Маркетинг на 100 (стр. 11 )

Максимально эффективно инвестируйте время, которое бы вы потратили на «ненужное» собрание.

После того как совещание закончится, узнайте о том, что на нем происходило, какие решения были приняты.

Вам может об этом рассказать коллега.

Возможно, велся протокол, и вы можете попросить его копию.

Вы просто можете подойти позже к организатору и спросить его: «Извини, пропустил собрание, уважительная причина. Что обсуждали, что я должен сделать?» Удивительно, но тот же самый сотрудник, который во время совещания докладывал что-то в течение часа, после собрания в 95% случаев расскажет вам о том же самом за 5 минут или даже быстрее.

Что делать, когда вы все-таки вынуждены присутствовать на «ненужных» собраниях?

Если его пропустить невозможно, постарайтесь извлечь из времени, которое вы там проведете, максимальную пользу. Для этого всегда имейте документы, которые вы можете просмотреть с карандашом в руках. А еще лучше возьмите с собой свой компьютер (ноутбук), и вы сможете поработать с электронными документами или электронной почтой. Современные беспроводные технологии доступа к сети могут позволить вам даже в комнате для собраний работать с электронной почтой и пользоваться Интернетом.

Внимание: если на собрании присутствует клиент, стратегия поведения, описанная выше, недопустима. Любой клиент, который заметит, что кто-то во время встречи с ним не проявляет заинтересованности, легко может перестать быть вашим клиентом. В этом случае нужно набраться терпения или поступить так же, как на собрании с участием руководства, о чем сказано ниже.

Что делать, если необходимо участвовать в «ненужном» собрании, на котором присутствует руководитель, а пропустить его никак нельзя? Проведите его с пользой для себя.

Совещание – это мероприятие, где ваш начальник может составить впечатление о вас. Покажите себя с лучшей стороны. Не прячьтесь на задних рядах. Внимательно слушайте выступающих (помните про язык жестов: он может либо выдать вас с головой, либо вы можете заставить его работать на вас), анализируйте выступления других («Ох, что за чушь он говорит»), учитесь («Вот это поворот! Надо запомнить»), делайте записи. По возможности комментируйте выступления, высказывайте идеи. Уж коли вы не можете использовать это время для работы, используйте его для учебы и создания своего имиджа.

Второй вариант: вы сами должны организовать совещание (по большому счету, до тех пор пока вы сами не станете начальником, вам придется организовывать и «нужные», и «ненужные» собрания). Поэтому несколько слов о том, как организовать и провести собрание.

Это – наука, которой лучше всего можно научиться на собственном опыте, а также выслушав советы и изучив ошибки других.

С моей точки зрения, идеальное собрание – такое, на котором обсуждается только одна задача или проблема. Задайте тему в самом начале встречи, не давайте никому от нее отклониться, не отвлекайтесь сами. В конце собрания поздравьте всех (и себя) с найденным решением.

Моя любимая форма собраний – быстрый мозговой штурм. Быстро собрались, обсудили проблему (иногда стоя), накидали проекты решений, остановились на лучшем из них, определили, как и кто его воплощает, разошлись.

Есть множество книг о том, как проводить мозговые штурмы. Обязательно научитесь этому.

Если вы инициатор собрания, сначала определите, для чего вам это нужно. Вы хотите получить какую-то информацию? Донести какое-то сообщение, мысль или идею? Обсудить варианты? Принять решение?

Проводите собрания быстро (на принятие решения может хватить 30 минут, а на его изложение – и того меньше).

Назначайте время, удобное для всех участников. Для этого вы можете предварительно осведомиться у них о более удобном времени и месте встречи (помните, что утром эффективность встреч выше).

Начинайте вовремя – попробуйте назначить собрание не на 10 часов, а, например, на 10: 05 – вряд ли придут все, но явка будет выше.

Заканчивайте вовремя. Поверьте, если вы скажете, что собрание будет длиться 20 минут, и уложитесь в эти 20 минут, то сотрудники, приглашенные вами, и в дальнейшем будут приходить на собрания.

Говорите конкретно и просите это делать других. Собирайте совещания для того, чтобы решать, а не обсуждать. Для этого заранее оповещайте участников о повестке и просите прийти со своими вариантами решений.

Приглашайте только тех, кто необходим. Знайте, когда вы должны приглашать первых лиц. Ошибка, когда вы пытаетесь пригласить руководителя, задачей которого будет просто повысить явку на ваше собрание. Да, это поможет собрать людей, но повредит вам, т. к. руководитель должен будет тратить время на собрание, которое прекрасно бы обошлось без него.

Дайте высказаться всем присутствующим. Если у них не будет такой возможности, они не придут в следующий раз. Зачем?

В конце совещания обязательно подведите итог.

Составьте короткий и ясный протокол встречи. Рассылайте его всем участникам, другим сотрудникам, которым может быть интересно или необходимо знать результат встречи, и тем, кто не смог прийти по той или иной причине (надеюсь, не потому, что они посчитали собрание, организованное вами, «ненужным»).

