Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход.
Управление знаниями - это создание условий для сбора, сохранения и эффективного использования информации с целью выполнения важных для компании задач. «Это касается организационных, коммуникационных и технологических условий, при соблюдении которых корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников эффективно используются, добавляют стоимость к услугам и продуктам организации и способствуют инновационным процессам.
В данное понятие включены разные составляющие: внутренний обмен знаниями, обучение, управление внешними потоками информации, взаимоотношениями с клиентами и многое другое. Любая компания использует совокупность знаний своих сотрудников, а также сведений, поступающих из внешних источников от тех людей и организаций, с которыми она взаимодействует.
Ранее отмечалось, что управление знаниями включает организационную и техническую составляющие. Зачастую эту деятельность связывают исключительно с техническими процессами. Сегодня весьма широко используются технические решения (электронные базы данных, интранет компании и т. д.). Но практика показывает, что одних только технологических решений недостаточно для успешного управления знаниями в компании. Важна и организационная часть, которая включает разнообразные управленческие рычаги и процедуры, позволяющие предприятию сохранять, структурировать информацию для эффективного ее использования.
В различных компаниях могут быть важны те или иные формы знаний. Так, сотрудники производственных предприятий нуждаются, в основном, в знании технологических основ выпуска продукции. Для консалтинговых компаний более ценен опыт успешных проектов.
Какой подход позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников – зависит от сферы деятельности, поставленных задач, культурных традиций компании и ее психологического климата. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов.
За рубежом интерес к управлению знаниями давно вышел за рамки любопытства и желания попробовать новое, и, несмотря на кризис 2000-2002 годов, сейчас 60-70% западных организаций успешно применяют инструменты и методы управления знаниями.
Существует мнение, что в российских компаниях невозможно внедрение КМ из-за своеобразного менталитета: в отличие от западных организаций в отечественных сложно сформировать культуру доверия, преодолеть нежелание людей делиться информацией. Но опыт российских предприятий показывает, что многие из них используют в своей практике элементы или даже целую систему управления знаниями, порой даже не подозревая о том, что это специальная область менеджмента.
По данным опроса компании «КМ Клуб: Практические Знания», в 40% отечественных предприятий, участвовавших в исследовании, данная технология не применяется.
В то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются информацией, которой располагают, и опытом. И хотя термин «управление знаниями» не употребляется, тем не менее, процесс идет.
В некоторых же компаниях (5%) это понятие используется, и соответствующие атрибуты присутствуют, но управление знаниями как таковое результатов не приносит.
Эксперты советуют не копировать полностью западные методики КМ, а использовать лишь те инструменты, которые работают в конкретной организации.
Обратимся к опыту отечественных организаций, сделавших заметные шаги в области управления знаниями.
Для того, чтобы программа по управлению знаниями была благополучно внедрена и начала приносить компании прибыль необходимо соблюсти определенные условия. Выделим наиболее важные составляющие успеха.
1. Практика показывает, что для реализации в компании процесса управления знаниями, руководство, прежде всего, должно принять твердое решение о его внедрении. Фактически этот проект касается всей системы управления изменениями.
2. Кроме того, необходимо определить руководителя, который будет разрабатывать направления деятельности и тактику, а также нести ответственность за их реализацию. На Западе «главный по знаниям» - это сотрудник, который, как правило, освобождается от основных обязанностей, у нас же это пока нечастое явление. Данный специалист должен обладать лидерскими качествами, организаторскими и коммуникативными способностями, разбираться в психологии и области информационных технологий.
Раньше, когда главную роль в процессе управления знаниями компании отводили специализированным компьютерным программам, КМ - лидером обычно назначали IТ-директора. Но такой подход не оправдал себя, т. к. этот сотрудник редко обладает качествами, способными «заставить» людей в организации эффективно обмениваться опытом, и обязанности по руководству процессом управления знаниями стали возлагать на HR-директора или директора по развитию.
3. Для эффективного обмена знаниями в компании должна быть сформирована корпоративная среда, способствующая стремлению сотрудников передавать и осваивать новые знания. Им необходимо создать комфортные условия, используя возможные материальные и нематериальные стимулы.
