Управление персоналом организации (стр. 23 )

Экспатрианты: управленческое меньшинство

Вакантные руководящие должности заполнить нелегко по той причине, что:

- многие люди не хотят уезжать из привычных мест.

-экспатрианты обходятся для фирм дорого;

-имеются правовые барьеры при использовании экспатриантов

Мобильность. Многие люди независимо от их национальности не хотят ехать работать в чужую страну, особенно если назначение воспринимается как постоянное или очень длительное. Во многих случаях компании вынуждены создавать новые подразделения на местах, чтобы создать условия людям, не желающим переезжать туда, где они больше всего нужны компании. Например, именно это явилось причиной создания корпорациями научно-исследовательских лабораторий и региональных

контор за границей, когда местный персонал отказывался ехать в страну, где находится главная штаб-квартира.

Еще один фактор, который должны учитывать руководители при назначении кого-нибудь на управленческую должность,— это стоимость использования труда экспатриантов. Обычно фирмы выплачивают подъемные (включая таможенные пошлины на предметы домашнего обихода), оплачивают расходы по устройству на новом месте (как, например, переделка бытовых электроприборов на другие электросистемы) и стоимость хранения вещей, которые не были отправлены за границу, поскольку работодатель может отказать в перевозке роялей, предметов антиквариата, яхт и инструментов для хобби. Обычно фирмам обходятся дороже услуги экспатриантов, чем местного управленческого персонала. Имеются также и правовые барьеры, такие, как лицензионные требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны пребывания, а также иммиграционные ограничения. Поскольку правительственные инструкции и их применение могут резко и быстро изменяться, фирмы работают в условиях значительной неопределенности.

Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.

Местный имидж. Иногда фирме бывает полезно создать имидж местной, особенно когда есть враждебное отношение ко всему, что контролируется иностранцами. Руководителей местного происхождения воспринимают как "больших патриотов", так как они, как предполагается,

ставят местные интересы выше глобальных целей компаний. Местный имидж может также сыграть положительную роль в формировании сознательности сотрудников, поскольку многие люди из персонала филиалов предпочитают работать на своего соотечественника.

Если на высшее руководящие должности будут назначаются только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме и удержании хороших местных кадров.

Стимулы для местного персонала. Сторонники найма местных кадров иногда утверждают, что возможности их преимущественного продвижения по служебной лестнице являются мотивирующим фактором эффективной работы; они считают, что без подобного стимула эти кадры могут обра­титься к другим фирмам. Противники же утверждают, что практика огра­ничения возможностей служебного роста высококвалифицированных кад­ров, независимо от их национальности, пагубно влияет на мотивацию сот­рудников. Любой член организации, утверждают они, должен иметь возможность подниматься на любую ступеньку иерархии, включая руководящую должность в головной штаб-квартире корпорации.

Долгосрочные цели. Экспатрианты могут ориентироваться па более краткосрочные цели. Поскольку сотрудники, переведенные на работу в филиал, обычно рассчитывают пробыть там всего несколько лет, они более, чем местные руководители, стремятся к краткосрочным проектам, которые можно реализовать в течение срока их командировки в заграничный фили­ал. Когда кончается срок их пребывания за границей, они достигают оче­видных и измеряемых результатов, помогающих им удовлетворить личност­ную потребность в причастности к достижению целей фирмы. Однако это не всегда лучшим образом способствует достижению долгосрочных целей корпорации. Поэтому местные руководители, находящиеся в филиале кор­порации более длительное время, могут испытывать большую потребность в достижении долгосрочных целей, так как есть вероятность, что когда наме­ченные цели будут достигнуты, они все еще будут работать в корпорации.

Ситуации, складывающиеся после возвращения из командировки. Возвращение из длительной командировки тоже может подразумевать адаптацию в таких делах как:

-финансовые средства;

-работа;

-социальные факторы.

