Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента (стр. 4 )

Процесс же совершенствования процесса (да простит меня читатель за этот каламбур) производства опирается на известный цикл Шухарта-Деминга PDCA: Plan (планируй улучшения), Do (реализуй), Check (проверяй результат), Act (воздействуй) в сочетании с другим, не менее известным циклом PDSA: планируй – делай – стандартизуй – воздействуй. Причем значения слова стандартизуй невозможно преувеличить. PDCA и PDSA – это алгоритмы реализации принципа кайзен. Стандартизация процессов и операций не просто закрепляет наилучший способ работы, позволяя сократить время выполнения операций, уменьшая вариабельность процесса и сохраняя определенный уровень качества. Она позволяет выявлять и измерять отклонения от нормы, обеспечивая постановку целей по улучшениям. При этом она еще и гарантирует передачу опыта (в том числе вновь пришедшим), превращая организацию в самообучающуюся. И быть может сила ТРИЗ как раз в том же, ведь он тоже фиксирует и формализует (на серьезной научной базе) примерно те же процессы, хотя и в несколько других областях. И не роднит ли их именно этот принцип формализации, перехода от интуитивных ощущений и подсознательных инсайтов к формализованным процедурам, однозначно выводящим ищущего на нужный результат.

Скажем больше, PDCA и PDSA – это на самом деле совсем на такие простые циклы, как может показаться[22]. Ведь чтобы работать по этим циклам надо ох как много уметь: надо уметь видеть (выявлять) несоответствия и потери, ранжировать их по значимости, четко планировать работу по изменениям (то самое внимание к мелочам, причем применяемое до того, а не после того, т. е. опирающееся на умение прогнозировать результаты воздействий, прежде всего, отрицательные). Надо уметь привлекать к работе по улучшениям ВСЕХ сотрудников, находить и назначать ответственных, вовремя отслеживать и измерять результаты, наглядно отображать их.

В БП эта наглядность называется "визуальным менеджментом". В самом деле, как мы можем управлять, если не видим, что происходит (кстати, при решении любой задачи по методологии ТРИЗ также широко используются наглядные графические модели)? А критерий прост: выходя в цех, а точнее в гембу[23], любой специалист должен в течение минуты понять, что там происходит. Почти очевидное требование. Однако, когда во время тренинга спрашиваешь участников: "Что должно быть видно с каждого рабочего места?", то все происходит почти как у Гинзбурга: "зал молчит". Промолчим и мы. Оставим этот вопрос читателю в качестве (на самом деле совсем не сложного) домашнего задания, просто чтобы у него не возникло ощущения, что он совсем ничего из нашей статьи не вынес.

Идея визуализация достаточно явно проходит через все БП. Именно она обеспечивает включение в процесс совершенствования всего коллектива по принципу: "вместе знаем, вместе думаем, вместе делаем". Сами рабочие стандарты (в отличие от организационных стандартов предприятия, государственных и международных) – это простые и наглядные описания порядка работы и контрольных параметров на листах формата не выше А3, с рисунками и схемами, которые легко исправить или переписать. При широко используются цветовые решения и интуитивно понятная символика в рабочем пространстве, разделяемом таким образом на зоны… На все эту работы по созданию БП у японцев (специалистов и операторов Toyota Motor Company) ушло почти 30 лет. И вот – система работает. Можно показать ее иностранцам.

Обратно в Америку, 80-е годы

Начнем цитаты (с точки зрения здравого смысла, ни к чему переделывать то, что уже сделано, и сделано хорошо и в их предисловии к "базовой" книге по БП [3]).

"Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы "Большой тройки" исправно снабжали США, а за одно и остальной мир "лучшими в мире" легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались, они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось. Но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?

А буря все-таки случилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. … Но цены медленно, но неуклонно, снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались), не помогали. Небывалая часть внутреннего "пирога" досталась чужакам".

Такая ситуация потребовала серьезного изучения. Результат – то самое Бережливое производство, сиречь европеизированный вариант TPS. Но это не главное. Главное – понимание, что, как пишут дальше те же авторы, дело "ни больше, ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но, неизбежно, охватит весь мир. Дело в переходе от эпохи массового производства к эпохе бережливого производства. И главное в этой новой эпохе, с нашей точки зрения, другое отношение к информации и творчеству. Главное в том, что при этом разрешается основное противоречие производства, противоречие, больше всего беспокоившее в свое время К. Маркса: между универсальностью человека и узкой специализацией, связанное разделением труда на производстве, превращающем человека в придаток машины. Главное, в смене отношений между людьми, которые в новую эпоху вынуждены становиться универсальными рабочими, творчески относящимися к своему делу, открытыми для совместной работы и всегда готовыми поделиться своими знаниями с другими
(Г. Форд 100 лет назад просто еще не дорос до этого).