Как правило, сотрудники хотят поделиться знаниями в тех случаях, когда им это нужно для успешной работы, важно для личностного роста. Возможно, они стремятся к уважению сослуживцев, профессиональному признанию или они финансово заинтересованы и т. п. Зачастую ошибки в системе мотивации, которая выступает одним ключевых моментов в управлении знаниями, создают непреодолимую преграду на сути внедрения системы КМ.
Мотивация предполагает возможность карьерного продвижения и материальное стимулирование. На этапе внедрения системы управления знаниями наиболее эффективны меры, связанные с денежными выплатами, которые в дальнейшем уступают место мерам, связанным с карьерным ростом сотрудников по результатам их участия в процессе управления знаниями.
Часто встречающееся нежелание сотрудников делиться полученными знаниями (из-за необоснованной боязни потерять свои позиции в данной организации) можно преодолеть благодаря соответствующей мотивации, в результате чего сотрудники будут охотнее передавать коллегам знания и работать над решением задач, стоящих перед организацией.
В качестве одного из инструментов мотивации в организациях, ориентированных на управление знаниями, можно выделить так называемый мотивационный договор, который применим для творческих коллективов и предполагает высокую деловую ответственность работников.
Заключение мотивационного договора предполагает: четкую формулировку сути задания; исходящее из условий договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию;
Таким образом, система мотивации в организациях, ориентированных на создание и функционирование систем управления знаниями, должна способствовать вовлечению персонала в эффективное сотрудничество в этой области.
4. Благоприятную среду в организации создает и корпоративная культура, предполагающая разделение ответственности, вызывающая у людей сопричастность целям и развитию предприятия. Эффективному использованию КМ также способствует внедрение коучинга, наставничества.
5. При принятии решения о внедрении системы УЗ специалисты советуют в первую очередь провести с сотрудниками разъяснительную работу: рассказать, зачем вводится данный проект и какую пользу он принесет не только компании, но и персоналу. Нужно, чтобы хотя бы часть работников поддерживали проект и могли увлечь этой идеей остальных. Затем следует оценить ресурсы (имеющиеся знания) и их соответствие потребностям сотрудников. Эта процедура обычно проводится с помощью специальных вопросников. На основе анализа полученной информации выявляются наиболее для компании знания, разрабатывается политика управления ими, технологические решения проекта, способы изменения должностных обязанностей и т. п.
Тренинги по управлению знаниями условно разделяют на две категории: мероприятия по привлечению внимания и PR (это внутреннее продвижение) и непосредственно обучающие программы. И те, и другие необходимы, т. к. управление знаниями – это масштабные и индивидуальные изменения.
6. Один из сложных этапов программы по управлению знаниями - внедрение в компании разработанной политики: составления каталога ресурсов, обучение сотрудников, подготовка новых источников информации и т. д. Также потребуется установка технического решения, помогающего сохранять информацию.
7. Для некоторых компаний более приемлемы те методы управления знаниями, которые помогают выстраивать эффективную систему развития компетенций персонала: позволяют точно определять, чему и как учить людей в зависимости от интересов организации и требований должностей, правильно распоряжаться знаниями сотрудника, прошедшего обучение. По мнению экспертов, с этой точки зрения управление знаниями становится системой капитализации компании.
Таким образом, чтобы знания действительно работали, необходимо получить поддержку руководителей, в том числе HR-директора, определить цели проекта по управлению знаниями, найти лидера проекта, понять, какие знания важны для бизнеса и выбрать сценарий КМ, наконец, вовлечь и мотивировать сотрудников.
Управление знаниями персонала организации включает:
оценку информации и имеющихся у сотрудников знаний как явных, так и неявных; приобретение знаний персоналом (новых - извне и трансформированных - из внутренних источников); обмен знаниями путем сотрудничества (обучение совместному управлению знаниями - совместная генерация новых знаний); обучение сотрудников управлению знаниями как индивидуально, так и в группах; сохранение знаний персонала; ликвидацию несоответствующей требованиям рынка информации у персонала в целях предотвращения генерации неадекватных действительности знаний.
Следует отметить, что управление знаниями - непрерывный процесс, в который вовлекаются все сотрудники организации. Зарубежный и отечественный практический опыт позволяет сделать вывод о том, что творческий подход к управлению знаниями как виду управленческой деятельности, развивает человеческие активы в интересах достижения организациями своей главной цели - конкурентного преимущества на рынке.
| |