Проблемы репатриации. После возвращения из длительной командировки трудности обычно возникают при решении трех проблем:

1) личные финансы;

2) реадаптация к изменившимся условиям работы в своей корпорации;

3) приспособление к жизни на родине. Командируемые экспатрианты получают многочисленные финансовые льготы, находясь за границей, они могут проживать в престижных районах, их дети - учиться в лучших частных школах, их принимают в высшем обществе, и при всем этом имеется возможность сберечь больше денег, чем ранее, Но по возвращении на родину этот более высокий стиль жизни утрачивается. Для того чтобы поддерживать жизненный уровень, который командированный имел за границей, по возвращении такому сотруднику необходимо, согласно оценкам, увеличивать жалованье более чем в полтора раза. По возвращении многие сотрудники обнаруживают, что во время их отсутствия коллеги больше продвинулись по службе, чем они; что теперь они имеют меньше самостоятельности. Кроме того, в связи с понижением социального статуса по возвращении домой во многих семьях, успешно приспособившихся к жизни в чужом окружении, возникают проблемы с адаптацией к школам и другим аспектам жизни в своей стране. Чтобы облегчить возвращение, рекомендуется информировать о нем командированного как можно раньше, а также предоставить ему максимум информации о его новой работе, помочь в вопросе жилья, составить программу переориентации. Следует также регу­лярно вызывать этого менеджера в основную фирму и назначить в ней его официального куратора, который следил бы за тем, как соблюдаются его интересы, пока он находится в командировке за границей.

Продвижение по службе. Назначение на руководящую работу за границу может иметь для карьеры сотрудника самые разные последствия. Изучение мнений тех, кто провел в командировке за границей определенное время, а также карьеры многих руководителей высшего уровня показывают, что, скорее всего, назначение на работу за границу никак не отражается на карьере сотрудника, если рассматривать ее в долгосрочной перспективе. Однако имеется довольно много примеров, когда заграничная командировка влияла на карьеру как положительно, так и отрицательно. В дополнение к индивидуальным различиям существуют различия и по компаниям, и они зависят от таких факторов, как роль заграничных операций в общей

деятельности фирмы, степень интегрированности внутренней и международной деятельности, а также коммуникации между персоналом головной фирмы и филиала. Рисунок 1 иллюстрирует результаты изучения мнений руководителей многонациональных компаний о влиянии работы за рубежом на карьеру.

Для тех компаний, чья деятельность очень сильно зависит от работы их заграничных филиалов, опыт работы в разных странах может быть так же

Вопросы для самоконтроля

1)  Когда люди сталкиваются с понятием культурного шока.

2)  Условия отбора иностранных специалистов.

3)  Система оплаты труда иностранных специалистов.

4)  Система оценки качества работы иностранных специалистов.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ И ЗАДАЧИ

2.1 Оценка персонала в организации.

Результаты работы сотрудников, то есть их вклад в достижение общей цели, естественно неодинаковы. В любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для выявления указанной дифференциации и принятия соответствующих управленческих решений в организации должна функционировать единая система оценки и работы персонала.

При разработке системы оценки работы персонала необходимо учитывать следующее:

- система оценки должна быть универсальной, то есть единой для всей организации;

- оценку следует проводить на основе установленных стандартов и норм;

- для адекватности оценки работы персонала необходимо выбрать метод оценки.

Одним из метод оценки персонала в организации является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Аттестация осуществляется непосредственным руководителем и включает в себя несколько этапов. На первом этапе руководитель встречается с аттестуемым, то есть проводит с ним аттестационное собеседование. В ходе собеседования дается оценка работы сотрудника за истекший период, а также утверждается план его работы на перспективу.

На следующем этапе аттестации подготавливаются такие документы, как индивидуальный план сотрудника и перечень личных целей. Перечень личных целей – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.

Индивидуальный план сотрудника

Ф. И.О. Должность Подразделение

1. Самооценка (применительно к занимаемой должности)

А) Каковы Ваши сильные стороны? Б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

2. План совершенствования

А) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах? Б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Руководитель проводит также текущий контроль работы сотрудника, который зачастую принимает форму регистрации достижений.

Форма регистрации достижений

Ф. И.О. сотрудника Период аттестации
дата	цель	событие
10.11.06	Сократить производственный цикл	Внедрение новой системы заказа комплектующих

Аттестация может осуществляться несколькими способами:

- метод стандартных оценок;

- сравнительный метод;

- метод управления посредством постановки целей.

Метод стандартных оценок основан на разработке и заполнении специальной оценочной формы, включающей факторы оценки, непосредственную оценку и комментарии к оценке.