундамент, построенный на базе анализа десятков тысяч патентов и подтвержденный сотнями реально решенных с ее помощью задач. Но с нашей точки зрения широкое использование ТРС и ТОС в БП окончательно вывело бы Бережливое производство из метода проб и ошибок, из только называемого "научного" метода "5-ти почему" и различных контрольных вопросов на простор истинного творчества.