Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента (стр. 5 )

Ø  Ценность – это только свойства непосредственно самого продукта (услуги) или сюда нужно включать что-то еще?

Ø  Ценность можно увеличить только добавляя положительные свойства товара (услуги)?

Ø  При определении ценности ищут только то, что люди хотят видеть в продукте (услуге)?

Ø  Как ценность связана со стоимостью товара (услуги)?

Мы не хотим давать ответы на эти вопросы (на тренингах, которые мы проводим, эти ответы мы ищем вместе со слушателями). Восприятие ценности производителем и потребителем обычно сильно разняться, и мы всего лишь предлагаем вам задуматься о том, правильно ли вы все понимаете. Впрочем, добавим еще один вопрос: какие этапы завинчивания простого шурупа являются добавляющими ценность, а какие нет?

А еще мы хотим показать здесь возможности одного единственного понятия. Ведь если мы правильно поняли, что такое ценность – то только одно это открывает перед нами невиданные перспективы в поиске ресурсов по изменению нашего продукта (ведь пользователя то интересует, прежде всего, именно эта ценность) и сегментированию рынка. Только одно это понятие БП может вывести нас вперед в конкурентной борьбе, даже без внедрения всех остальных инструментов Lean.

И я такое же хочу

Но если вы все же задумались о внедрении…И даже если пока не задумались, всегда полезно представлять (пусть смутно) реальный процесс создания всего этого (или некоторых из упомянутых здесь инструментов) в вашей организации[26]. Порядок может быть, например, таким:

Ø  принятие решения: нужно ли это, зачем, в какие сроки, с какими результатами и т. п.

Ø  предварительное обучение руководящего состава;

Ø  назначение или прием на работу ответственного за весь процесс (имеющего достаточно полномочий для проведения преобразований)[27], если надо, поиск консультантов;

Ø  определение «агента перемен» (с чего начать?). В идеале выделение основных потоков и назначение ответственных по каждому из них[28];

Ø  разработка системы поощрений и обучение персонала, его подготовка к изменениям;

Ø  построение модели (моделей) потока (потоков) «как есть»[29]. Выявление критических зон процесса, оптимизация процесса, «свертывание» отдельных операций;

Ø  решение основных проблем в критических зонах с привлечением операторов, введение визуального менеджмента;

Ø  введение системы 5S (начиная с отдельных участков или даже областей);

Ø  стандартизация существующих процессов, разработка руководств по статистическим методам контроля качества;

Ø  построение модели (моделей) измененного процесса и постановка задач для кайзен-групп по улучшениям с использованием принципов SMED, TPM и др, решение задач качества, изменение системы бух-фин. учета и пр.

Подведем итоги:

Если синергетические расчеты академика верны и примерно к 2050 году численность населения нашего Земного шарика выходит в точку разрыва (становиться равной бесконечности), то можно ожидать, что при этом могут существенно изменится ценности, а значит и цели существования как людей, так и организаций. И можно предположить, что ведущим этическим (определяющим поведение людей в обществе) принципом станет, наконец, принцип ненасилия (этот принцип набирает силу постепенно, по мере развития общества, противоположный же ему уже довел нас до грани гибели биосферы). И значит БП, опирающееся на это принцип, может стать основой дальней промышленной эволюции, или революции (лучше бы, конечно, первое).

В любом случае уже сегодня понятно, что:

Ø  БП – это переход от локальной эффективности отдельных операций и участков, к глобальной эффективности предприятия и группы предприятий;

Ø  БП – это неизбежность, диктуемая средой (этапом развития рынка с новым отношением к знаниям, командной работе и ресурсам);

Ø  БП – это другое качество жизни всего коллектива, каждого участника процесса производства товара (услуги);

Ø  БП позволяет сократить цикл производства, повысить качество и снизить затраты;

Ø  БП осуществляется в конкретных условиях (он не может быть просто скопирован);

Ø  БП начинается с 1-го лица и его отхода от «репрессивного менеджмента»;

Ø  БП опирается на философию и ценности, культивируемые в массе, пронизывая, меняя всю систему, доходя до каждого рабочего места.

