Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента (стр. 3 )

Но вернемся к мелочам. Вдумайтесь, оцените, как должно проявляться в одной только системе SMED это самое внимание к ним, проходящее красной нитью через все БП, чтобы получать такие результаты. Отметьте также, как используется интеллект операторов – ведь всю эту работу по сокращению времени переналадки рабочие делают сами. И как ощущается в этой системе уважение к работнику и стремление ценить самое главное, самое ценное на производстве – рабочее время того, кто своим трудом создает ценность. Понятно, что традиционный для нас стиль менеджмента с таким подходом не совместим совершенно. И в этом, кстати, основная трудность внедрения БП: надо, прежде всего, сменить систему взглядов на характер управления предприятием и сотрудниками. Надо перейти от так называемого "репрессивного менеджмента", насильственных методов управления (если ты не сделаешь того-то и того-то, то тебе будет плохо) к намного более эффективным ненасильственным (если ты сделаешь то-то и то-то, то тебе будет хорошо). Именно поэтому, как нам кажется (а вовсе не из-за заметно более высокой производительности системы) за БП будущее.

Нам изначально казалось, что задача данной статьи вовсе не в том, чтобы перечислять и описывать все инструменты (для этого достаточно раскрыть любую книгу по этой теме, слава богу их сейчас уже достаточно) и эффекты внедрения БП, а также его сложности. Мы хотели более полно показать то, что не всегда можно увидеть в книгах – суть этих подходов, исторические закономерности их возникновения и развития, возможные перспективы. Поэтому давайте рассмотрим один, хотя и выдуманный, но как нам кажется полезный и поучительный пример.

Некоторое предприятие – назовем его, скажем, "Победа" – разработало новое изделие "Ух ты –1". Маркетологи этого предприятия отлично поработали (3 месяца напряженных исследований и 300 тыс. рублей за проведение опросов сторонней фирме) и установили, что потенциальная емкость рынка этих изделий составляет 1000 штук в день. Решили запланировать выпуск пока только 960 штук (чтобы не рисковать). Продумали каналы сбыта, заключили необходимые договора и поручили 10 рабочим производить свое детище. Норма выработки довольно жесткая: 5 мин на одно изделие, т. е. по 12 изделий в час. Зато и зарплату им назначили хорошую – 1000 рублей в день. С учетом стоимости материалов (800 рублей на изделие) и накладных расходов (не слишком больших для современного предприятия) рассчитали продажную цену – 3000 рублей за одно изделие (маркетологи подтвердили – пойдет!).

Единственная неточность – продать удалось только 800 штук. И вот что получилось – см. таблицу 1, столбец В. В общем, вполне приличный результат, на котором можно бы и
успокоиться – работай себе, получай прибыль.

Таблица 1.

№ стр.	Параметр	Фор-мула	Модель затрат (традиционная)
	А	Б	В	Г
1	Количество изготовленной продукции (за день) 10 чел. по 12 шт. в час на 8 час.		960	800
2	Заработная плана (в день) 10 раб. по 1000 руб.		10 000	10 000
3	Стоимость материалов (800 руб. на 1 шт)		768 000	640 000
4	Накладные расходы		1 500 000	1 500 000
5	Издержки всего	2+3+4	2 278 000	2 150 000
6	Себестоимость 1 шт.	5/1	2 373	2 688
7	Продажная цена		3 000	3 000
8	Объем продаж		800	800
9	Денежные поступления	7*8	2 400 000	2 400 000
10	Прибыль	9-5	122 000	250 000
11	Остаток на складе	1-8	160	0
12	Стоимость незавершенки	11*6	379 667	0

Однако, директор предприятия – мужик умный, начитанный, знающий, что есть такое БП и ТОС, которые рекомендует всячески бороться с запасами и перепроизводством, узнав детали, решил на следующий же день снизить объемы производства (недаром же предприятие звалось "Победа"). Рабочих было решено не обижать, и платить им столько же (несмотря на снижение выработки)[19]. А вечером все удивились – см. столбец Г той же таблицы 1. Несмотря на то, что себестоимость изделия немного выросла (те же деньги на меньшее количество продукции) прибыль (а разве не это главное?) увеличилась более чем в два раза (ведь 160 изделий не легло мертвым грузом на складе готовой продукции). И они поверили в силу методов БП.

