Введение в операционный менеджмент (стр. 2 )

 

Изменение производительности

Производительность – это отношение объема выпуска к объему входных ресурсов. Существует достаточно много способов измерения этих объемов, большинство из которых приблизительны. Например, менеджер страховой фирмы может измерять результаты своей работы числом контрактов, заключенных за неделю. Такая мера отражает производительность труда, которая показывает производительность одного служащего или часовую производительность. Подобная мера может быть использована в организациях, применяющих в основном ручной труд. В других же случаях необходимо использование многофакторной производительности, которая вычисляется как отношение объема выпуска к сумме всех использованных ресурсов. Суммирование возможно только при одинаковых единицах измерения каждого вида ресурсов, поэтому измерение чаще всего производится в денежных единицах. На национальном уровне производительность выражается отношением суммарной стоимости произведенной продукции к числу работающих. Этот показатель – один из основных при определении уровня жизни в стране.

На рис.1.4 показан рост производительности в промышленности и сфере обслуживания в США и ряде стран мира. На диаграмме a) видно замедление скорости роста производительности в последние три десятилетия. Крайне низкий рост производительности наблюдалось в сфере обслуживания – менее 0.1%. На диаграмме b) можно увидеть, что у основных торговых партнеров США возникли те же проблемы. В США производительность возрастала в девяностые годы в среднем на 1.7%. Производительность же в сфере обслуживания практически не изменялась, несмотря на то, что миллиарды долларов тратились в ней на компьютеры и современные офисные технологии. По оценкам экспертов, отдача от этих вложений будет только в следующем десятилетии.

Одно из объяснений низкой производительности в сфере обслуживания – ненадежность статистических данных по ней. Количественное определение результатов работы по многим позициям достаточно затруднено (образование, медицина, управленческие структуры).

Глобальная конкуренция

В сегодняшнее время производится достаточно много продукции, география комплектующих элементов которых имеет мировые масштабы. Два десятилетия назад доля ввозимых товаров и услуг составляла в США не более 5%, а сейчас - 13%. В Японии импорт вырос с 10% в 1970 году до сегодняшних 14%. В промышленности американские фирмы конкурируют с фирмами из Азии и Европы. Диаграмма c) показывает стремительный рост производительности в Южной Корее и Тайване. Развивающиеся страны, такие как Бразилия, Китай, Индия, Малайзия, Мексика выходят на передовые роли на мировом рынке.

В качестве иллюстрации можно привести пример роста доли японских автомобилей на американском рынке. Она последовательно увеличивалась: 0.2% в 1965 году, 20% в 1980 году и 23% в 1994 году. Другой пример – 21% банков на территории США являются иностранными.

На диаграмме d) показано, что несмотря на отставание в темпах роста, производительность в США все еще остается самой высокой. Даже в сфере производства производительность труда в Японии на 20% ниже, чем в Соединенных Штатах. На мировом рынке на США приходится 37%, на Японию – 32 %, на Европу – 31% от всего объема производства.

 

Рис.1.4.

Изменение в уровне качества, затрат времени, технологий

Еще одна тенденция – усиление конкуренции на базе применения новых технологий, уменьшения затрат времени и повышения уровня качества изделий и услуг. С 1970 по 1980 годы повысились и требования покупателей к их качеству. Фирмы, не уделяющие достаточно внимания повышению качества продукции, потеряли свои позиции на рынке.

Много преимуществ дает и сокращение временных издержек: выполнение заказов раньше, чем у конкурентов; быстрое внедрение новой продукции и услуг; первое проникновение на новые рунки. Этот подход широко использует “Хонда”, отражая попытки “Ямахи” вытеснить ее с позиции лидера мирового рынка по производству мотоциклов. Стратегия “Хонды” заключается в разработке широкого спектра продукции с такой скоростью, какую “Ямаха” не может поддерживать. За 18 месяцев “Хонда” ввела 113 моделей (новых или модифицированных прежних).

Внедрение новых технологий отражается на дизайне новых продуктов и услуг, а также на самом процессе производства. Многие из них основаны на использовании компьютеров, роботов и информационных технологий. На эти цели в США ежегодно тратится около 200 млрд долларов.