Вы сможете сделать проще и лучше жизнь ваших коллег и свою собственную, если будете посещать как можно меньше бесполезных собраний, будете с пользой для дела участвовать в «нужных», а также эффективно организовывать и проводить «нужные» встречи.

Маркетинг руководителей

Вероятнее всего, то, что вы сейчас прочитаете, вам не преподавали ни в институте, ни на курсах маркетинга.

Вы знаете, что вам необходимо заниматься маркетингом компании, маркетингом решений, которые она предлагает. Об этом вы знали и раньше, до приема на работу. То же самое вам сказали, когда проводили с вами собеседование.

Но вас не научили и вам не сказали, что вы должны заниматься маркетингом руководителей.

Проверьте себя:

Упоминаются ли руководители на сайте вашей компании?

Включаете ли вы их цитаты в пресс-релизы, которые вы готовите?

Публикуются ли их комментарии и статьи в прессе?

Есть ли фотография и обращение вашего руководителя в корпоративном журнале?

Отправляете ли вы новогодние (и прочие) поздравления клиентам, подписанные ими?

Вот несколько преимуществ, которые вы можете получить от маркетинга руководителей.

Во-первых, это еще одна возможность говорить о компании. Если ваш руководитель – яркая личность, то эту возможность вам удастся использовать не раз.

Во-вторых, вы можете шире использовать фактор личностного отношения: люди покупают не у компаний, они покупают у людей. Если ваши клиенты будут лучше знать руководителя компании, то это может позитивно повлиять на увеличение объема продаж.

В-третьих, почти все руководители тщеславны (я отношусь к этому большинству). Тщеславие в разумных пределах – нормальное деловое качество. Ваша работа по продвижению руководителя, несомненно, будет достойно оценена (конечно же, это должна быть хорошая работа). Расположение, уважение, благодарность – все это станет следствием ваших усилий в данном направлении.

Одно предупреждение: маркетингом некоторых руководителей лучше не заниматься. Это может быть антирекламой вашей компании. Другие просто не любят рекламы и шумихи вокруг них. Предварительно оцените, не попадает ли ваш руководитель в эту категорию: «В рекламе не нуждаюсь».

Оцените все возможности маркетинга вашего руководителя. Используйте их все.

Внутренний маркетинг

Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать получение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отдушиной» – это и есть то, что можно назвать внутренним маркетингом.

Конечно, это не приоритет № 1 в вашей работе, но, поверьте мне, это важно и необходимо.

Вот некоторые из мероприятий внутреннего маркетинга, которые мы провели в Lucent и в Avaya.

Книги и видеофильмы: мы «открыли» деловую библиотеку, доступную для всех сотрудников компании. Приносили хорошие деловые книги и складывали их в отдельном шкафу. Каждый, кто хотел их почитать, брал книгу, а мы просто отмечали, когда он ее брал и когда возвращал. Потом многие стали приносить свои книги. Так у нас набралось более 100 изданий, которыми мог воспользоваться любой желающий. Однажды даже женщина, убирающая наш офис, попросила пару книг для своей дочери, которая училась на последнем курсе экономического факультета.

Одним из моих хобби несколько лет назад было коллекционирование видеофильмов, которые я также стал приносить в офис. Так появился еще один шкаф – видеотека.

Сотрудники других отделов стали чаще заходить к нам в комнату, где находился отдел маркетинга. Появилась дополнительная возможность общаться, «поймать» других, причем в тот момент, когда они были не заняты.

Сласти: свою работу в Lucent я начал с конфет. Купил несколько килограмм и подкладывал их в небольшую вазу в комнате маркетинга. Так выяснилось, что сласти люблю не только я, и к нам с кружками чая в руках потянулись другие сотрудники. Кто-то заходил на минуту, с кем-то удавалось поговорить пару минут, с некоторыми «чаепитие с конфетами» растягивалось на 10 минут и больше.

В любом случае, это была прекрасная возможность пообщаться с другими сотрудниками в неформальной обстановке (если вы сторонник здорового питания, можете заменить конфеты фруктами).

Программа Extra Miles: программа Extra Miles Club появилась в Lucent после того, как Марк Спурлок – генеральный директор – попросил меня сделать что-то подобное тому, что он видел в Lucent в Великобритании. Я попросил своих коллег из офиса в Лондоне поделиться деталями, мы локализовали ее и запустили.

Идея программы простая – каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги (одного или нескольких) в качестве «сотрудника месяца». Во время обсуждения, на котором менеджмент компании рассматривал все предложения, выбирали лучших из лучших. Критерием служило то, что помимо великолепного выполнения своих обязанностей сотрудник делал что-то «экстра» – сверх своих обязанностей, например, предлагал идею и воплощал ее в жизнь.

На общем собрании победители получали благодарственное письмо, подписанное генеральным директором, небольшой ценный подарок и поездку на двоих. Ежегодно группа победителей ездила отдыхать сначала в Турцию, затем в Сочи (причем многим Сочи понравился больше, чем Турция).