Особенности эффективного применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте (стр. 4 )

За период 2005–2009 гг. сокращено более 3500 рабочих мест в связи с передачей отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям, предоставляющим аутсорсинговые услуги. В этот же период на условиях аутсорсинга были задействованы около 2800 человек, заключено 53 аутсорсинговых договора на оказание работ, услуг.

Наибольшее количество работников были передано из штата на условиях аутсорсинга по следующим видам деятельности:

1)  уборка производственных и служебных помещений: 2005 г. – 132 чел.;
2006 г. – 790 чел.; 2007 г. – 1244 чел., что в итоге составляет 42,6 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005 – 2007 гг.

2)  охрана объектов железнодорожного транспорта: 2005 г. – 118 чел.; 2006 г. – 691 чел.; 2007 г. – 380 чел., что составляет 23,4 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005 – 2007 гг.

3)  средний ремонт пути: 2005 г. – 365 чел.; 2006 г. – 396 чел.; в 2007 г. передача персонала из состава не осуществлялась. Общее количество переданного персонала из штата за период 2005–2007 гг. составило 15 %;

4)  обслуживание пассажиров в поездах: 2005 г. – 278 чел.; 2006 г. – 48 чел.; 2007 г. – 146 чел., что составляет 9,3 % от общего количества переданного персонала из штата за период 2005–2007 гг. В 2008–2009 гг. передача персонала из штата на условиях аутсорсинга не осуществлялась.

Фактические затраты ДвостЖД – филиала – на оплату услуг аутсорсинговых компаний за период 2005–2010 гг. составили 2 009 230 тыс. руб., затраты при условии выполнения работ собственными силами – 2 204 066 тыс. руб. Сравнительный анализ затрат на оплату аутсорсинговых услуг при условии выполнения тех же услуг, но собственными силами, представлен на рис 3.

Рис. 3. Сравнительный анализ затрат аутсорсинга

Необходимо заметить, что на ДвостЖД – филиале , – как и на многих других предприятиях железнодорожного транспорта, вывод малоквалифицированных работ на аутсорсинг почти закончен.

Следующим этапом внедрения аутсорсинга является реализация проектов, причем с наиболее глубокими технологическими решениями, ориентируемых на сильных, надежных и добросовестных подрядчиков. Для развития аутсорсинга на предприятиях планируется привлечение частных поставщиков услуг по подбору и предоставлению персонала.

Однако необходимо заметить, что привлечь лизинговые агентства для подбора квалифицированного персонала рабочих специальностей для предприятий железнодорожного транспорта в период «сезонных пиков» достаточно сложно, так как после прекращения использования «арендованного персонала» направить работников на предприятия другой сферы деятельности не представляется возможным, поскольку эти работники не обладают необходимыми навыками и знаниями, а подготовка квалифицированного персонала рабочих специальностей для любых производств и предприятий требует значительных материальных затрат.

С другой стороны, необходимо признать, что передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов на аутсорсинг, где требуется специально обученный квалифицированный персонал, без ущерба для фирмы-заказчика невозможна. Сокращая рабочие места или осуществляя перевод работников в аутсорсинговую фирму, компания тем самым теряет опытных работников, которые знали о своей работе все «от и до». В свою очередь, высококвалифицированные работники чаще всего не соглашаются на перевод в другую компанию с менее выгодными условиями труда, а если и соглашаются, то только на время, для того, чтобы найти работу с более подходящими условиями.

Исключение составляет привлечение работников в организации пассажирского скоростного и высокоскоростного сообщения. Укомплектование поездных бригад проводниками пассажирских вагонов в летний период осуществляется за счет студентов железнодорожных вузов и техникумов, нетранспортных учебных заведений и аутсорсинговых предприятий. Это позволяет выполнять установленные показатели работы, однако оценить экономическую эффективность применения аутсорсинга невозможно без анализа качества обслуживания пассажиров в поездах. Проводимые Федеральной пассажирской дирекцией проверки выявили нарушения в обслуживании пассажиров работниками аутсорсинговых компаний. Так, например, на Приволжской, Северо-Кавказкой, Горьковской, Забайкальской, Юго-Восточной дорогах осуществлялось неправильное ведение поездной документации, имело место неправильное оформление документов у поездных бригад и ведение маршрутных листов. Кроме того, при проверке работы поездных бригад отмечено низкое качество знаний проводниками пассажирских вагонов нормативных документов, к которым относятся: правила технической эксплуатации железных дорог РФ, инструкции по сигнализации на железных дорогах РФ и другие, регламентирующие порядок и безопасность движения на железнодорожном транспорте. Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга в и в его подразделениях принесло положительный результат, однако был выявлен ряд следующих серьезных проблем: недостаточность регламентированности и прозрачности в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями; отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом; низкий уровень обоснованности принятия решений вследствие недостаточности, с одной стороны, специализированных инструментов планирования, а с другой – оценки последствий их реализации; отсутствие четко разработанных методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений; ограниченный объем информации о состоянии и качестве управления аутсорсингом в структурных подразделениях.

