Введение в операционный менеджмент (стр. 3 )

Операционные решения (часто называемые операционной инфраструктурой) принимаются тогда, когда все оборудование уже установлено. Операционный менеджер должен определить лучший способ прогнозирования спроса на продукцию, подходящих поставщиков, тип складского хозяйства, как выравнять объемы производства за короткие промежутки времени, какие типы продукции и в каком количестве выпускать, применять ли системы реального времени, приоритеты потребителей или выполняемых работ, как распределить имеющиеся ресурсы.

 

Взаимодействие областей решений. Решения, принимаемые операционным менеджером, должны отражать корпоративную стратегию. Планы, тактика и сами действия над операциями должны быть взаимосвязаны и поддерживать друг друга. Например, решения для процессов, качества продукции, производственных мощностей и складского хозяйства не могут приниматься изолированно друг от друга. Хорошее решение для отдельной области может оказаться плохим для всей организации.

 

Стратегия и анализ. Менеджер должен работать со стратегической информацией (видеть общую картину) так же хорошо, как и с аналитической и тактической. Так планирование, которое требует детального анализа и многочисленных связанных между собой решений, может иметь решающее финансовое воздействие на фирму с миллионым оборотом с риском несвоевременного завершении строительства электростанции или гостиницы.

Многое в тактическом планировании зависит от тщательности анализа. К счастью, операционные менеджеры имеют широкий выбор аналитических методов, от простых типа pencil-and-paper до сложных компьютерных. И стратегия и анализ необходимы и дополненяют друг друга.

 

Межфункциональная координация. Межфункциональная координация необходима для эффективного операционного менеджмента. Многие из перечисленных ранее областей решений не уникальны для отдельных подразделений. Например, и маркетинговый, и финансовый менеджеры должны иметь дело с проблемой качества, процессом производства, размещения оборудования, подбора персонала. Следовательно, если в операционном менеджменте внедряются новые способы повышения качества, снижения затрат, ускорения поставок, другие подразделения тоже могут захотеть применять эти методы. Управление в этом случае требует общей координации и разрушения межфункциональных границ.

Рассмотрим, как другие функциональные области взаимодействуют с операциями. Возможно самая сильная связь существует с функцией маркетинга, которая определяет потребность в новых изделиях и услугах и размере спроса на существующие. Операционные менеджеры для эффективного удовлетворения этого спроса должны соединить человеческие и финансовые ресурсы. Операционный менеджер должен рассмотреть расположение существующих подразделений и варианты размещения новых, причем его проект для сервисных служб должен соответствовать образу, созданному маркетологом. Маркетолог формирует заявки для потребителей, которые должны быть согласованы с текущими возможностями производства. Требования, сформулированные для удовлетворения спроса, определяют планирование производственных норм и мощностей.

Операционному менеджеру также необходима информация от эккаунтинга для понимания текущей ситуации. Финансовые показатели помогают ему оценить стоимость рабочей силы, прогнозировать доход от внедрения новых технологий и повышения качества продукции. Бухгалтерский учет может помочь операционному менеджеру контролировать основные показатели производства в процессе развития методов их оценки.

В процессе управления капиталовложениями компании, финансовая функция влияет на выбор вариантов вложений средств в новые технологии, перепроектирование технологических схем, увеличение производственных мощностей и управление запасами. Точно так же функция управления кадрами взаимодействует с операциями при найме и повышении квалификации рабочих при введении новых процессом и видов работ. Инженерная функция также может влиять на операции. При проектировании новых изделий это должно гарантировать отсутствие дорогостоящие спецификаций или превышение доступных производственных мощностей.

 

Способы достижения взаимно-функциональной координации. С этой целью может использоваться несколько подходов. Каждая организация должна выбрать такое их сочетание, чтобы получить продвижение в необходимом направлении.

·         Корпоративная стратегия должна быть задана руководством как отправная точка, давая каждому подразделению возможность видеть, что нужно делать, чтобы помогать достижению целей всей организации.

·         Организационная структура и иерархия управлений может быть перестроена для улучшения взаимно - функциональной координации. Наличие ведомственных границ может работать против интеграции, создавая замкнутые фрагменты в структуре организации. Взаимно - функциональная координация увеличивается, когда руководство перераспределяет ответственность за принятые решения на нижние уровни в организации.

