Введение в операционный менеджмент (стр. 4 )

Стратегические выборы

Руководство формирует корпоративную стратегию в процессе трех стратегических выборов:

·         определение перспектив организации;

·         отслеживание изменений во внешнем окружении и приспособление к ним;

·         идентификация и развитие конкурентных преимуществ организации.

Перспективы. Для определения перспектив фирмы необходимо дать ответы на следующие вопросы:

·         Какого рода бизнесом мы занимаемся? К чему мы должны придти через 10 лет?

·         Кто наши потребители (или клиенты)?

·         Каковы наши основные принципы работы?

·         Какая наша главная цель – получение прибыли, рост фирмы или доли на рынке?

Понимание перспектив фирмы помогает менеджерам задумывать и проектировать новые изделия и услуги. Если перспективы определены слишком широко, фирма может попасть в области, в которых она не имеет никакого опыта деятельности. Если перспективы определен слишком узко, фирма может пропустить многообещающие возможности.

Окружающая среда. Внешняя деловая среда, в которой фирма действует, изменяется непрерывно, поэтому должен идти непрерывный процесс приспособления к ней. Адаптация начинается с анализа окружающей среды, в процессе которого менеджеры контролируют социально-экономические тенденции в ее пределах, включая промышленность, рынок и общество, для определения потенциальных возможностей или угроз деятельности фирмы.

Основная причина просмотра окружающей среды состоит в необходимости сохранения конкурентоспособности. Конкуренты могут получить преимущество, расширяя производство, улучшая качество или снижая затраты. Новые участники рынка или конкуренты, предлагающие альтернативы изделиям фирмы или ее сервисам, могут угрожать интересам фирмы. Другие важные факторы окружающей среды включают в себя экономические тенденции, технологические и социальные изменения, политические условия, доступность ресурсов, потребности клиентов и возможности поставщиков. Так социальное и политическое движения против курения и запреты на курение в общественных местах вынудили основных производителей сигарет вкладывать средства в другие изделия или увеличить свое присутствие на тех рынках, где курение все еще социально приемлемо.

Изменения в окружающей среде могут заставлять компании пересматривать текущие стратегии. В конце 1980-ых и в начале 1990-ых, деловая активность проходила в особенно бурной окружающей среде. Для этого исторического периода характерны медленный рост ряда рынков, более сложная и дорогая технология, сокращение сроков службы изделий и усиление международной конкуренции. Некоторые компании сумели адаптироваться к таким изменениям, но многие потерпели крах.

 

Конкурентные преимущества. Одного искусства управления недостаточно для адекватного реагирования на происходящие в окружающей среде изменения, необходима еще и корректировка корпоративной стратегии. Преуспевают те фирмы, которые активно используют свои сильные стороны в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества могут быть достигнуты в следующих областях:

1.      Персонал. Хорошо обученный и обладающий универсальными навыками персонал - преимущество, которое позволяет организациям отвечать на потребности рынка соответствующим образом. Это особенно важно в сервисных организациях, где клиент имеет прямой контакт со служащими.

2.      Инфраструктура. Хорошее расположение офисов, складских и производственных помещений - серьезное преимущество, так как подготовка выпуска новых изделий или услуг может быть выполнено быстро. Кроме того, гибкая инфраструктура упрощает работу с широким спектром изделий или услуг и обеспечивают конкурентное преимущество.

3.      Рыночный и финансовый опыт работы. Организация, которая может легко привлекать капитал, рынки и продавать свои изделия, также имеет конкурентное преимущество.

4.      Системы и технологии. Организации с опытом работы в информационных системах будут передовыми в отраслях промышленности, которые интенсивно используют информационные ресурсы, например - в банковских системах. Наличие патентов на новые технологии - также большое преимущество.