В ходе анализа подходов и методов, которыми руководствуются предприятия при определении оценки эффективности аутсорсинга после его внедрения, было сделано заключение, что предприятия применяют такой метод оценки, в основе которого лежит принцип «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Предприятия, применяя данный принцип, разрабатывают методику сравнения. Однако заметим, что предприятие-заказчик по этой методике может ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг реальными показателями фирма-заказчик уже не располагает. Поэтому данная методика оценки работы аутсорсера недостаточна корректна.

Для оценки состояния аутсорсинга, применяемого на ДвостЖД – филиале , за период с 2005 по 2009 гг. нами была изучена внутренняя среда аутсорсинговых взаимоотношений по следующим срезам: кадровому, организационному, производственному, финансовому.

Изучение причинно-следственных связей по каждому срезу проводилось посредством моделирования с применением диаграммы Исикавы (рис. 4).

Рис. 4. Факторы, влияющие на эффективность применения аутсорсинга

Следуя логике исследования, был проведен SWOT-анализ, в результате которого установлены связи между факторами. Далее в целях подтверждения полученных данных нами был использован метод ранговой корреляции.

Наиболее важное значение для развития аутсорсинга, по мнению экспертов, имеет следующее:

1)  наличие опыта аутсорсинговой работы, который позволяет развивать эффективный бизнес аутсорсинговых услуг на ДвостЖД – филиале ;

2)  четкое формулирование «Заказчиком» своих требований дает возможность выстраивать долгосрочные отношения.

Негативной стороной развития аутсорсинга на ДвостЖД – филиале - является высокая доля заработной платы персонала аутсорсинговой компании (около 90 %) в стоимости контракта, краткосрочный период действия договора и отсутствие взаимосвязанных показателей для оценки применения аутсорсинга. Эти факторы сдерживают развитие эффективных взаимоотношений на долгосрочной основе.

Кроме того, установлено, что мнения экспертов не совпадают в отношении скрытых угроз, в силу этого оценить их с точки зрения важности и степени влияния на развитие аутсорсинга довольно сложно. Несогласованность мнений экспертов обусловлена тем, что эксперты ДвостЖД – филиала рассматривают влияние угроз на аутсорсинг с точки зрения заказчика услуг, а эксперты аутсорсинговых предприятий – с позиции исполнителя.

Основными угрозами, влияющими на эффективное развитие аутсорсинга, эксперты ДвостЖД – филиала – считают снижение привлекательности труда в аутсорсинговых компаниях вследствие невысокой заработной платы и минимальных социальных льгот работников аутсорсинговых предприятий. Второй по значимости угрозой является потеря контроля над компанией-исполнителем. Такая угроза достаточно реальна, так как на ДвостЖД – филиале – отсутствует четко проработанная система оценки эффективности применения аутсорсинга.

Эксперты аутсорсинговых компаний основными угрозами, влияющими на аутсорсинг, считают правовые риски вследствие отсутствия в законодательстве четких норм, регулирующих аутсорсинговую деятельность. Второй угрозой, тормозящей развитие аутсорсинга, является снижение привлекательности труда в компаниях. В аутсорсинговых предприятиях заработная плата и социальные льготы по одним и тем же специальностям значительно ниже, чем на ДвостЖД – филиале . Аутсорсинговым предприятиям приходится уменьшать расходы (снижать заработную плату и социальные льготы) вследствие низкой стоимости контракта. Прибыль, заложенная в стоимость аутсорсинговых контрактов, не превышает 5–7 %. Дальневосточная железная дорога – филиал – не может увеличивать стоимость контрактов, поскольку работает в рамках сформированного бюджета.

По результатам SWOT-анализа установлено, что основные стратегические цели аутсорсинга – это создание эффективных взаимовыгодных отношений и получение в конечном итоге экономического эффекта: для ДвостЖД – филиала – в виде снижения затрат, для аутсорсинговых предприятий – получения прибыли.

Помимо этого, для развития аутсорсинга планирует разработать и внедрить стандарты качества аутсорсинговых услуг. Однако заметим, что система менеджмента качества является не единственной системой управления качеством. Новым подходом к обеспечению качества является философия Total Quality Management (TQM) – концепция всеобщего менеджмента качества, концепция «Шесть сигм». Моделями TQM являются: Национальная премия качества имени Малколма Болдриджа, Европейская модель совершенства EFQM.