·         Процесс задания целей и система поощрения могут повысить межфункциональную координацию. Полезно создание временных коллективов из специалистов разных профилей для решения конкретных проблем.

·         Совершенствование информационных систем также повышает уровень координации. Информационное обеспечение должно соответствовать потребностям каждого функционального менеджера. В то же время доступ к общим информационным ресурсам помогает согласовывают усилия менеджеров из различных подразделений и позволяет им принимать решения в соответствии с целями всей организации. Информационная система обеспечивает исходные данные для решений, а современные телекоммуникационные системы типа электронной почты и видео-конференций дают возможность деловых контактов независимо от расстояний и границ.

·         Неформальные общение – еще одна возможность улучшения взаимопонимания специалистов в организации. Общие кафетерии, комнаты отдыха и социальные программы объединяют служащих также, как и общее обучение и программы развития.

·         Подбор служащих – еще один рычаг межфункциональной координации. Конечно, в первую очередь служащие должны быть компетентны в их собственных предметных областях.

Оптимальное сочетание подходов зависит от конкретного типа организации. Некоторые организации нуждаются в большей координации чем другие. Наибольшая потребность в ней возникает, когда функциональные подразделения разобщены (вследствие организационной структуры или расстояния), организации - большие, много видов продукции или сервис настроен на конкретных потребителей. То же самое относится и к организациям, которые имеют непосредственный контакт с клиентом.

Операционный менеджмент как оружие в конкурентной борьбе

Деловые и правительственные лидеры все более и более признают важность вовлечения организаций в целом при формировании стратегических решений в глобальной конкурентной борьбе.

В значительной степени из-за иностранной конкуренции и стремительного развития новых технологий, фирмы конкурируют не только в предложении новых товаров и услуг, творческом маркетинге и квалифицированной финансовой стратегии, но также и в уникальных достижениях в операциях. Организация, которая может предлагать высококачественные изделия и услуги за низкие цены - первый конкурент на рынке.

Операционные стратегии

Формирование ориентированной на конечного пользователя операционной стратегии начинается с процесса, называемого маркетинговым анализом, в процессе которого определяются категории возможных потребителей продукции, основные требования к ней, а также возможные конкуренты. Этот анализ имеет дело с внешней по отношению к организации средой. Затем формулируется корпоративная стратегия, обеспечивающая создание функциональной структуры организации в соответствии с ее целями. Зная категории возможных клиентов, разрабатывают систему приоритетов в конкурентной борьбе, т.е. ресурсы и силы, которыми фирма должна обладать, чтобы удовлетворить спрос клиентов на свою продукцию. Эта система приоритетов вместе с предполагаемыми направлениями развития фирмы, например - глобальными стратегиями и планом выпуска новых изделий или услуг, являются основой для разработки функциональных стратегий, или целей и долгосрочных планов в каждой из функциональных областей. Стратегический план обеспечивает формирование функциональных планов в соответствии с требованием достижения общих целей.

На рис.2.1 показано, как корпоративная стратегия, маркетинговый анализ, система приоритетов в в конкурентной борьбе и функциональные стратегии связаны между собой.

 

Разработка операционной стратегии включает в себя использование проектных и оперативных решений. При этом она подразумевает непрерывное межфункциональное взаимодействие. Например, операциям необходима обратная связь от маркетинга, чтобы определить, какие мощности следует ввести по каждому виду производимой продукции, и обратная связь с финансовым подразделением для финансирования ввода дополненительных мощностей. Далее будет рассмотрена связь между корпоративной и операционной стратегиями и типы необходимых обратных связей.

Корпоративная стратегия

При любом типе организации руководство должно планировать ее долгосрочное будущее. Корпоративная стратегия - план организации, который определяет ее деловую активность, перспективы и основные цели развития. Она включает в себя и деловую стратегию, как выбор основных методов и средств конкурентной борьбы. Это может быть производство стандартизированных изделий или изделий на заказ, либо конкуренции на основе низких цен или оперативной поставки продукции. Корпоративная стратегия обеспечивает общее направление, которое служит рамками для выполнения функций всей организации.