Таблица 2

№ стр.	Параметр	Фор-мула	Доп. заказ по предельным затратам	Эффект сверхурочных
	А	Б	Д	Е
1	Количество изготовленной продукции (за день) 10 чел. по 12 шт. в час на 8 час.		+200	+200 (10 чел +2 час по 10 шт)
2	Заработная плана (в день)		0	4 375
3	Стоимость материалов (800 руб. на 1 шт)		160 000	160 000
4	Накладные расходы		0	0
5	Издержки всего	2+3+4	160 000	164 375
6	Себестоимость 1 шт.	5/1	800	822
7	Продажная цена		1 000	1 000
8	Объем продаж		200	200
9	Денежные поступления	7*8	200 000	200 000
10	Прибыль	9-5	40 000	35 625
11	Остаток на складе	1-8	0	0
12	Стоимость незавершенки	11*6	0	0

Однако история завода "Победа" и их изделия "Ух ты –1" на этом не закончилась. Через неделю к ним приехали представители Северного Вьетнама, познакомились с их продукцией, и очень им захотелось заказать пробную партию этих замечательных изделий. Правда, они стали говорить, что Вьетнам – страна бедная, все цены там очень низкие и им никогда не продать там эти изделия по 3000 рублей за штуку. Они готовы покупать их (чтобы не оказаться в прогаре) только по 1000 рублей. "Как!" – возмущенно закричал главный экономист – "У нас только материалы стоят 800. Ни за что!". А все тот же директор подумал, и согласился. Поговорил с рабочими, убедил их немного поднять производительность (всего-то на 4 штуки в день), для родного-то предприятия. И вот что вышло (см. таблицу 2, столбец Д).

Лишние 40 тыс., без всяких затрат – как с неба свалились. Неплохо, правда? Ну раз пошла такая пьянка… Предложили вьетнамцам купить еще 200 штук. Те были согласные. Конечно, теперь уже рабочим пришлось заплатить за сверхурочные (все по закону: первые два часа с коэффициентом 1,5). Глядь – еще почти 40 тыс. как из воздуха (см. таблицу 2, столбец Е)[20]. Чудеса, а не БП. Недаром, видимо, в середине прошлого века японцы начали борьбу с потерями и перепроизводством. Умные. Или просто – не лишенные здравого смысла?

Теперь нам осталось лишь подтвердить возникшие у читателя сомнения: внедрение БП и ТОС невозможно не только без изменения стиля менеджмента, но и без изменения системы учета, характера работы бухгалтерии и экономического отдела. Оно затрагивает всю производственную систему, и отдельные инструменты БП – это лишь отдельные проявления системы, под названием "Производственная система конкретного предприятия, организованная по принципам Бережливого производства".

Конечно, процесс перехода к другим принципам учета, скорее всего, будет сопряжен с немалыми трудностями. Ведь БП – это довольно мощный инструмент и его невозможно просто скопировать, его надо каждый раз создавать заново. Хотя сам лин-учет можно считать более простым, чем традиционный. При этом предприятие переходит от стремления к оптимизации отдельных операций к стремлению оптимизировать процесс в целом, подчиняя работу операций целостным, системным требованиям (о необходимости учета которых все время говорит ТРИЗ). Больше того, возникает сильная потребность в стремительном расширении этой системы, включении в нее своих поставщиков и контрагентов, захвате, если можно так сказать принципами БП все большего окружающего пространства с оптимизацией отношений в нем. Но это уже тема совсем другой статьи, а пока сделаем заявление:

Само планирование – это планирование неудачи

И здесь мы возвращаемся к тому, что больше всего волнует любого руководителя - характеру планирования работы предприятия. И сразу спешим успокоить этих руководителей (которые – видим, видим – уже возмущенно вскакивают, кричать какие-то непристойности, мол, совсем недавно ведь говорили про внимание к деталям, в том числе и при составлении планов) – речь идет лишь о планировании потребности рынка. Да, такие планы не могут быть точными в принципе. И организовывать работу своего предприятия разумно опираясь лишь на реальные запросы потребителей, создавая ту самую систему вытягивания. При этом планы в БП, конечно же, создаются, годовые, долгосрочные и даже месячные и еженедельные, и постоянно корректируются. Только, во-первых, долгосрочные согласуются со всеми участниками процесса производства (доходя буквально до каждого рабочего – у японцев, это прием называется "поймай мяч"). А во-вторых, реальная работа строится все же опираясь на реальные потребности рынка и управляется не планами, а более простыми и эффективными системами типа Канбан[21] (в SFM –используется несколько более простой и эффективный механизм DBR: Drum-buffer-rope или в переводе – барабан-буфер-веревка). Планирование же в основном направлено на выравнивание и стабилизацию непростого процесса согласования выпуска небольшими партиями многих видов продукции сразу (с необходимыми переналадками оборудования в процессе такой работы), а также на организацию оптимальных (выгодных обеим сторонам) отношений с поставщиками.