Управление персоналом организации (стр. 11 )

– увольнения не производятся без попыток найти другую работу;

– формирование культуры работы в «команде»;

– участие работников в прибыли;

– повышение квалификации работников.

Среди многих задач УП наиболее часто называются следующие:

– участие в деловой разработке стратегии компании;

– подбор, наем и расстановка сотрудников;

– мотивация и вознаграждение;

– трудовые отношения;

– пенсионная политика;

– общение и климат в организации;

– тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Практика экономически эффективных компаний позволяет предположить ряд важных принципов, которые легли в основу УП, среди них наиболее часто отмечаются следующие:

– эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

– система мотивации и оплаты труда справедлива по отношению к сотрудникам, конкурентоспособна по отношению у другим фирмам и является хорошо управляемой;

– вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы);

– развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

– занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

– индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Вопросы для самоконтроля

1) Объясните понятие кадровая политика.

2) Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

3) Охарактеризуйте активную и пассивную кадровую политику.

4) Охарактеризуйте реактивную кадровую политику.

5) Дайте характеристику превентивной кадровой политики.

6) В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

1.9 Управление персоналом развивающейся организации

Управление персоналом состоит из трех частей:

– развитие человеческих ресурсов;

– использование человеческих ресурсов;

–формирование окружающей среды, условий благоприятных и для использования, и для развития человека и его потенциала.

Наиболее важной и новой тенденцией в УП, повышения его роли до уровня стратегической функции является эволюция фрагментного повышения квалификации (тренинг) к новой, более интегральной концепции – развитию человеческих ресурсов (РЧР). Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение фирмы хорошо подготовленными кадрами, мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации. Обычный тренинг не может справиться с этой задачей. К сожалению, отождествленный тренинг и РЧР являются наиболее частой ошибкой не только практиков, но и теоретиков. Ключевыми характеристиками развития человеческих ресурсов являются его тесная связь с целями и стратегией организации, с настоящими и будущими проблемами эффективности производства, поддержка РЧР высшим управлением, а также постоянный анализ окружающей среды и выявление благоприятных и неблагоприятных факторов для бизнеса в этой среде. Например, крупные компании все больше инвестируют в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют их потребностям. Этому так же способствует и сокращающийся жизненный цикл товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие компании в увеличение инвестиций в РЧР видят свое главное оружие в конкурентной борьбе. Таким образом, хороший план РЧР, как правило, является результатом совместной разработки стратегического плана бизнеса и управления человеческими ресурсами. Поэтому специалисты по РЧР должны принимать непосредственное участие в разработке долгосрочной стратегии компании. Компании практикующие развитие человеческих ресурсов, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких компаниях лучше карьерные перспективы и система мотивации, меньше текучесть (кадров) персонала, меньше несчастных случаев, прогулов, более высокая степень удовлетворенности работой. Развитие человеческих ресурсов кроме выработки стратегии непосредственно включает прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста. Новой сферой деятельности в системе РЧР является организационная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Важными характеристиками такой культуры могут быть открытое деловое сотрудничество – общение и горизонтальные связи, разрешение ошибаться как возможность познания, использование ролевых моделей, стиль управления, нацеленный на объединение принимаемых решений, доступность, неформальность, инновации и творчество. Среди других наиболее важных тенденций в формировании и развитии персонала можно отметить следующее:

– повышение гибкости системы РЧР и ее ориентация на конечные результаты бизнеса;

– движение от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию человека;

– сдвиг от акцента на индивидуальное обучение к «обучающимся организациям»;

– изменение функций специалиста по обучению персонала: от преподавателя – к профессиональному консультанту по развитию человеческих ресурсов;

– переход от стандартных программ обучения к гибким проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы компании и конечные результаты цикл развития человеческих ресурсов, а не только обучения. В этой связи важно еще раз подчеркнуть изменения в функциях тренера: из простого передатчика знаний он все больше превращается в специалиста-консультанта в области диагностики проблем предприятия и человека. Он анализирует потребности в повышении квалификации и организационных изменениях, становится дизайнером комплексных программ таких изменений, организатором-исполнителем и специалистом по оценке эффективности, как тренинга, так и программ развития. В этой связи статус специалиста по развитию человеческих ресурсов резко возрастает, и он все больше и больше выполняет стратегическую функцию развития человеческих ресурсов, которая как раз и заключается в том, что она уже не фрагментарная, как при тренинге, а системная, встроенная в стратегию бизнеса и долгосрочное планирование. Цикл РЧР начинается уже не с наличия стандартной программы обучения (как в традиционных системах), а с определения целей бизнеса. Следовательно, сдвиг в профиле деятельности и квалификации специалистов по подготовке персонала можно проиллюстрировать следующим образом: вчера – преподаватель; сегодня – диагностик, дизайнер, консультант, преподаватель; завтра – диагностик, дизайнер, преподаватель, консультант, интегратор, инициатор изменений.

Чтобы целенаправленно трансформировать «управление кадрами» в «управление человеческими ресурсами», необходимо проанализировать различные альтернативы с их преимуществами и недостатками. РЧР из статьи издержек превратилось, таким образом, в объект инвестиций, и поэтому, как любые инвестиции, оно требует постоянной оценки капиталоотдачи, т. е. оценки того, как затраты на РЧР повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации. Для оценки будущих направлений эволюции управления человеческими ресурсами и их развития целесообразно рассматривать результаты опроса мнения японских и американских менеджеров в области УЧР, которые указывают на следующие направления:

– развитие потенциала человеческих ресурсов;

– тщательное использование потенциала человеческих ресурсов;

– развитие групповой деятельности;

– акцент на развитие пожилых сотрудников;

– расширение разнообразия квалификаций;

– стабилизация трудовых отношений;

– обогащение содержания работы;

– пополнение фондов мотивирования;

– улучшение условий труда.

В будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции УЧР, будет «помощь» – помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда в РЧР, организации труда и эффективного использования сотрудников в соответствии с целями организации. Среди наиболее важных требований квалификации будущих специалистов по управлению человеческими ресурсами можно назвать:

– глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

– способности применять новейшие методы и инструменты УЧР наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;

– способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта организационного развития.

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников внутри предприятия (организации), — задачи, которую можно решить путем кадрового планирования.

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т. д.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице", "продвижение в профессии" и т. п.

По отношению к карьере можно использовать ретроспектив­ный подход и говорить о рабочей истории человека, но можно вести речь и о ее планировании как о возможных наиболее целесообразных перемещениях работника.