Непрерывное совершенствование

Под непрерывным совершенствованием понимается выбор корректных мер оценки деятельности, получение внутренних и внешних откликов на текущую деятельность, формулировка целей для дальнейшего совершенствования и вовлечение всех служащих в процесс изменений.

Для создания творческой, состязательной атмосферы, некоторые фирмы перестраивают свою структуру, передавая ответственность за принимаемые решения подразделениям нижнего уровня. Другие идут еще дальше, создавая группы межфункциональной координации и разрушая существующие барьеры между некоторыми функциями в бизнесе. Ряд фирм реорганизуют свою структуру по горизонтальному (или молекулярному) типу, в котором отдельные группы служащих представляют разные функциональные области, организованные вокруг каждого участка рынка и соответствующих процессов. Ориентация на потребителя позволяет лучше учитывать его запросы, ускорить доставку продукции и повысить эффективность производства. И, наконец, еще одним направлением совершенствования является реинжениринг, или радикальная перестройка структуры производства.

Операционный менеджмент в организации

В этом разделе мы рассмотрим роль операционного менеджмента в структуре организации и способы его взаимодействия с другими функциональными областями.

Операционный менеджмент как функциональная область

Рис. 1.5 показывает, что операции – это одна из многих функций организации. Большие компании обычно создают для этой функции отдельное подразделение. Однако многие из показанных функций пересекаются друг с другом, поэтому их координация важна для достижения целей организации.

Операционное (или производственное) подразделение организации обычно отвечает за преобразование входа в готовую продукцию или услуги. Отдел эккаутинга собирает, обобщает и интерпретирует финансовую информацию. Отдел маркетинга организует заявки на производимую продукцию. Финансовый отдел управляет вложениями капитала компании. Отдел кадров нанимает и повышает квалификацию сотрудников. Транспортный отдел доставляет исходные материалы (вход) от поставщиков и готовую продукцию (выход) - потребителям. Инженерный отдел разрабатывает дизайн готовой продукции или услуг, а также рациональные способы производства. Конечно, список и конкретные функции структурных подразделений варьируются в широком спектре в зависимости от самой организации.

Операционные менеджеры в своей работе применяют разнообразные знания и умения: численный анализ для решения задач; информационные системы для управления большими массивами данных; концепции организационного поведения для распределения работ и управления рабочей силой; методы международного бизнеса для правильного размещения филиалов, выбора технологий и управления запасами.

Иллюстрируя массовость применения операционного менеджмента в реальной работе фирм, можно отметить, что по результатам исследования, проведенного в 1987 году в США, около 45% менеджеров фирм имели базовую подготовку по операционному менеджменту. Обычно это вице-президенты, отвечающие за работу инженерных подразделений, складского хозяйства, гарантийного обслуживания.

Операционный менеджмент как объединяющий элемент

Рис. 1.6 показывает пересечение функциональной области операционного менеджмента с остальными областями. Решение, принятое для одной области, влияет на все другие. Очень часто в организациях создаются искусственные барьеры между отдельными функциональными подразделениями, работы или задания передаются между ними последовательно, что существенно снижает скорость и эффективность принимаемых решений. В таком случае ввод нового межфункционального подразделения может быть выгоден для организации. Например, для фирмы “Hallmark Cards” этот шаг сократил время разработки новой продукции на 50%.

 

Принятие решений в операциях. Процесс ринятия решений – ключевой вид деятельности менеджера, включая область операционных функций. Он состоит из следующих шагов:

1.      Формулировка и точная постановка проблемы.

2.      Сбор информации, необходимой для анализа подходящих вариантов решения.

3.      Выбор и реализация решения.

Типы решений, принимаемых операционным менеджером, можно разделить на три категории: стратегические, конструкторские и операционные.

Стратегические решения влияют на будущее компании. Например, операционный менеджер должен помочь ей в выборе приоритетов в конкурентной борьбе; подсказать, как организовывать ресурсы – вокруг продукции или процессов производства; какие критерии качества и системы его контроля выбрать.

Конструкторские решения касаются процесса производства. Очень часто такие решения принимаются на достаточно длительные сроки. Например, операционный менеджер должен решить, какие будут типы заказов на работу, какое оборудование потребуется для их выполнения, где это оборудование разместить, как планировать работу подразделений.