И еще, надо честно признаться, что с нашей точки зрения Кайзен (основа БП) и ТРИЗ – это все же своего рода альтернативные системы. Первый рассчитан на многочисленное решение мелких текущих задач всеми участниками производственного процесса без использования сложных алгоритмов поиска (все ограничивается контрольными вопросами, данными, полученными с использованием простых статистических методов и мозговым штурмом) – тем самым здравым смыслом. Вторая нацелена на решение сложных задач специально обученными "интеллектуалами" и обеспечивает выход на тот же здравый смысл, но в более сложных ситуациях и за более короткое время. И если сводить эти системы вместе (с очевидностью взяв за базовую БП), то наверно, это могло бы заметно способствовать не только возрождению отечественно промышленности но и успешному преодолению кризиса 2050 г.

Цель проста и понятна. Так не пора ли начать действовать...

Сергей Кукалев

ЛИТЕРАТУРА

1.  Womack, J., Jones, D., Roos, D. The Machine that changed the World. The Story of Lean Production. How Japan's Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. - New York: Rawson Associates. - 1990.

2.  , , Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория решения изобретательских задач). – Кишинев, 1989

3.  Вумек Джонс Дэниэль Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М., 2004.

4.  Голдрат Кокс Джефф Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – Минск, 2004

5.  Деминг Новая экономика. – М., 2006

6.  Лайкер Джеффи, Майер Дэвид Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М., 2006

7.  Оно Тайити Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. – М., 2005

8.  Синьго Сигео Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства. – М. 2006

9.  "Моя жизнь, мои достижения" – Минск, 2004

[1] Свою первую мастерскую Форд оборудовал в 12 лет, а в 15 уже построил свой первый (еще паровой) двигатель.

[2] Здесь, используются авторские критерии ДЦ (естественно, они кажутся автору более простыми и четкими, чем общепринятые в ТРТЛ)

[3] В начале и середине 40-х годов с заводов Форда уволились некоторые ключевые фигуры (Альфред Тейлор, фактический создатель конвейерного производства, ушел еще раньше, в 1924 г.) и вместе с этим многие достижения Форда были утеряны. Возможно, такой уход был связан с изменением рыночной ситуации, появлением потребности в разнообразной продукции (хотя по данным Ganter Group предложение на рынке продукции в США начнет превышать спрос только к 1980-му году). При этом сам Форд, захваченный идеей автомобилизации всей страны и начавший тратить заметные усилия на политические вопросы, любые попытки начать выпуск автомобилей других видов долгие годы рассматривал как покушение на любимое детище – конвейер и свою цель – поставить Америку на колеса.

[4] В связи с невыполнением российской стороной своих обязательств это сотрудничество длилось лишь до 1933 г.

[5] Высмеянное в знаменитом фильме Ч. Чаплина "Новые времена" превращение на заводах Форда рабочего в лишенный всякой мысли "механизм", придаток машины, по ряду документов вовсе не имело место. Видимо такова участь гения, которого боятся и высмеивают даже другие гении.

[6] Строго говоря, конвейер был организован только в 1913 г. Но уже к концу 1913 г. Ford Motor Company производила половину всех автомобилей в США. Модель Т сходила с конвейера каждые десять секунд в течение рабочего дня!

[7] Гарднер и Неппи из National Semiconductor (опираясь на японские источники) фактически открыли этот подход заново.

[8] Мы не случайно начали с Г. Форда. Японцы Форда боготворят. Энджи Тойода (с 1982 г. председатель Совета директоров компании Тойота), часто говорил: "Я всему научился у Форда". Из литературных источников известен анекдотичный случай, когда специалисты с американских заводов Форда приехали в Японию учиться БП, их учителя все им показывали, объясняли и все время ссылались на какую-то книгу. Когда же в конце своей поездки американцы решились спросить своих сенсеев, что за книгу они все время цитировали, те очень удивились: "Как? Это же книга создателя вашего завода Г. Форда".

[9] При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля для сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США

[10] Э. Деминг, получивший в 1960 г. от имени императора один из высших орденов Японии – орден Благодатного Сокровища 2-й степени, долго оставался малоизвестным у себя на родине. Лишь после 80-х годов, с началом широкого интереса к БП и методам Всеобщего управления качеством (TQM), а конкретно после выхода на американском телевидении двухчасового документального фильма о нем, на него обратили внимание соотечественники.

[11] ТОС также настаивает на безальтернативном подходе: никаких компромиссов.

