Многие моменты нужно осознать и пересмотреть. Даже общеизвестный термин потери, имеет привычный для нас смысл, скрывающийся за понятием "муда". Имеет место быть такое понятие, как "технологически неизбежные потери". "Муда" являются неизбежным действием, они должны постоянно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям в масштабах предприятия – непростая задача. «Более высокое качество - это более высокие затраты, и, следовательно, высокая стоимость"- данное убеждение до сих пор главенствует у многих менеджеров. Деминг в своей "цепной реакции" доказал, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, но этому нужно уделять большое внимание.

14 принципов, предложенные Эдвардсом Демингом

1.Постоянство цели. Постоянство целей равно стабильность процессов производства и оказания услуг.

2.Новая философия. Проникнитесь этой философией. Её требует современный мир, подтверждение этому опыт страны восходящего солнца

3. Снижайте контроль. Большая необходимость в контроле - это враг достижения качества.

4. Цена и деньги не должны быть на первом месте в ведении бизнеса. Не стоит заключать невыгодные контракты.

5. Улучшайте процесс организации. Делайте это систематически.

6. Возможность обучения, повышение квалификации – важная часть успешного предприятия.

7. Демократическое руководство. Данный стиль руководства поможет сотрудникам лучше выполнять свои обязанности

8. Стимулируйте эффективные коммуникации, позволяющие ликвидировать страха в организации.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

9. Устраняйте преграды между секторами производства и работниками

10. Исключите откровенную агитацию (лозунгов, призывы, плакаты)

11. Не уделяйте много внимания цифрам. Откажитесь от всяких норм, стандартов, даже прописанных в нормативной документации. Организуйте Предложите поддержку опытных наставников.

12. Поощряйте стремление к обучению и получению образования.

13. Гордитесь профессионализмом.

14. Достигните четкой преданности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

·  на продукцию;

·  развитие сервиса.

В соответствии со стандартами жизненный цикл продукции, который в зарубежной литературе обозначается как петля качества, включает 11 этапов:

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем, со всей системой, обеспечивающей решение задачи управления качеством продукции. Наряду с системами управления качеством продукции важная роль в изучении и реализации программ качества принадлежит и кружкам качества (или группам качества). Как показывает зарубежный опыт, кружки качества это форма демократизации капитала, она создает заинтересованность рабочих в качестве, изменяет психологический климат на предприятии.

Принципы организации кружков качества:

·  добровольность участия;

·  стремление к коллективным формам поиска правильных решений, их оперативное рассмотрение, внедрение в производство принятых предложений;

·  моральное и материальное удовлетворение достигнутыми успехами, стимулирование результатов творческой деятельности;

·  поддержка инициативы руководством и общественными организациями на всех уровнях управления предприятием;

·  обеспечение гласности и пропаганды их деятельности всеми формами и средствами массовой информации, обобщение и распространение опыта работы.

Кружки качества первоначально возникли в США, однако существенный импульс этому движению дали японские фирмы, где произошел и качественный, и количественный рост кружков. Затем они охватили страны Европы, Америки и Азии. Кружки качества помогают предприятиям решать как технико-экономические, так и социально-психологические задачи предприятия.

Пример: «Три-четыре человека, обслуживающие тот или иной технологический процесс или часть этого процесса, остаются после работы и обсуждают так называемые «узкие места»: повышение качества, рост эффективности, снижение затрат. Они могут собираться и обсуждать проблемы (от 1-ой до 3-х) 1-2 раза в месяц и обсуждать от 1 до 3 тем».

Кружки качества распространены во всем мире. Они представляют собой важный элемент общественного участия в управлении качеством наряду с обществами потребителей.

1.3.  Основные элементы концепции Кайдзен

Хочу обратить внимание, что основная проблема в принятие подхода Гемба Кайдзен в Росси заключается в преодолении стереотипа мышления, согласно которому менеджмент первичен, а "место где реально создаются продукты и услуги вторично", служит для реализации его целей. Глубокое понимание того, что потребитель основной источник денег, ещё не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителю именно "гемба" те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам.

Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как потери, имеет привычный для нас смысл, спрятанный за термином "муда". Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать такому понятию, как "технологически неизбежные потери". "Муда" как и любое действие, которое добавляет ценность, не может и не должно быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость к потерям персонала в масштабах компании - только на первый взгляд простая задача. «Более высокое качество - это более высокие затраты, а значит более высокая цена"- эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании менеджеров. Деминг в своей знаменитой "цепной реакции" и японские компании доказали, что это не так. Можно добиться повышение качества при низких затратах, просто этим надо заниматься.

14 принципов Эдвардса Деминга

1.Постоянство цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.

2.Новая философия. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.

3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.

4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.

5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введите обучение на работе.

7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.

8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.

9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.

10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

12. Гордитесь мастерством.

13. Поощряйте образование.

14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

Управление качеством продукции – это целенаправленный процесс воздействия на объекты управления, осуществляемый при создании и использовании продукции, в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого ее уровня качества, удовлетворяющего требованиям потребителей.

Ещё одна не простая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни предприятия. Трудно улучшать, то, что не стандартизировано, - это утверждение лежит в основе "кайдзен". В большинстве российских компаний, как правило, корпоративные стандарты не описывают существующую реальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель "идеальной" деятельности вне зависимости от возможности её осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В таких случаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала исполнение "идеальных" стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствием является ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования. Для того что бы полностью понять принципы действия японской концепции качества нам необходимо будет рассмотреть и проанализировать основные постулаты и системы, на которых и была выстроена модель Гемба Кайдзен.

Менеджмент должен использовать следующие основные постулаты концепции, чтобы в полной мере реализовать стратегию Кайдзен:

▪ Понятие Менеджмент в системе Кайдзен.

▪ Концентрация управленческих и производственных сил на процесс, а не на результат.

▪ Производственные циклы PDCA/SDCA.

▪ «Качество - прежде всего».

▪ «Говори, используя данные».

▪ Аксиома Кайдзен: «Каждый следующий процесс - это потребитель предыдущего».

Мы должны четко понимать, что такое менеджмент, его функции в системе Кайдзен. В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (см. рис.1)

Рис. 1. Японское восприятие должностных функций

Поддержание - это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции поддержания менеджмент исполняет свои задачи таким образом, чтобы каждый мог следовать требованиям стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 2, совершенствование может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8