Все сложнее, чем кажется. 90-е годы и наше время

Конечно, на самом деле все не так просто, даже в историческом плане (о чем честно пишут далее и Адлер со Шпером). Методы БП, позволяя (по сравнению с массовым производством) в среднем в два раза улучшить такие показатели, как требуемые инвестиции, время цикла, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, обеспечивающие заметное повышение качества изделий и снижение их себестоимости, не так легко применить в жизни. Из всего сказанного выше уже достаточно очевидно, что все это "работает" в условиях потока разнообразной продукции. Т. е. при наличии стабильного спроса не нее. Практика внедрения БП в мире показывает, что колебания этого спроса в размере ±20% легко могут привести к сбою в работе системы. Больше того, важно не просто наличие потока, важен и характер самого производства. Так на единичном производстве по типу автоматической технологической линии (выпускающей какое-нибудь лекарство или пластиковые бутылки) порой достаточно систем ТРМ, 5С и конечно SMED, опирающихся на кайзен.

Немаловажное значение имеет и характер организации производства. Для так называемого "позаказного" производства" (наиболее распространенного пока в нашей стране) эти методы также не могут быть применены впрямую, точнее, не могут быть применены в полной мере. Но ведь и при позаказном производстве выпускается продукция, и значит руководство так же заинтересовано в достижении основных целей БП: повышении качества, снижении цены и стабилизации производства. И значит инструменты БП, хотя и не все, но могут (мы бы даже сказали – должны) быть использованы. Несмотря на то, что их внедрение потребует большей выдумки и его придется сочетать с методами ТОС, активнее применять ТРС (ТРИЗ) для решения производственных проблем на переходном этапе. Но ведь ТРС – это как раз наше "изобретение", а значит, и никаких проблем с его использованием быть не должно.

Таким образом, сейчас на подавляющем большинстве американских предприятий внедрение отдельных инструментов БП или уже произошло или продолжает происходить. Другие страны тоже активно внедряют методы БП. Исключение – Россия. По "официальным"[24] данным 32% отечественных предприятий используют отдельные методы БП. Но реальная картина много хуже. Наши исследования говорят о том, что это сильно завышенная цифра, пока еще выдающая желаемое за действительное. Увы. Быть может, мы просто еще не поняли, что развитие промышленности – это залог благосостояния и безопасности страны. Что все те блага, которыми мы пользуемся, весь тот искусственный мир, в котором мы живем, создан в результате работы именно промышленности. Это она создает наши дома, мебель, одежду и обувь, книги и музыкальные инструменты, бумагу и все другие виды материалов – все, что нас окружает, пока мы не выбрались на короткое время на природу. А развитие промышленности невозможно без развития науки и технологий. Жаль, но пока мы занимаемся вторичными факторами – финансами.

Конечно, сказывается и национальная специфика: огромные размеры территории, а значит, значительная отдаленность поставщиков и потребителей заметно затрудняет внедрение системы Just in Tame – "точно вовремя", когда с целью устранения потерь все поставляется в нужном количестве в нужное место и в заданное время. Да и полное отсутствие поддержки правительства во внедрении БП также не способствует стремительному прогрессу в этом направлении.

Ценности истинные и мнимые

Хотя мы и решили не описывать здесь работу инструментов БП (для этого требуется заметно больше места), эта статься была бы неполна, обойди мы вниманием главное понятие БП – понятие ценности. И теперь, когда читатель, надеемся, многое уже понял, приведем определение[25]:

Ценность (продукта, услуги) – это выгоды, получаемые при потреблении продукта или услуги, совокупность свойств продукта (услуги), обеспечивающих решение задач, стоящих перед потребителем (т. е. то, за что потребитель готов заплатить).

Ценность формируется в результате действий, изменяющих эти свойства.

А теперь несколько вопросов. Как вы думаете:

Ø  Какие характеристики продукта определяют его ценность в наибольшей степени?

Ø  Одинакова ли ценность продукта в разных сегментах рынка?