[12] На Западе есть тенденция объединения принципов БП с подходом 6-Сигм, что так же может быть полезно для решения задачи повышения качества продукции.

[13] Напомним, что в знаменитой системе стандартов ISO-9000 (не считая ее последней версии 2000 г.) качество так и определялось: как способность товара удовлетворять известные и предполагаемые потребности покупателей.

[14] У автора постоянно возникает желание сравнить это принцип с нашим русским: не верь – не бойся – не проси. В них, в самом деле, есть что-то родственное.

[15] С точки зрения SFM (сбалансированного поточного производства) наибольшее значение имеет контроль качества перед ограничивающими операциями процесса.

[16] В 2004 г. на Toyota Motor Company новое полезное предложение внедрялось в среднем каждые 7 минут! Представьте состояние своего предприятия при таких темпах постоянного обновления. А TPS работает так уже почти 60 лет.

[17] В работе кайзен-групп, как и кружков качества до сих пор не используются сильные методы ТРИЗ. Все решается опираясь на контрольные вопросы ("5 Почему", которые Таичи Оно считает научным подходом, 4М, 5W и 1H и т. п.), таблицы, да статистические методы (7 простых инструментов контроля качества). И конечно, "мозговой штурм" – берут не качеством, а количеством. Добавим, что метод "5 Почему" очень близок широко используемому сейчас в ТРИЗ-консалтинге приему построения и анализа причинных цепочек недостатков, и методу построения Дерева Текущей реальности в ТОС, а в реальной практике его использования имеются многочисленные примеры действительного построения таких цепей в процессах кайзен.

[18] Эта задача была решена на Toyota Motor Company в 1969 г. отцом-основателем системы быстрой переналадки оборудования (SMED) Сигео Синьго (Shigeo Shingo)

[19] В ЛИН-учете затраты на оплату труда относят к условно-постоянным (они обычно почти не зависят от объемов производства).

[20] Напомним читателю, что все постоянные издержки уже покрыты партией в 800 штук.

[21] Наиболее распространенные виды канбанов (карточек, типа наших ярлыков, всегда сопровождающих любые партии продукции на производстве) это канбан-заказа (указывающий, сколько изделий какого вида, и в какой срок надо произвести), канбан-отбора (говорящий о том, сколько изделий и куда надо переместить) и так называемый сигнальный канбан (используется при организации работы очень высокопроизводительного оборудования).

[22] Мы бы очень затруднились в сравнительной оценке сложности использования циклов Деминга-Шухарта и ТРИЗ (посему и вынесли эту нашу трудность в сноску, не заморачивая ей голову читателя в основном тексте).

[23] Мы старились свести в этом материале использование всяких японских терминов к минимуму. Но в этом случае все же использовали это японское слово "гемба" – увы, его нельзя перевести на русский одним словом. Гемба – это место, где происходят некие важные события. Для производства гемба – это то место, где увеличивается ценность производимого продукта, т. е. цех, но не только. В рамках БП считается, что эффективно управлять процессом производства можно только в гемба. Интересно отметить, что и специалисты-ТРИЗовцы, решившие в своей жизни много задач, тоже предпочитают находить необходимые для выполнения нужной функции ресурсы "в гемба", прямо на месте, в котором возникла задача. Здесь ТРИЗ и БП совпадают полностью – только в гемба эти ресурсы хорошо видны и доступны.

[24] Данные опроса по панели промышленных предприятий, проведенного Институтом экономики переходного периода (ИЭПП) на начало 2007 г. (опрошено 1000 предприятий РФ).

[25] Точнее наш вариант определения этого понятия. Формального определения понятия "ценности" не существует. Это понятие интуитивное, осознаваемое просто на опыте, на большом количестве примеров и контрпримеров.

[26] Заметим, что БП реально внедряется на предприятиях и в организациях самого разного профиля, без ограничений.

[27] Нам всегда казалось, что прием на работу нового человека специально для решения этой задачи предпочтительнее.

[28] Возлагаемая на этих людей большая ответственность без достаточных полномочий может быть разрешена только через завоевание авторитета путем постановки правильных вопросов (коучинг) и решение (совместно с рабочими) трудных задач.

[29] Обычно это делается с использование стандартной в БП процедуры построения Карты потока создания ценности, по форме достаточно близкой к потоковой модели процесса в ФСА по потоковым моделям.