Исследование, проведенное Портером в 1990 году, показало, что компании, ставшие мировыми лидерами, использовали стратегии, которые основывались на их конкурентных преимуществах. Они достигали этого разрабаткой новых изделий, внедрением новых технологий производства, совершенствованием программ обучения, использованием методов управления качеством и улучшением отношений с поставщиками. Некоторые новшества были революционными изменениями в стратегии, но многие из них представляли собой ряд небольших, постепенных изменений. Такие компании всегда готовы к соответствующим действиям при изменении окружающей среды, как внутри страны, так и вне ее. Например, шведский Volvo ожидал возрастание международного интереса к безопасности автомобилей и получил конкурентное преимущество, подчеркивая в рекламных кампаниях достижения в безопасности своих автомобилей. Эта стратегия потребовала изменений в технологии производства автомобилей. Но такой подход требует непрерывного движения в выбранном направлении. Теперь же много и других автомобильных компаний уделяют пристальное внимание повышению безопасности автомобилей. Конкуренты в конечном счете настигнут компанию, которая остановится в развитии. Например, корейские компании уже достигли уровня японских в массовом производстве видеотехники, а бразильские - технологий, не уступающих итальянским в производстве кожаной обуви.

Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия может включать покупку иностранные комплектующих или услуг, отражение угроз, исходящих от внешних конкурентов, или планирование способов проникновения на иностранные рынки. Один из путей для этого - создание стратегических союзов. Стратегический союз – это соглашение с другой фирмой, которое может быть в форме

 

·         Совместных работ

·         Совместных предприятий

·         Лицензирования технологий

 

Совместные работы возникает, когда две организации соглашаются работать вместе к взаимной выгоде. Такие отношения обычны при работе с поставщиками, хотя встречаются и нестандартные варианты. Например, фирма Kodak заключила соглашения с IBM, Businessland, и DEC, чтобы пользоваться их информационными системами, таким образом освобождая Kodak от потребности в отделе информационных систем. В таких случаях должен быть тщательно определен порядок сохранения конфиденциальности данных.

В совместном предприятии две фирмы соглашаются совместно производить изделие или обслуживать клиентов. Такой вариант используется фирмами для получения доступа к внешним рынкам. Внешняя фирма обычно поставляет технологию и делится опытом производства изделия или услуги, а местная фирма поставляет ресурсы для него, включая местных рабочих и умение управлять ими.

Лицензирование технологии - форма стратегического союза, в который одна компания лицензирует производство или методы обслуживания для другой фирмы. Лицензии могут использоваться, чтобы получить доступ к внешним рынкам. Например, 84 процента от всех лазерных принтеров, продаваемых сегодня, использует технологию печати, лицензированную фирмой Canon из Японии.

 

Другой способ входа в глобальные рынки состоит в том, чтобы перенести деятельность в другую страну. Однако следует учитывать, что то, что работает хорошо дома, может не работать за рубежом. Экономическая и политическая среда или потребности клиентов могут быть очень различны. Например, фирма McDonald обнаружила, что привлечение клиентов к в Москве – нелегкое дело после трехкратного повышения цен на продовольствие. Через два года после открытия первого ресторана число его клиентов понизился от 60,000 в год до 30,000. Фирма критиковалась за нацеленность на богатых людей, поскольку цена завтрака приблизилась к минимальному месячному доходу среднего москвича. Тогда фирма McDonald объявила, что для уменьшения цен рестораны не будут включать в них 28- процентный налог на добавленную стоимость. А поскольку Макдоналд все еще был должен оплатить налоги по прежней системе, воздействие этого решения на прибыль было огромно. Опыт Макдоналда демонстрирует, что для успешной зарубежной деятельности в корпоративной стратегии должна учитываться таможенная и экономическая ситуация в других странах.

Маркетинговый анализ

Одним из ключей к успеху в разработке управляемой потребителем операционной стратегии как для производственных, так и сервисных фирм является понимание того, что хочет клиент и как это сделать лучше, чем у конкурентов. Маркетинговый анализ сначала делит клиентов по рыночным сегментам. Затем формулируются потребности каждого сегмента таким образом, чтобы могла быть разработана соответствующая система операций. В этом разделе мы рассмотрим концепции рыночной сегментации и оценки потребностей.

Сегментация рынка

Сегментация рынка – это процесс идентификации групп клиентов с близкими характеристиками, чтобы сделать возможным проектирование и выпуск продукции или услуг, в которых группа нуждается. Если говорить в общем, для сегментирования рынка аналитик должен решить, какие черты характерны для каждого сегмента. Только тогда может быть разработана качественная программа маркетинга и создана эффективная система операций для поддержки этой программы.

 

Для сегментации могут быть использованы следующие характеристики:

 

1.      Демографические факторы. Возраст, доход, образовательный уровень, основное занятие, место проживания - примеры факторов, которые могут помочь в процессе сегментирования.